EC工程总承包项目管理三

EPC总承包

与

复杂项目管理北京兴油工程项目管理有限公司何自华2010年6月EPC总承包与复杂项目管理一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下面就八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，请批评指正。性相近，习相远中国文化就是一部管理哲学中国人从小就在学习管理在中国社会，人人都懂管理修身、齐家、治国、平天下习学的重要性EPC总承包与复杂项目管理管理环境运行规律体系要求现实风险管理对策长治久安交流的主体内容求和EPC总承包与复杂项目管理交流达到的目的管理对接图工作程序图EPC总承包与复杂项目管理交流达到的目的EPC管理模式是未来工程建设管理模式的必然趋势现代工程管理是信息化流水线式管理EPC总承包与复杂项目管理一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理多重选择与规律意识传统管理模式的挑战观念先进是进步的动力观念的落后是最大落后一、引言一、引言吉化特大爆炸事故一、引言一、引言禁堵赌疏理事故源于第一张张多米诺骨牌倒倒下防止第一张多米米诺骨牌倒下一、引言1、禁难止，怎怎么办？2、我们是否应应该找一找如何何避免的规律呢呢？3、避免事故是是否一靠技术，，二靠管理？4、如何才能远远离事故？5、我们思想认认识还存在哪些些薄弱环节？管管理的出路？一、引言堵赌禁一、引言疏理一、引言我们的管理现状状防火救火安定人心缓和矛盾降低矛盾工程总承包管理理就是在人力资源限制和和市场环境限制制条件下的风险管管理一、引言守株待兔宋人有耕田者，，田中有株，兔兔走，触株折颈颈而死，因释其其耒而守株，冀冀复得兔，兔不不可复得，而身身为宋国笑。EPC总承包商的职责责完成自己的工作作？管理供应商？管理分包商？EPC总承包模模式的管理规律律是什么？EPC总承包模模式下，设计管管理的规律是什什么？EPC总承包商商对供应商与分分包商的管理规规律是什么？从经验中找规律律是根据经验办事事还是根据规律办办事？及时总结经验一、引言1、为什么不出出事故大家都有有成就，而出事事故大家又都有有责任？2、事故责任人人为什么就没有有认清责任？3、从以上列举举的安全环保事事故来看，事故故可以避免吗?4、为什高危作作业事故少，而而一般作业却出出了伤亡事故?5、六条禁令发发布之后，为什什么伤亡事件仍仍然出现在禁令令上？6、伤亡事故为为什么往往出现现在习惯性违章章?7、为什么大家家对习惯性违章章视而不见，而而一旦出现伤亡亡事故又追悔莫莫及?8、什么管理方方式是在堵，什什么管理方式是是在疏？9、领导应有什什么样的心态，，干部怎么办？？10、管理是管管人，还是管物物，还是通过管管物来管人？还还是？一、引言一、引言二、EPC工程程总承包的项目目管理过程三、EPC工程程总承包相关的的管理文件四、EPC工程程总承包的项目目组织结构五、EPC工程程总承包各阶段段职能任务六、EPC工程程总承包项目的的风险管理七、EPC工程程总承包项目的的信息管理八、EPC发展展趋势与管理冲冲突和融合EPC总承包与与复杂项目管理理二、EPC工程程总承包的项目目管理过程1、为什么要开开展工程项目管管理？2、我们希望要要什么样的项目目管理3、实现理性性项目管理方方法和途径4、项目管理理关键要素与与相关定义5、成功目标标与项目管理理过程管理6、简单项目目管理与复杂杂项目管理7、现代工程程项目管理的的基本特征8、现代工程程项目管理的的五项原则9、项目管理理实施过程思思考与讨论二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程为什么三个和和尚没有水吃吃，是否管理理出了问题？？三个和尚都希希望有水吃三个和尚中的的每一个，都都不希望比其其他和尚为了了吃水而付出出更多——责责任均衡，难难于分配在责任均衡机机制下，三个个和尚缺乏责责任分配机制制，导致没有有水吃份内之事命题分析不利后果弄水吃是三个个和尚份内之之事，为什么么三个和尚没没水吃？过错二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程AA、B、C、、D是平等的的四个和尚，，A是一个独独住一座庙，，B、C、D是一个合住住一座庙如果只有一套套取水工具，，最有可能获获得水的是谁谁？水BCD命题两座庙与四和尚二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程AB、C、D三三个和尚在缺缺乏有效组织织的前提下，，获取水的优优势低于A！！水BCD命题二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚A、B、C、、D、E、F是有六个和和尚，A独住住一座庙，B、C住一座座庙，D、E、F住一座座庙如果只有一套套取水工具最最有可能获得得水的是谁？？二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚不同的措施会会有不同的结结果如果A负出的的代价是100，B与C负出的代价价各为60共共为120，，D、E、F负出的代价价各为20共共为60，获获得水的是B与C如何组合才能能取得优势？？二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚水A、B、C、、D、E、F是有六个和和尚，A独住住一座庙，B、C住一座座庙，D、E、F住一座座庙如果有两套取取水工具最有有可能获得水水的是谁？有多少答案？？如果加上管理理因素就是一一个复杂的选选择问题二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程三个和尚———协调排队效率降低解决三个和尚尚没水吃的方方案之一———排队方案可以解决吃水水问题八十年代北京京排队买大白白菜二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程劳动生产力低低下三个和尚———协调分责任任效率提高解决三个和尚尚没水吃的方方案之二———包干方案可以解决吃水水问题，不是是最优化方案案1978年以以前，安徽省省凤阳县小岗岗村，只有20户人家100多人，，是全县有名名的贫困村。。