工作动态第三期-麦肯锡-江苏电力管理咨询全案

第1页第03期江苏省电力公司“国际比较”工作办公室2003年03月29日内容提要内容提要◆公司主要业务骨干与部分部室负责人接受访谈◆项目第一阶段汇报会议召开◆国际合作伙伴初选名单确定◆公司项目工作小组成员继续参加培训◆公司本部与基层单位“国际比较”工作动态◆下周（3月31日～4月4日）工作计划一、公司主要业务骨干与部分部室负责人认真接受访谈为了深入了解江苏电力关键管理流程的细节，在公司项目工作小组人员的配合下，麦肯锡工作人员于3月24日～27日分别对3位部室主任、19位公司本部业务处负责人、2位基层供电公司生产副总经理进行了访谈。各位业务骨干认真接受访谈，对公司主要管理业务积极深入地给麦肯锡工作人员进行讲解。本周主要访谈了财务与产权部项目处、资金处、电价处、预算处的负责人，人力资源部一位副主任及领导班子管理处、董事与监事管理处、组织处、专业人才管理处、工资管理处、社会保险处、培训管理处的负责人，生产运营部输电二处、综合处的负责人，规划与计划部规划处、项目处、经营计划处、投融资处的负责人，工程建设部主任及综合处的负责人，调度通信中心主任，两个基层供电公司生产副总经理。二、项目第一阶段汇报会议召开项目联合工作小组3月27日下午在公司360会议室召开第一阶段工作汇报会议，内容为项目进展汇报、业绩理念调研及访谈结果汇报、寻找国际合作公司介绍，以及下一步工作计划。公司党委书记、总经理寇士清，党委副书记、副总经理费圣英，总经理助理田均安，总经理助理兼总经理工作部主任张怀廉，副总工程师兼企业管理部主任徐建亭，副总工程师甄玉林，副总政工师兼人力资源部主任郑惠民，总经理工作部（国际合作部）、人力资源部、规划与计划部、财务与产权管理部、生产运营部、电力营销部、农电部、科技环保部、工程建设部、调度通信中心的主要负责人，苏源电力咨询公司、上海华东电力咨询有限公司主要负责人，公司项目工作小组成员，McKinsey（上海）咨询有限公司资深董事华强森、董事徐浩洵、副董事王炬、McKinsey工作小组成员参加了会议。McKinsey（上海）咨询有限公司董事徐浩洵首先就本次汇报会的目的进行了说明，公司副总工程师兼企业管理部主任徐建亭对项目联合工作小组两周来的工作进展情况进行了汇报，接着McKinsey公司王炬、陈岚、徐浩洵分别就公司业绩理念调研及访谈结果、国际合作公司的选择进行了汇报。与会人员就业绩理念调研及访谈结果、国际合作公司的选择进行了热烈讨论，提出了很多建设性意见，最后，寇总做了总结讲话。寇总指出：业绩理念调查反映出的问题虽然很客观，但还有一定局限性，原因是企业发展的历史阶段造成的，希望通过一段时间的工作能够了解清楚江苏电力到底与国际先进电力公司存在多少差距，能够对什么是真正的国际先进电力公司进行综合描述，在此基础上，给出江苏电力的目标与模式，给出达到战略目标的捷径。希望通过努力在2～3年内提升公司的管理水平，同时给中国电力行业提供借鉴。三、国际合作与交流准备工作（一）国际合作的目标、目的与筛选标准宏伟目标筛选标准•输配电业务：同时拥有输配电业务的公司（配电业务比输电业务享有更大的优选权重）•宏伟目标筛选标准•输配电业务：同时拥有输配电业务的公司（配电业务比输电业务享有更大的优选权重）•规模：收入具备可比规模•国际化：具备国际扩张能力和意愿•声誉：在管理、业务方面拥有最佳做法的声誉•合作意愿：具备开放的合作意愿目的•分享国际一流的管理流程，技术和人员培训••分享国际一流的管理流程，技术和人员培训•与合作对象展开对标工作有助于学习业内最佳做法，并扎实的确定改进领域通过卓越的领导,国际最佳的管理流程,先进的技术和一流人才,把江苏电力建成世界领先的输配电公司（二）工作进展（1）准备好了江苏电力介绍文件和信函；（2）初步筛选出潜在合作伙伴。四、公司项目工作小组成员继续参加培训本周主要介绍了战略规划的有关知识，内容包括：战略与战略规划流程的涵义、战略规划流程的目的与原则、战略规划组织架构的最佳典范公司举例、公司战略规划人员的角色、提高战略规划的水平的关键成功因素与需要慎防的陷阱、战略规划主要内容等。（一）战略与战略规划流程的概念战略是一系列决策，它们决定公司应在市场中的哪些领域竞争及如何进行竞争，完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动，对公司是否能实现其目标有着决定性的影响。战略规划流程就是将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导目标；通过在公司不同层面的沟通和协作，在公司各层面形成一个有共识的战略行动纲领；可以通过正式的或非正式的渠道；形式可以是自上而下的或自下而上的。