绩效考核主要方法

绩效考核的主要方法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法平衡计分卡关键绩效指标绩效考核方法优缺点比较方法优点缺点强制分布法在一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。关键事件法关事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。行为锚定评价法能为评价者提供一行为锚，价结果非常精确。设较为困难。目标管理法有于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗时间。医院绩效考核评估方法平衡计分卡创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家罗伯特卡兰S·Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫诺顿DavidP·Norton)平衡计分卡（BSC)核思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹映了财务财衡量方法之间的平衡长目标与短期目标之间平衡外部和内部的平衡结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡的构成要素---维度：维度体现了医院战略的基本关注点；---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；---行动计划持平衡计分卡每个指标的具体项目计划是了指标与指标值的实现。

平衡计分卡测评的优势---绕医院的战略目,把医院科和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标结考虑统一所有的核心衡量指标。---医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

制定绩效指标的原则具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。可度量是数量化和可衡量的这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。例：妇产科医生绩效指标的考核计分某妇产科医生计分法考核办法⑴基本分（20分①学历5分专分本科,硕士或以上分②专业职称（5分级1分中级3分，副高分正高5分。③从事本专业工作年限（分一加。④现任专业职称履职年限分一加1分某妇产科医生计分法考核办法⑵工作量分（50分医生人数）①每门诊人次分,住院床日分②门诊上环,人流3分,无痛人流4分。③手术剖腹产5,宫肌瘤切除8分子全切,子宫全切﹢淋巴清扫23。④门诊收一名病人入院1分病房接一人入院。⑤主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分主持全科运行病历讨论2分⑥主持一次大抢救分，参与一次大抢救。某妇产科医生计分法考核办法⑶创新分（10分①开展一例新手术分②提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计。某妇产科医生计分法考核办法⑷质量分（20分取扣分的方法。①出现一份丙级病历扣3分②漏报一次传染病扣分。③处方出现一次差错扣2分④下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。十大管理工具：平衡计分卡有资料表明的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略战和管理战略的工具计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。平衡计分卡典型案例：华润集团

华润以贸易起家2000年左右迅速扩张多化到有些失控。是团定对下属个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。六格码六西格玛是世纪90年中期，被通用电器公司）成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四意发现潜在隐藏的问题并预先进行处理不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。典型案例：宝钢集团年宝钢正式引入六西格玛，确立了个六西格玛精益运营带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用2005年宝钢引入了西格玛的设计年，又在科研体系实施了精益流程。六西格已为宝钢创造了数亿元的效益。某医院运用平衡计分卡改进医院绩效考核指标体系的选择、设立指标库：采用文献资料法收集指标参照连续3年院管理年活动的要求关于印年以人为中心，以提高医疗服务质量为主题的医院管理年活动方案〉的通知》[医发(2007)84号]件中要求医院总结的数据(3)结合上海市卫生主管部门的有关;医院沿用的一些考核指;医院此次自设的新指标。过这五个方面设立了医院的考核指标库。、指标选择根据平衡计分卡理念确“财务、内部流程、习与发展、客四个考核角度;其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、医院的年度计划，采用法定初选指标然后采用专家咨询法，征询院内外的专家，最后确立指标。、修指标在完成全院科室的考核体系后对些科室的特殊情况某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。、指标的说明和评分标准详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法具体的化的操的评分标准。、指权重的确立选择院内外长期从事医院管理或学术研究工作，有丰富实践经验的专家名通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。、完成科室平衡计分卡的制作完成各个科室的平衡计分卡，包财、内部流程、学习与发展、客等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。案例案例：棘手的普外绩效考核问题王丽是某医院新上任的人力资源部主任。医院的普外科主任认为她是医院管理专业的博士，请她帮解决一直困扰普外科的绩效考核问题。、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取效益工资，有医生强烈反对，并质问：就算同一种疾病，病人花费500元定比50的治疗效果好吗？

按工作量计算工资后外副主任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做治师、住院医师常常怨声载道，觉得这样下去，前途就没了。、同等资历情况下：医技科室人员的收入比临床要多，他们心里感到很不平衡。、普外科常常加班加点，忙得要死，在质量方面还总扣分，而医院管理人员似乎没有多少事做，每月绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感觉越干越没劲儿。思考与讨论该案例反映了医院绩效考核出现什么问题？如果你是王丽，你如何来解决这个问题？案例中的问题是存在于很多医院中的绩效考评的普遍问题纯强调绩效评价视绩效管理的思想医院抓住了绩效考中的重点之一对员工工作结果的评价通过绩效工资的形式体现出来但其他相关的础性工作是否配合到位岗位分析和职责界定评的标准是否合理,本案例中行政绩效与医疗绩效指标混同，然