1978年年11月底的的一个夜晚，，18位农民民神情严峻地地立下“生死死状”，在一一张秘密契约约上一一按上上了鲜红的手手印，拉开了了中国农村波波澜壮阔的改改革序幕，由由此载入史册册。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程三个和尚———协调分工提高效率解决三个和尚尚没水吃的方方案之三———分工方案可以解决吃水水问题现代超市二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、如何理解解项目管理的的责任？2、为什排队队效率最低、、包干次之，，分工效率最最高？3、为什么越越是复杂的运运作过程，越越需有效的管管理?4、如何管理理流水生产线线上的工作?5、谈一谈和和尚与水的故故事，对提高高管理水平的的关系？6、如何管理理项目实施过过程的各方责责任?7、如何提高高项目管理的的效率?8、为什么三三个和尚的效效率最低，而而一个和尚的的效率最高？？二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、为什么要要开展工程项项目管理？2、我们希望望要什么样的的项目管理3、实现理性性项目管理方方法和途径4、项目管理理关键要素与与相关定义5、成功目标标与项目管理理过程管理6、简单项目目管理与复杂杂项目管理7、现代工程程项目管理的的基本特征8、现代工程程项目管理的的五项原则9、项目管理理实施过程思思考与讨论责任与理性他人责任自己责任统一性二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程他人责任自己责任个体责任二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程缺乏他人责任任缺乏自己责任任狂热阴谋二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程去他人责任先天下之忧而而忧后天下之乐而而乐他人责任自己责任去自己责任共同责任集体责任去人化二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程非理性思维缺乏人的共同责任在缺乏对自己己责任保护时时就会被利用用对自己不负责难对自己负责二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程缺乏他人责任任的个体极力宣扬共同同责任缺乏自己责任任的个体极力迷信共同同责任二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程缺乏他人责任的个体缺乏自己责任的个体集体二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程缺乏理性的组组合体缺乏他人责任任个体缺乏自己责任任个体二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程希望现实与经济上濒临崩崩溃政治上迷信盛盛行社会上思想混混乱缺乏理性的社社会二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程混乱根源共同责任二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程文化大革命离离我们远吗？？1978年5月11日，，《光明日报报》发表特约约评论员文章章《实践是检检验真理的唯唯一标准》。。指出：检验验真理的标准准只能是社会会实践，任何何理论都要不不断接受实践践的检验。这这是从根本理理论上对“两两个凡是”的的否定。这篇篇文章在全党党引起了强烈烈反响，同时时也遭到一些些人的非议和和谴责，从而而引发了一场场关于真理标标准问题的全全国性大讨论论。上图：1979年《《实践是检验验真理的唯一一标准》的初初稿作者胡福福明在南京大大学哲学系讲讲课。下图：：刊有《实践践是检验真理理的唯一标准准》文章的《《光明日报》》和修改过的的清样。解放思想，实实事求是二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程三十年改革开开放成功密码码？成功的密码1、改革开放放2、对外开放放3、解放思想想4、体制问题题5、二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程三十年改革开开放成功密码码？回归理性回归责任人们进行的所所有活动，都都与理性追求求利益和理想想有关二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、在项目管管理过程中，，为什么会产产生共同责任任？2、谈一谈共共同责任对项项目管理的危危害3、能举例说说明曾遇到过过的共同责任任实例吗?4、在项目管管理实施过程程中,是否还还存在不理性性的批斗现象象?5、在EPC工程总承包包的项目管理理过程强调对对自己负责,既是保护自自己,也是在在维护集体荣荣誉6、在项目管管理过程如何何才能起得他他人的信任和和支持?7、在项目管管理过程中对对他人负责,是否有利于于降低管理成成本?8、为什么我我们希望和谐谐管理，而实实际运行过程程中存在种种种矛盾？二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、为什么要要开展工程项项目管理？2、我们希望望要什么样的的项目管理3、实现理性性项目管理方方法和途径4、项目管理理关键要素与与相关定义5、成功目标标与项目管理理过程管理6、简单项目目管理与复杂杂项目管理7、现代工程程项目管理的的基本特征8、现代工程程项目管理的的五项原则9、项目管理理实施过程思思考与讨论经验管理文化管理科学管理成功赚钱实现自律低成本管理实践总结推广管理辩证法传授科学管理理的过程道法儒不自由想自由获自由二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程追求自律寻求自律合理法不责众朽木难雕碌碌无为伯乐教相马伯乐教其所憎憎者相千里马马，教其所爱爱者相驽马。。千里之马时时一，其利缓缓，驽马日售售，其利急。。此周书所谓谓“下言而上上用者，惑也也。”相千里马一是是相术复杂，，二是销售量量少，所以难难赚钱。相普通马一是是相术简单，，二是销售量量大，所以好好赚钱。