战略规划流程的目的是制定公司整体以及各业务群/运作公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，以保障业务持续获利的发展；帮助公司领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导和明确公司发展方向，而不再是对日常工作中进行“救火”式的干预。战略规划流程的原则是总经理和业务群/运作公司负责人最终负责各自相应的战略规划；总经理及公司其他相关领导投入大量时间对各业务群/运作公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性和一致性；战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础；战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要。（二）提高战略规划的水平的关键成功因素◆相信战略的重要性◆相信必须「提高战力」◆愿意放弃一些东西◆了解起点的情况和渐进的方法◆将总体想法根据具体的管理风格，优势/劣势和行业等进行细化◆通过解决实际问题来边做边学◆关注“软性”问题--文化和思维方式的改变与流程的改变一样重要◆投入适当的时间/资源◆由曾在别处实际操作的人参与规划流程◆最佳典范公司中具备专业技能的管理人员◆新员工◆咨询顾问（三）提高战略规划的水平需要慎防以下陷阱◆低估变革所带来的挑战◆过高估计起点的水平◆文化/思维方式的变化◆来自各部门，各业务单元的阻力◆对时间和资源的需求过低估计◆在推广之前没有对新流程进行试点◆对业务单元提供的人员和咨询支持不足与各方人员缺乏沟通只有总部幕僚人员介入，而无业务单元的整体参与五、公司本部与基层单位“国际比较”或“同业比较”工作进展情况与要求（一）公司下达了《关于公司系统开展“国际比较”自我分析与选定标杆阶段的工作意见》的文件为便于公司系统开展好“国际比较”工作，公司以苏电企[2003]446号文下达了《关于公司系统开展“国际比较或同业比较”自我分析及选定标杆阶段的工作意见》的文件。文件要求公司系统有关单位应着重做好本单位管理现状的自我分析和选定比较标杆的工作，全面分析，查找差距，选定开展“国际比较”或“同业比较”的标杆，进行对标学习，实现“同类可比、同行领先”。文件明确了公司系统有关单位自我分析及选定标杆阶段的的重点工作、主要工作内容与工作要求。（二）本部有关部室积极配合项目工作小组工作为配合麦肯锡咨询公司的诊断咨询工作，本部有关部室积极安排人员接受项目工作小组成员的访谈，有力地促进了公司“国际比较管理咨询项目”的开展。（三）本部有关部室认真开展自我分析本部有关部室按照苏电企[2003]336号文的要求，认真开展自我分析，部分部室已经描绘出一定数量的流程图。（四）徐州供电公司以徐电企〔2003〕167号文下发了《关于核心产业开展“国际比较”工作的实施意见。明确了总体目标、工作步骤与方法，以及具体工作要求。3月24日，召开首次“国际比较”工作协调会。（五）常州供电公司在深刻领会和理解开展国际比较/同业比较工作的精神和要求的基础上，制定了工作打算，将同业比较和创建国电系统国际一流供电企业紧密联系起来，将国际比较/同业比较小组成员分成若干个专业组，每个专业组负责一个专题，进行自我分析。小组成员定期召开分析会，掌握工作进度，互相讨论和沟通。（六）镇江供电公司制定了详细的自我分析阶段工作计划，主要包括：总体步骤和目标、主要比较专业和重点、工作要求。其主要工作分三步进行：收资策划（3月15—3月30日）、编写报告（3月31日—4月15日）、汇总分析（4月15日—4月25日）。（七）有关工作要求按照苏电企[2003]336号文和苏电企[2003]446号文的要求，国际比较自我分析阶段的工作应该在4月底之前完成，请本部各部室、各有关单位在前一段时间努力工作的基础上，抓紧时间、集中精力，确保高质量地完成任务。五、项目小组下周（3月31日～4月4日）工作计划项目联合小组3月27日下午在公司360会议室举行的第一阶段汇报会议上，制定了下周（3月31日～4月4日）工作计划：1、收集6大管理流程的最佳做法，负责人：McKinsey魏建中、康岚；2、重点完成三个管理流程的诊断(初稿)，包括：流程图细化、初步差距分析、重点访谈检验假设等。–监管流程，负责人：McKinsey康岚–资本分配流程，负责人：McKinsey魏建中/寇英刚/余涛–风险管理流程，负责人：McKinsey魏建中3、同步推进其他三个管理流程的假设和分析–战略规划流程，负责人：McKinsey魏建中/李来福/黄强–人力资源流程，负责人：McKinsey康岚/王勇/时剑锋–财务预算流程，负责人：McKinsey康岚/魏蓉4、筛选的国际合作伙伴档案准备，负责人：McKinsey殷佳璐/蔡升华/姜志军/徐建军；5、国际合作伙伴联系、跟踪和反馈，负责人：McKinsey殷佳璐/蔡升华/姜志军/徐