赚钱简化科学地简化自发地简化复杂的东西不不赚钱经验经验＋知识经验丰富盲动动性低缺乏经验盲动动性高传授到位盲动动性低传授不到位盲盲动性高是挣工资还是是获利润二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程系统化标准化模板化程序化科学简化简化的目的便于传授经验验和知识降低培训成本本，提高企业业信誉把管理哲学变成管理科学学道法儒把管理科学变成经验和知知识二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程教条主义脱离离具体实践经验主义把局局部经验误认认为普遍真理理教育每一个同同志热爱人民民群众，细心心地倾听群众众的呼声；每每到一地，就就和那里的群群众打成一片片，不是高踞踞于群众之上上，而是深入入于群众之中中；根据群众众的觉悟程度度，去启发和和提高群众的的觉悟，在群群众出于内心心自愿的原则则之下，帮助助群众逐步地地组织起来，，逐步地开展展为当时当地地内外环境所所许可的一切切必要的斗争争。命令主义超过过群众的觉悟悟程度，违反反了群众自愿愿原则，害了了急性病不断提高思想想道德素质和和科学文化素素质不断提高劳动动技能和创造造才能充分发挥积极极性主动性创创造性儒家管理二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程工欲善其事必必先利其器准备工作的重重要性二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程管理把不合道理的的人和事，通通过一定的措措施，使其符符合道理把符合道理的的人和事，通通过一定的措措施，防止其其不符合道理理管是措施理是标准二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程工程项目管理理追求的目标管理和谐互利共赢安定长治久安合作共成二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、为什么要要开展工程项项目管理？2、我们希望望要什么样的的项目管理3、实现理性性项目管理方方法和途径4、项目管理理关键要素与与相关定义5、成功目标标与项目管理理过程管理6、简单项目目管理与复杂杂项目管理7、现代工程程项目管理的的基本特征8、现代工程程项目管理的的五项原则9、项目管理理实施过程思思考与讨论管理关键要素素彼得·德鲁克克在《管理：：任务、责任任和实践》一一书中，对管管理的概念进进行了深刻探探讨，指出了了传统组织构构架理论面临临现代管理复复杂性和开放放性的困境，，认为组织的的出发点不应应停留在组织织结构上而应应关注基本功功能单元，指指出组织并不不存在唯一正正确或普遍适适用的设计，，每一个组织织都必须围绕绕着适合本身身的使命和战战略的关键活活动予以设计计。管理的定定义应是开放放性的，应以以管理的活动动和目标为导导向，即管理理是指已识别别出的各种关关键要素的集集合。内部管理项目管理过程管理二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程从管理的角度度，开展工作作对接，就要要理解复杂化化状态下，，管理的定义义。传统管理的定定义，把事物物看成一个整整体的内部管管理，没有明明确如何才能能开展有效对对接。项目管理的定定义，着重说说明管理所涉涉及的知识，，没有明确管管理对接。过程管理的定定义，着重说说明管理所涉涉及的主要过过程，并明确确管理如何才才能开展对接接。复杂管理理应采用过程程管理的定义义来理解管理理。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程控制是管理的的核心要素，，没有控制要要素的管理体体系，必将难难以有效运行行郑县人卜子妻妻之市，买鳖鳖以归。过颍颍水，以为渴渴也，因纵而而饮之，遂亡亡其鳖。卜子妻没有成成功二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、为什么要要开展工程项项目管理？2、我们希望望要什么样的的项目管理3、实现理性性项目管理方方法和途径4、项目管理理关键要素与与相关定义5、成功目标标与项目管理理过程管理6、简单项目目管理与复杂杂项目管理7、现代工程程项目管理的的基本特征8、现代工程程项目管理的的五项原则9、项目管理理实施过程思思考与讨论先进环境先进管理先进技术先进装备先进理念成功目标二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程基本目标的追追求是项目成成功的基础二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程增值目标的追追求是企业发发展的保障一个典故：卫卫人嫁其女而而教之曰：必必私积聚，为为人妇而出，，常也。其女女因私积聚，，其姑以为多多私而出之。。其女所以反反者，倍其所所以嫁。其父父不自罪于教教女非也，而而自知其益富富。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、为什么要要开展工程项项目管理？2、我们希望望要什么样的的项目管理3、实现理性性项目管理方方法和途径4、项目管理理关键要素与与相关定义5、成功目标标与项目管理理过程管理6、简单项目目管理与复杂杂项目管理7、现代工程程项目管理的的基本特征8、现代工程程项目管理的的五项原则9、项目管理理实施过程思思考与讨论二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程简单项目管理理是指项目实实施过程中只只有且仅有两两方开展项目目管理，其他他参与方对项项目的影响很很小，几乎可可以不予考虑虑。目前简单项目目管理只存在在于小型项目目的施工管理理过程，例如如，在施工图图纸全部具备备条件，施工工场地全部具具备条件，施施工监理与施施工承包商之之间的管理。。EPC工程程总承包项目目不具备简单单项目管理条条件，一般来来说，EPC工程总承包包项目为复杂杂项目管理。。简单项目管理理正如两个和和尚抬水吃，，管理关系相相对单一，不不需要特别的的策划与设计计。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程复杂项目管理理是指项目实实施过程中，，有三方或者者三方以上的的管理机构开开展项目管理理，根据不同同的管理要素素，形成多节节点，交织式式的管理。复杂项目管理理由于管理节节点多，交织织式的管理，，责任分配差差异大，要发发挥各管理节节点优势需要要进行专门的的策划与设计计。EPC工程总总承包管理必必须根据业主主、EPC总总承包商、分分包商以及外外部协作单位位的管理需求求，开展策划划一设计，方方能调动和发发挥各管理节节点在项目管管理中的作用用，避免三个个和尚没水吃吃。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程序号简单项目管理复杂项目管理1项目管理元素组合单一，组织之间目标差异小项目管理元素组合复杂，组织之间目标差异大2简单项目管理实施可分为设计、采办、制造、施工几个阶段进行，项目风险在组织过程中，逐渐识别，逐渐削减，项目不确定性小复杂项目管理采用设计、采办、制造、施工等阶段整体发包，由于前期工作深度有限，项目不确定性大，实施风险大，要求根据前期工作深度，采取相适应的管理方式，以规避管理风险3各参与组织相对独立，按照自已的方式实施项目管理通过项目管理元素的重组，系统化、程序化、标准化和模板化实施最优化管理4项目管理层次少，项目管理相对单一，项目管理风险小，组织之间冲突小随着项目管理层级越多，项目管理越复杂，实施风险就越大，引发组织之间冲突就越大5项目组织周期长，费用节省空间小项目组织周期短，费用节省空间大6对业主、监理单位管理水平要求低对业主、项目管理单位如PMC要求高，现有的监理模式不适应复杂项目管理7现存各种规章制度适用于简单项目管理，简单项目管理不需要特别设计随着决策权力和任务内容组合之不同，项目管理规章制度，也要求不同，现存各种规章制度难于满足复杂项目管理的需要，采用复杂项目管理方式时，必须提前开展项目管理策划与设计8采用函数表示，没有中间变量采用复合函数表示，存在中间变量简单项目管理理与复杂项目目管理的区别别二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程简单项目管理理研究的核心心内容是加强强组织内部管管理，提高组组织效率与效效益。复杂项目管理理研究的核心心内容是加强强组织之间的的管理，实现现组织之间工工作的有机衔衔接，提高整整个项目的效效率与效益。。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程1、为什么要要开展工程项项目管理？2、我们希望望要什么样的的项目管理3、实现理性性项目管理方方法和途径4、项目管理理关键要素与与相关定义5、成功目标标与项目管理理过程管理6、简单项目目管理与复杂杂项目管理7、现代工程程项目管理的的基本特征8、现代工程程项目管理的的五项原则9、项目管理理实施过程思思考与讨论复杂项目管理理项目大型化和和开放性工作内容的不不确定性管理界面的不不确定性资源传递的不不确定性决策目标的不不一致性合同执行的不不确定性项目管理的复复杂性削减不确定性性盲人摸象没有一个人能能完成项目管管理全部工作作没有一个人能能设计的全部部工作没有一个厂商商能把项目物物资供应完没有一个施工工单位能把项项目施工完没有一个项目目投产与其他他单位不关联联克服混乱管理需求二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程长输管道管材材供应管理一一个风险管理理过程系统化划分工工作，网络化化构筑体系，，节点化履行行职责，标准化开展作作业，程序化化实施管理，，信息化一体体运作。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程系统化管理就就是把一个项项视为一个整整体来进行管管理，通过系系统化的管理理方法，达到到整体优化的的目标。长输输管道管材管管理涉及到业业主、初步设设计单位、物物资采购单位位、生产厂商商、施工图或或详细设计单单位、中转站站、施工单位位、EPC、、PMC等单单位。管材管管理的一个关关键目标是确确保原材制造造进度、原材材料运输进度度、管材生产产进度、管材材运输进度、、现场施工进进度、设计变变更进度相协协调，最大限限度地减少管管材剩余量。。系统化管理只有把涉及到到管材供应的的所有参与单单位纳入到统统一的管理之之中，最大限限度地调动各各方的积极性性，才能实现现减少管材剩剩余量的目标标。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程网络化管理就就是根据管理理需求，建立立适当的管理理联系，确保保各系统有机机运行。管材材订货目标是是根据初步设设计来确定，，而管材生产产目标是根据据实际需求来来确定，现场场施工过程中中管材的需求求目标最初是是根据施工图图或详细设计计来确定，当当长输管道线线路工程完成成80%时，，管材的需求求是根据线路路工程剩余工工程量、已生生产管材量、、尚需管材生生产量进行综综合平衡确定定，而非单一一的管理指标标。网络化管理在项目管理过过程中，总体体目标是保持持不变的，过过程目标是根根据总体目标标要求，随着着工程进展，，进行动态调调整，以实现现各管理节点点的优化管理理与合理衔接接。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程节点化管理就就是每一个参参与机构都是是在管理节点点上独立运行行。初步设计计单位负责提提供管道长度度数据，供物物资采购单位位进行管材采采购。物资采采购单位根据据业主委托，，选择生产厂厂商。生产厂厂商根据订单单和需求进行行生产。施工工图或详细设设计单位提供供相对准确的的管材数理与与规格，以修修正管材生产产。中转站负负责管材的接接卸和发放。。施工单位负负责管理运至至现场并组织织施工。节点化管理这些参与单位位或机构都是是在管材管理理网络上独立立运行。二、EPC工工程总承包的的项目管理过过程标准化管理是是网络化、节节点化管理的的基础，各网网络节点之间间的数据交换换，只有采取取标准化的格格式，才能发发挥各管理节节点的作用，，提高数据交交换的效率。。管材生产数数量既可以用用“吨”来表表示，也可以以用“米”来来表示，如果果用“吨”表表示，就给施施工单位安排排生产造成了了一定的不确确定性，如果果“米”来表表示，施工单单位就可以据据此准确安排排生产；而对对原材料提供供单位，如果果用“米”表表示，提供的的信息就难以以满足要求，，一个单位或或机构向外部部发布信息，，不只是报告告自身的工作作动态，还应应考虑发布的的信息如何才才能满足其他他管理节点需需求。过程管管理数据必须须在系统化的的原则下，进进行标准化管管理，才能保保证一个项目目的整体运行行效率。标准化管理二、EPC工程总总承包的项目管理理过程程序化管理是化简简各管理节点之间间的联系，提高管管理效率。例如，，中转站和施工单单位同属EPC项项目部的管理之下下，当设置适当的的管理程序之后，，中转站和施工单单位之间就可以直直接协调有关事务务，而不必通过EPC项目部；管管材生产厂商与中中转站没有合同关关系，如果有适当当的管理程序，管管材生产厂商与中中转站之间就可以以直接开展信息交交流，方便管材生生产厂商的发货与与中转站接收的管管理，即中转站代代替业主履行接收收义务。程序化管理通过建立管理程序序可以突破目前合合同双方执行的颈颈瓶，实现合同第第三方履行，适应应网络化管理需求求。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程信息化管理是现代代工程管理的基础础，通过各环节管管材信息的发布，，为每一个管理节节点工作提供了支支持，施工单位根根据管材状况来组组织生产，中转站站根据现场管材储储备情况组织合理理发货，EPC、、PMC分析管材材动态，协助业主主组织平衡管材生生产。通过信息管管理系统，把各管管理节点有机地连连接在一起，形成成网络管理结构。。信息化管理传统管理是点对点点的单线联络，现现代管理是点对点点的网状联络，如如果把传统管理比比做地下党，那么么，现代工程管理理就如同蜘蛛网。。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程1、为什么要开展展工程项目管理？？2、我们希望要什什么样的项目管理理3、实现理性项目目管理方法和途径径4、项目管理关键键要素与相关定义义5、成功目标与项项目管理过程管理理6、简单项目管理理与复杂项目管理理7、现代工程项目目管理的基本特征征8、现代工程项目目管理的五项原则则9、项目管理实施施过程思考与讨论论二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程小试验A、奖励掌帽的，，惩罚掌衣的B、惩罚掌衣的，，对掌帽的不惩罚罚C、奖励掌帽的，，对掌衣的不惩罚罚D、惩罚掌帽的，，也惩罚掌衣的《韩非子》中有一一典故：韩昭王醉醉酒，和衣而睡，，掌帽的担心他着着凉，拿衣服盖在在他身上，韩昭王王醒后说：“谁替替我加盖衣服”，，左右说：“是掌掌帽的”。有四个个答案供韩昭王的的选择，即：二、EPC工程总总承包的项目管理理过程控制是主体责任人人根据管理权限，，针对管理行为，，向管辖对象发出出的不调整与调整整资源的通知或指指令，或者被管理理对象向主体责任任人发出请示或报报告，由主体责任任人做出不许可或或许可的批准。控制依权，即应依依照规定的管理权权限发出，没有控控制权限的管理人人员，应将其管理理要求上报给具有有控制权限的人员员组织实施，没有有控制权限的管理理人员，不应越权权影响他人行使控控制活动。控制权随着合同的的签订而转移，每每一控制点的被控控制者只应有唯一一控制者，如果有有两个或两个以上上的控制者，就会会造成管理不和谐谐。控制权分解有有两种情形，直接接分解，接收控制制权者承担全部责责任，授权分解，，接收控制权者，，只承担部分过错错责任。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程监督是指对执行过过程有效性的评估估，依据计划、标标准或管理文件对对执行过程的检查查、评审和报告，，是为控制提供管管理依据。监督依势，即监督督过程应是根据管管理层次，依靠控控制权人之势，由由上向下监督，没没有管理权势的人人员，不应履行监监督职责，没有监监督权限的管理人人员，应将其管理理要求上报给具有有监督权限的人员员组织实施。监督督者没有资源组织织协调权，即监督督者不得越权调动动被管辖对象的资资源。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程确认是指依据规定定，对可交付成果果的交接检查验收收管理，参与交接接的各方按照规定定的程序和界面管管理权限，履行交交接或见证的活动动。在多重确认过程中中，确认必须按照照规定的程序依次次进行，否则，中中间确认过程会造造成中间主体责任任人缺位，而使使得中间确认不可可靠。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程小试验体会一下1、确认是控制的的伴生权2、确认者必须有有控制者授权3、确认者必须按按控制权分解后的的顺序进行确认4、确认必须按照照标准规范要求进进行确认二、EPC工程总总承包的项目管理理过程协调是组织间为了了共同利益或目标标做出的适应现实实需求的一种妥协协，通过局部调整整，促进组织间工工作的协同与配合合，保证整体目标标的实现。协调的实现取决于于合同和组织关联联的主体责任人利利益，下列情形应应重点做好协调工工作：1、对多方有利；；2、对主体责任人人不利，但合同有有规定；3、对主体责任人人有利，但对局部部承包人不利；4、对总体有利，，对局部有利；5、对总体有利，，但对局部不利。。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程小试验体会一下1、协调是控制的的伴生权2、协调者必须有有控制者授权二、EPC工程总总承包的项目管理理过程考核是管理执行层层行驶管理权限的的体现，发挥执行行层在项目管理过过程中的作用，促促进被管理对象认认清责任和履行责责任。考核是针对被管理理对象不调整、不不执行或不作为而而采取的一种事先先约定的风险约束束管理措施，未经经事先约定的内容容，不得行驶考核核权。考核是针对项目管管理控制、监督、、确认和协调权限限采取的约束与保保障措施，没有考考核，控制、监督督、确认和协调措措施就难以顺利实实施。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程考核必须依据合同同约定进行，考核核信息源于管理过过程中的控制信息息、监督信息和确确认信息和协调信信息。在项目管理理过程中的考核工工作主要是针对管管理网络上的管理理节点，根据承担担的责任，按照本本位管理的原则，，实施考核。二、EPC工程总总承包的项目管理理过程小试验体会一下1、考核是控制的的伴生权2、考核者须有控控制者授权3、考核不能越过过下层控制者控制权分解后，会会伴生监督、确认认、协调、考核等等管理要素，这些些管理要素的运行行与衔接规律是什什么？二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程1、为什么要开展展工程项目管理？？2、我们希望要什什么样的项目管理理3、实现理性项目目管理方法和途径径4、项目管理关键键要素与相关定义义5、成功目标与项项目管理过程管理理6、简单项目管理理与复杂项目管理理7、现代工程项目目管理的基本特征征8、现代工程项目目管理的五项原则则9、项目管理实施施过程思考与讨论论二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程二、EPC工程总总承包的项目管理理过程一、引言二、EPC工程总总承包的项目管理理过程三、EPC工程总总承包相关的管理理文件四、EPC工程总总承包的项目组织织结构五、EPC工程总总承包各阶段职能能任务六、EPC工程总总承包项目的风险险管理七、EPC工程总总承包项目的信息息管理八、EPC发展趋趋势与管理冲突和和融合EPC总承包与复复杂项目管理三、EPC工程总总承包相关的管理理文件管理文件不是越多多越好不是越少越好而是适当最好经验多文件就应该该少经验少文件就应该该多三、EPC工程总总承包相关的管理理文件三、EPC工程总总承包相关的管理理文件不同的项目有不同同的EPC工程总总承包管理文件但一个EPC项目目应该有：一个项目管理手册册——最好一个人人编一套程序文件———最好一个主编一个系列与程序文文件对应的作业文文件——最好大家家参与编三、EPC工程总总承包相关的管理理文件典型的程序文件：：1、招标投标程序序文件2、设计管理程序序文件3、物资管理程序序文件4、施工管理程序序文件5、分包商管理程程序文件6、生产准备与投投产管理程序文件件7、计划管理程序序文件8、QHSE管理理程序文件9、预算、进度款款支付与工程结算算管理程序文件10、合同管理程程序文件（违约、、索赔等）11、外部协调管管理程序12、风险管理程程序文件13、绩效考核程程序文件14、信息与沟通通管理程序文件中国人写程序文件件与作业文件的方方式程序文件与作业文文件合并写程序文件应注意与相关各方方衔接三、EPC工程总总承包相关的管理理文件三、EPC工程总总承包相关的管理理文件三、EPC工程总总承包相关的管理理文件三、EPC工程总总承包相关的管理理文件三、EPC工程总总承包相关的管理理文件讨论我们画过管理程序序图吗？画管理程序图对我我们的工作是否有有帮助？谈一谈编制管理文文件的体会三、EPC工程总总承包相关的管理理文件一、引言二、EPC工程总总承包的项目管理理过程三、EPC工程总总承包相关的管理理文件四、EPC工程总总承包的项目组织织结构五、EPC工程总总承包各阶段职能能任务六、EPC工程总总承包项目的风险险管理七、EPC工程总总承包项目的信息息管理八、EPC发展趋趋势与管理冲突和和融合EPC总承包与复复杂项目管理四、EPC工程总总承包的项目组织织结构1、组织变迁2、项目管理策划划的基本原则3、组织机构对接接与管理优化4、组织机构讨论论四、EPC工程总总承包的项目组织织结构四、EPC工程总总承包的项目组织织结构四、EPC工程总总承包的项目组织织结构四、EPC工程总总承包的项目组织织结构为什么设计的管理理体系在实际运行行过程中会产生变变化？四、EPC工程总总承包的项目组织织结构四、EPC工程总总承包的项目组织织结构1、组织变迁2、项目管理策划划的基本原则3、组织机构对接接与管理优化4、组织机构讨论论北京兴油工程项目目管理有限公司在在项目管理实践中中，对项目管理策策划进行了不断的的探索和总结，提提出了项目管理策策划的八项原则。。对业主、PMC、、EPC、分包商商以及其他参与方方的管理工作实施施全过程整体策划划，照顾彼此关切切，谋求互利共赢赢，实现统筹兼顾顾，科学发展。通过开展项目管理理策划工作，提升升了PMC的形象象和地位，为业主主项目管理提供了了强有力的支持，，为EPC的深入入开展提供了管理理基础。四、EPC工程总总承包的项目组织织结构1、主体责任唯一一性原则每一个参与组织，，对于每一个项目目管理要素，只允允许有唯一的主体体责任人。若存在在两个或两个以上上的主体责任人时时，如果其中一人人不作为，就会造造成职责不清，责责任不明，相互扯扯皮现象。因此，，应对该项目管理理要素进一步细化化，或者归集，直直到有唯一的主体体责任人。四、EPC工程总总承包的项目组织织结构2、亲属相隐原则则亲属相隐就是一个个组织内部（如设设计、施工单位等等）存在希望传递递对该组织有利信信息，避免传递对对该组织不利信息息倾向的现象。复复杂项目管理策划划时，应承认这一一客观现象，信息息是项目管理的基基础和前提，项目目管理要素重组应应保证信息传递对对该组织有利，避避免不利而产生信信息传递断链，当当不能保证时，应应设置独立的组织织，保证项目有效效运行。四、EPC工程总总承包的项目组织织结构2、亲属相隐原则则根据控制依权，监监督依势的管理原原则，如果行政上上存在上下级管理理关系，行政棣属属之势往往大于合合同授权之势，在在授予合同监督督权与控制权时，，应考虑到行政棣棣属关系，避免亲亲属相隐现象。四、EPC工程总总承包的项目组织织结构3、组织独立与协协同原则项目管理实施过程程组织之间出现协协同效应，促使项项目管理要素自行行重组，形成新的的利益共同体，组组织失去了独立性性，造成项目管理理系统失效，第一一类和第三类来源源，必须在复杂项项目管理策划时予予以解决，第二类类来源，在实施过过中，通过一定的的管理措施予以解解决。组织独立是保证项项目管理过程中信信息有效传递的重重要条件，同一项项目不同参与组织织之间的职责重叠叠，会阻碍信息的的有效传递，会降降低组织的效率与与效益，也是项目目管理过程中产生生冲突的原因之一一。其来源有三个方面面，一是项目管理理策划不合理，使使组织不具备独性性；二是项目管理理要素主体责任人人对管理体系理解解不到位，为了管管理方便，自行对对项目管理要素进进行重组；三是项项目管理要素组合合不理，存在事实实上的职责交叉四、EPC工程总总承包的项目组织织结构3、组织独立与协协同原则四、EPC工程总总承包的项目组织织结构4、系统优化原则则过程动态管理要素素系统优化的方法法是将过程动态管管理要素涉及的共共有特征如工作范范围、履行职责、、管理界面、执行行程序和作业要求求等。项目管理要素系统统优化的方法是将将参与组织中项目目管理要素的共有有特征或系统共性性管理要素，由一一组织统一进行策策划，其它参与组组织按其规定执行行。针对过程动态态管理要素、过程程系统管理要素和和系统共性管理要要素具体系统优化化方法如下：按照系统化、程序序化、标准化和模模板化要求，统一一进行策划，其它它参与组织按照统统一规定实施一体体化管理，达到系系统优化，避免同同一项目各参与组组织之间，管理不不统一，衔接不顺顺畅，造成混乱。。四、EPC工程总总承包的项目组织织结构4、系统优化原则则系统共性管理要素素系统优化的方法法是将参与组织中中的共性管理要素素，由一组织统一一组织实施，以节节约各参与组织的的资源，提高系统统效率与效益。过程系统统管理要要素优化化为项目目信息化化管理设设计提供供基础，，大型复复杂项目目在管理理过程中中产生大大量的信信息，统统一的信信息处理理平台和和标准信信息收集集格式，，使项目目管理信信息以最最快的速速度展现现在各级级决策者者眼中，，改善项项目管理理工作，，提高系系统效率率与效益益。过程系统统管理要要素系统统优化的的方法是是对过程程系统管管理要素素涉及的的信息流流向和标标准格式式进行系系统策划划与设计计，其它它参与组组织按照照统一规规定的信信息流向向和标准准格式进进行管理理。四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构4、系统统优化原原则过程动态态管理要要素：协协调、控控制、执执行、监监督、检检查、报报验（报报审、报报批）、、确认（（审批））过程系统统管理要要素：计计划、考考核、评评估、报报告系统共性性管理要要素：手手册（管管理手册册、执行行手册、、程序文文件、作作业文件件）、培培训过程动态态管理要要素标准准化过程系统统管理要要素程序序化系统共性性管理要要素集约约化系统优化化四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构5、管理理层次与与效率效效益原则则大型复杂杂项目不不同组织织之间由由各种对对应关系系，建立立了错综综复杂的的联系，，出现了了各种类类型的管管理层和和管理界界面。同一项目目在决策策权力与与任务内内容分解解过程中中形成了了各种组组织，不不同组织织之间通通过一定定对应关关系建立立联系，，组织之之间管理理与被管管理关系系形成了了管理层层次，管管理者称称之为上上层，被被管理者者称之为为下层，，管理层层与管理理层之间间出现界界面称之之为管理理界面。。一个项目目的管理理层次应应由整个个项目的的管理效效率与效效益决定定，管理理层次过过多或过过少，都都会造成成信息流流通的障障碍，降降低管理理效率与与效益。。项目管管理层次次的策划划应以整整个系统统的管理理效率与与效益最最大化为为原则，，避免局局部利益益影响项项目的系系统效率率与效益益。四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构5、管理理层次与与效率效效益原则则四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构6、授权权与控制制平衡原原则复杂项目目管理组组织之间间应采用用授权与与控制平平衡为原原则，策策划组织织之间责责、权、、利的制制约关系系，选择择适当的的管理方方式，可可以实现现系统效效率与效效益最优优化。实实现风险险共当，，大到以以节约资资源，获获得利益益的目的的，避免免传统管管理模式式是以耗耗费资源源，来分分享业主主利益。。授权与控控制平衡衡的实质质是避免免复杂项项目管理理参与组组之间，，因局部部组织利利益牺牲牲其它组组织利益益，当不不能避免免时，通通过系统统平衡，，使其对对整个组组织影响响最小。。一个项目目尽管各各参与组组织彼此此独立、、利益彼彼此独立立，但从从整体而而言，彼彼此利益益又相互互关联。。四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构7、协调调与工作作清单一一致性原原则传统的管管理方法法是依据据有关文文件的规规定，进进行协商商、沟通通，由于于事前缺缺乏明确确的约定定，随着着参与组组织越多多，目标标差异越越大，协协调难度度就越大大，办事事效率就就越低，，对管理理者要求求也越高高。协调是通通过事前前策划，，把涉及及组织之之间需要要协调的的工作全全部列举举，明确确工作清清单中各各参与组组织的职职责，并并以书面面文件表表述出来来，实现现组织之之间的无无缝衔接接，使各各项活动动有序正正常开展展，达到到预定目目标。传统的管管理方法法已不能能完全满满足复杂杂项目管管理要求求，采用用项目协协调与工工作清单单一致原原则，超超前策划划项目管管理界面面，有助助于各参参与组织织自觉开开展各项项工作，，减少协协调工作作量，提提高项目目管理效效率与效效益。四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构兰银输气气管道工工程PMC项目目管理手手册的管管理界面面示例大连液化化天然气气接收站站工程管管理界面面设计的的示例7、协调调与工作作清单一一致性原原则四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构8、绩效效考核与与工程款款支付一一致性原原则采用绩效效考核与与工程款款支付相相结合，，把影响响工程管管理的各各个方面面纳入考考核范畴畴，事前前与分包包单位进进行约定定，建立立彼此约约束的管管理机制制。以往工程程进度款款支付主主要与工工程已完完进度相相连，尽尽管项目目经理赋赋予各部部门的签签字确认认权，这这种权力力对工程程过程管管理起到到一定作作用，但但是对分分包单位位的管理理难以起起到明显显的作用用，而对对设计单单位几乎乎就没有有作用。。采用绩效效考核与与进度款款支付结结合方式式，利用用工程投投资管理理工作，，把绩效效考核与与支付工工程进度度款与联联系在一一起，促促进EPC提高高管理水水平。四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构8、绩效效考核与与工程款款支付一一致性原原则1、进度度计划总总体完成成率×进进度计划划月度完完成率××EPC总承包包商或码码头施工工承包商商或站外外系统配配套工程程承包商商当月应应付款。2、报验验总体一一次合格格率×月月度报验验一次合合格率××EPC总承包包商或码码头施工工承包商商或站外外系统配配套工程程承包商商当月应应付款。3、EPC总承承包商当当月应付付款×（（5%××（不符符合项整整改总数数/不符符合项总总数）））计取，，其中一一个百分分点为一一个扣减减点。4、不符符合项整整改报验验总体一一次合格格率×不不符合项项月度报报验一次次合格率率×EPC总承承包商当当月应付付款。5、EPC总承承包商当当月应付付款的5%×（（已回复复通知、、指令总总数/发发出通知知、指令令总数））计取，，其中一一个百分分点为一一个扣减减点。6、EPC总承承包商当当月应付付款×（（5%××（未完完成议决决事项总总数/应应完成议议决事项项总数）））计取取，其中中一个百百分点为为一个扣扣减点。四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构1、组织织变迁2、项目目管理策策划的基基本原则则3、组织织机构对对接与管管理优化化4、组织织机构讨讨论四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构讨论1、为什什么总是是有人说说EPC以包代代管？2、为什什么EPC工程程总承包包，总是是让人感感受到是是E+P+C工工程总承承包？3、做过过的EPC项目目，出过过EPC综合分分析报告告吗？4、分包包商不听听管理怎怎么办？？5、EPC总承承包与施施工总承承包的区区别？6、为什什么EPC总承承包的责责任要远远高于施施工承包包？7、EPC总承承包针对对分包商商出现的的不符合合品怎么么办？8、如何何应对业业主与PMC的的管理要要求？四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构1、组织织变迁2、项目目管理策策划的基基本原则则3、组织织机构对对接与管管理优化化4、组织织机构讨讨论一、引言言二、EPC工程程总承包包的项目目管理过过程三、EPC工程程总承包包相关的的管理文文件四、EPC工程程总承包包的项目目组织结结构五、EPC工程程总承包包各阶段段职能任任务六、EPC工程程总承包包项目的的风险管管理七、EPC工程程总承包包项目的的信息管管理八、EPC发展展趋势与与管理冲冲突和和融合EPC总总承包与与复杂项项目管理理五、EPC工程程总承包包各阶段段职能任任务EPC对对项目过过程管理理主要工工作有：：①EPC管理机机构的设设置。②EPC项目管管理策划划与管理理文件的的编制，，建立项项目管理理、设计计、采办办、施工工和投产产优化管管理方案案和项目目不确定定性管理理实施方方案，制制定合同同外项目目风险管管理方案案，充分分调动各各方积极极性。③选定详详细设计计、物资资采办和和施工承承包商。。④开展对对设计、、采办、、施工和和投产试试运机构构的绩效效考核工工作。⑤项目实实施过程程中的信信息管理理。⑥对项目目过程实实施管理理。⑦组织EPC范范围内的的项目风风险识别别与培训训交流管管理。⑧EPC外部取取证的协协调管理理。五、EPC工程程总承包包各阶段段职能任任务EPC对对设计过过程管理理主要工工作有：：①EPC应建立立适应PMC对对设计管管理相适适应的管管理体系系。②对设计计过程实实施管理理，并负负责外部部协调的的联络工工作，为为设计项项目部工工作创造造条件。。③负责实实施设计计优化和和不确定定性以及及合同外外设计的的管理方方案。④负责设设计相关关的各种种取证工工作。五、EPC工程程总承包包各阶段段职能任任务EPC采采办过程程管理主主要工作作有：①EPC物资采采办管理理。②业主主提供供物资资的管管理。。③分包包商的的物资资采办办管理理。④中转转站管管理。。⑤优化化物流流和不不确定定性以以及合合同外外采办办的管管理方方案，，调动动采办办积极极。⑥取证证管理理，与与设备备有关关的取取证工工作。。五、EPC工程程总承承包各各阶段段职能能任务务EPC对施施工过过程管管理主主要工工作有有：①EPC应应建立立适应应PMC对对施工工管理理相适适应的的管理理体系系。②对施施工过过程实实施管管理，，并负负责与与业主主、PMC的联联络工工作，，为施施工项项目部部工作作创造造条件件。③实施施不确确定性性以及及合同同外施施工项项目的的管理理方案案，调调动施施工承承包商商的积积极。。④外协协与外外部取取证管管理，，EPC负负责临临时用用地的的协调调，配配合业业主开开展永永久征征地的的配合合工作作，负负责站站外系系的协协调工工作，，以及及负责责外部部取证证工作作。五、EPC工程程总承承包各各阶段段职能能任务务EPC对试试运投投产过过程管管理主主要工工作有有：①完成成向生生产运运行单单位移移交管管理权权和相相关资资料。。②负责责EPC的的外部部取证证工作作。③编制制投产产方案案。④组织织试运运投产产工作作。⑤调度度权移移交。。五、EPC工程程总承承包各各阶段段职能能任务务讨论1、如如何理理解EPC总承承包各各阶段段的职职能与与任务务？2、EPC管理理工作作是独独立的的，还还是与与参与与管理理各方方相衔衔接？？3、仅仅做好好EPC内内部管管理以以及分分包商商管理理，能能满足足PMC及及业主主要求求吗？？4、EPC的工工作任任务是是否应应理解解为EPC及其其分包包商工工作，，EPC与与PMC、、业主主的衔衔接管管理工工作，，EPC与与分司司管理理衔接接工作作，EPC与外外部关关联机机构或或单位位和衔衔接工工作？？5、正正确理理解EPC的工工作范范围对对EPC管管理的的作用用？6、如如何实实现EPC与分分包商商之间间管理理的衔衔接？？7、为为什么么分包包商越越管，，EPC责责任与与任务务越重重？8、为为什么么总要要让业业主、、PMC管管我们们，如如何赢赢得管管理主主动权权？五、EPC工程程总承承包各各阶段段职能能任务务一、引引言二、EPC工程程总承承包的的项目目管理理过程程三、EPC工程程总承承包相相关的的管理理文件件四、EPC工程程总承承包的的项目目组织织结构构五、EPC工程程总承承包各各阶段段职能能任务务六、EPC工程程总承承包项项目的的风险险管理理七、EPC工程程总承承包项项目的的信息息管理理八、EPC发展展趋势势与管管理冲冲突和和融融合EPC总承承包与与复杂杂项目目管理理六、EPC工程程总承承包项项目的的风险险管理理六、EPC工程程总承承包项项目的的风险险管理理1、少少干一一点，，别人人发现现不了了？2、少少投入入一点点，别别人会会投入入？3、干干多干干少一一个样样，不不合格格返工工，还还能挣挣钱？？4、有有风险险，才才能显显出干干部的的水平平，大大家都都不愿愿意做做基础础工作作？5、为为什么么有我我们知知道省省不了了，却却还要要省？？6、省省了当当时，，却费费了后后事？？7、还还是管管理没没有方方法？？8、风风险管管理的的出路路在哪哪里？？9、风风险管管理的的指导导思想想是避避免风风险，，还是是认清清责任任，再再避风风险？？10、、两个个步骤骤