HR基本概念7月份考试

1HR基本概念

i.i人力资源

又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总

和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、

智力、知识和技能四个方面。

1.2人力资本

是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康。

1.3人本管理

是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人

性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。

1.4人力资源管理

就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和

调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控

制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

1.5人力资源流动

一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、

产业之间以及地区之间的转移。简单地说，人力资源流动就是指员工离开原来的工伤岗位，

走向新的工伤岗位的过程。人力流动包括水平流动和垂直流动。

1.6人力资源规划

是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目

标而拟定的一套措施,从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相

互匹配。

1.7人力供给预测

也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把

它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。人

力供给预测包括雨部分:一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。

1.8工作描述

指在该职位上员工实际工作业务流程及授权范围。一般用来表达工作内容、任务、

职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经

验、体能等。

1.9招聘的概念

是指“招募”与“聘用”的总称，为企事业组织中空缺的职位寻找到合适人选。实际中间夹

着甄选。

1.10岗位分析

是全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规

范（任职资格）的描述和研究的过程。

1.11岗位分析信息的主要来源

＞书面资料

＞任职者报告

＞同事的报告

＞直接观察

1.12招聘需求信息产生有以下几种？

＞组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假

等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。

＞组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。

＞现有人力资源配置情况不合理。

1.13人力资源部门根据以下信息，与用人部门共同协商拟定招聘条件

＞空缺职位。用人部门空缺的职位是什么，需要的人数为多少。

＞工作描述。包括工作职责、工作内容、工作要求、工作权限以及工作条件。

＞任职资格。包括资历、工作经验、学历要求、身体条件、心里品质和能力要求等。

1.14人员招聘的基本程序

＞准备阶段。包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘

策略。

＞实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历

招募、筛选、录用三个步骤。

＞评估阶段。及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划

并为下次招聘提供经验教训。

1.15招聘环境

分为外部招聘环境和内部招聘环境。

＞外部宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等；

＞内部组织的目标、政策、组织文化、管理方式等

1.16招聘环境分析

人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的

影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响，因而有必要把招聘

工作纳入人力资源管理活动中，分析招聘活动的环境及其影响。

（一）组织外部环境因素

＞经济条件组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活动都会受到外部经济条件

的影响，招聘活动也不例外。

＞劳动力市场劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。如果需要招聘

的劳动力在市场上有充足的供应，那么招聘信息很容易就能吸引到足够多的申请者；如果劳

动力供不应求则会使招聘活动变得相当困难，不易招聘到适当数量的求职者。

＞法律法规组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中，必须充分考虑现行法

律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产品法律纠纷，以

免组织人力、物力、财力的不必要损失。

（二）招聘的内部环境

组织的战略规划和发展计划决定着组织的发展方向。特定的战略规划和发展计划是影响

人力资源管理任务的一个重要因素。组织的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算比较

高，就有条件录用较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的

人员；如果财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。此外，组织文化、

管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。

1.17人力资源配置的概念

指在具体的组织或企业中，为提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或

企业的人力资源进行科学、合理的配置。

1.18人员配置分析所涉及的配置内容

（-）人与事总量配置分析

人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这

种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事（又

称冗员），还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映一

方面普通和技能性员工难招工，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象

或缺少称职的管事人员。

分析出人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力

供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，首先应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅

风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、

借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内

部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。

（-）人与事结构配置分析

人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相

应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们

专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，

按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可

以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对

岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率或浪费的可能性。

从图表（案例与说明图示略）。可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作，有多

少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；

还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再

出现从直接到间接的人力成本浪费。

（三）人与事质量配置分析

人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

事有难易、繁简之分，人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对

人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本

任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就

要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，

而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形

成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗

位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。

人与事的质量配置不符主要有两种情况。第一种是现有人员素质低于现任岗位的要求：

第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法

来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥

他们更大的潜力。

这些年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋

升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做

到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”,

其负面效应也就不可避免：一是高才低用的浪费；二是文凭低、实用性强的人才被扼杀：三

是“高不成”与“低不就”会增加人力成本：四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。

可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。

（四）人与工作负荷是否合理状况分析

人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心

健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部

门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能

力相适应。比如员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过

一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理

状态。

在实操方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若

工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还

是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。

（五）人员上岗使用效果分析

人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系

的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做

比较。

1.19工作评价

是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、

复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

1.20人力需求预测

这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的

内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

1.21招聘需求分析

招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专

业的工作。招聘需求分析步骤：

第一步：岗位信息的采集搜集

现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实

地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。

第二步：岗位信息的整理提炼

所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：

岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是

对人的，哪些是对事的？

工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地

位如何？任职人所在团队氛围如何？

公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现

什么样的工作风格？

公司发展需要：公司未来的'业务方向是什么？在可预见的未来，'业务发展对人的要求将

发生什么样的变化？

第三步：汇总岗位的用人要求

从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成

岗位用人要求。

第四步：有效招聘要素的选择

上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。

在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡

量标准如下：

培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标

准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。

人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标

准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。

环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次

要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。

可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标

准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。

1.22工作说明书的内容有哪些？

工作说明书的内容主要包括：

>工作标识

>工作综述

>工作活动和工作程序

>工作条件与物理环境

>社会环境

>工作权限

>绩效标准

>聘用条件

>工作规范

1.23工作说明书的编写要求

>准确（一岗一书）

>实用（可操作性）

>完整（全面性）

>统一（整体协调）

1.24人力资源需求预测

人力资源需求预测是人力资源规划的基础，指对企业未来一段时间内所需要的人员（包

括数量和种类两方面）进行分析和预测。人力资源需求预测的方法可分为定性方法和定量方

法两大类。

（-）人力资源需求定性预测方法

>经验预测法又可分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。前者指由管理层

根据经验预测总需求，制定需求指标然后分配到各部门。后者指统计各部门需求进行汇总。

两种方式都需要进行反馈修正，不能一次敲定。实际工作中也经常将两种方式结合使用，使

预测更准确。

>专家预测法（又称专家会议法）召开由专家组成的会议，专家交流意见并讨论，最

终形成意见一致的预测报告。

>德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即

团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问

卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难

题的管理技术。

>驱动因素预测法找出企业经营活动中对人力资源需求影响最大的因素,预测驱

动因素的变动，进而预测人力资源需求。

（二）人力资源需求定量预测方法

>简单趋势模型预测法假设人力资源需求与企业产出水平（产量、销售收入等）

成比例关系，根据产出水平变动预测人力资源需求。

>单变量预测模型（一元线性回归分析）假设人力资源需求与单个因素成线形关

系，建立预测方程。

>多元回归预测法不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素

对人力资源需求的影响。多元回归预测法不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测,

更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推

测各变量的变化，而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。需要借助计算机进行计算。

>计算机模拟法在建立的虚拟分析模型中，计算机能综合考虑所有能对企业人力

资源需求产生影响的因素，运用计算机强大的数据处理能力，来完成人力资源需求的预测。

该方法的关键是分析模型的设计和建立，以及人力资源内外部环境设定、需求影响因素确定

等。

1.25工作分析的概念及步骤

工作分析：简单地说，就是在聘用具备职务要求的、合适的员工之前，人力资源部招聘

经理需要先对这一工作有个确切的了解。利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份

工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。这些工具有助于你把最

符合条件的应聘者吸引到公司里来。从工作分析中得到的信息还可以帮助你确定恰当的工作

名称、工作类别、工作报酬和福利。

工作分析的步骤：1）确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及

及其使用何种技术去搜集。2）搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中

其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。3）选择

有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。

4）搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执

行工作的能力等）的信息。5）同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否

正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。6）编写

工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等

工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对,从业人员的品质、特点、技能、及工

作背景或经历等方面要求的书面文件。

1.26工作分析的主要目的及基本流程

工作分析的主要目的有以下几项：（1）为空缺岗位招聘员工；（2）确定记下考核的标准；

（3）确定薪酬体系；（4）培训与开发。

工作分析一般包括以下阶段

准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案（建立工作分析小组，确定

所需要收集的信息内容,选择工作分析的方法，实施时间活动安排，组织形式与实施者）；收集

和分析有关的背景资料（国家职业分类标准或国际职业分类标准，组织机构图，工作流程图和

部门职能分析，工作说明书或有关岗位描述的信息）。

实施阶段：参与工作分析的有关人员进行沟通；指定具体的实施操作计划；实际收集和

分析工作信息。

结果形成阶段：与有关部门人员共同审核和确认工作信息；形成织物说明书；形成任职

条件说明。应用与反馈阶段:职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。

1.27招聘渠道挑选步骤

挑选招聘渠道一般遵循以下步骤:分析单位招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的

招聘来源；选择使用的招聘方法；选择对应的媒体发布信息：收集应聘者资料。

1.28行为模拟法

也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，

求职者表现出与组织目标方面相关的行为。

1.29文件筐测验

是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。

1.30评价中心

是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应

试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作

出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

1.31360度评价

采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是360

度评价的含义。

1.32什么是人员选拔？

人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、

面试、情景模拟、情景测试、心理测试、体检、个人资料核实等内容。人员选拔对组织来说

至关重要。研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高3倍，这意味

着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经

验，同时又愿意为组织工作的人来。因此，人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术

性最强的一步，难度也最大。

1.33人员选择的常见方式

人员选择常用的方法有：笔试、面试、情景模拟、情景测试。

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试

题，然后根据应聘者解答的正确程序予以评定成绩的种选择方法。这种方法主要通过测试

应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。

面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试官直接交谈，面试官根据应聘者在面试中的回

答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部

门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。

情景模拟方法是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让

应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过

程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际关系能力、语言表达能力等综合素质。

心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将

人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的种科学测量方法。

心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。

1.34猎头公司的工作程序

步骤一、招商（寻求客户）是非常关键的一环，如果没有一流的招商手段就不可能获得

较好的业务途径。一般招商有下列几种途经：1、信函招商。将印刷精美的猎头公司介绍邮

寄到用人单位的人事部门。好处是成本低，量大面光，但短期效果一般。2、电话招商。委

托一些业务人员打电话给用人单位人事部，虽然即时效果很好，但费时费力。3、媒体招商。

通过刊登广告在报纸上接揽业务，但成本很高。4、网络介绍。主要是指通过亲朋好友的介

绍承接业务（与我们的目前情况相似），虽然命中率较高，但毕竟机会有限。

步骤二、定位当有了客户的时候，我们可以主动上门也可以在收到企业的人事部邀请

时上门与其洽谈，共同商谈有关的行为准则。这一步其实也是轮到我们“亮相”的时候了。这

时候要特别注意自己的表现水平（如分析、建议等）

步骤三、洽谈当双方的洽谈进入到合同的签约阶段时，我们要充分考虑自己的能力，

不能夸“海口”，更不能盲目许愿。

步骤四、签约、收费对每•空缺职位的具体描述，这种描述通常说来越详尽越好，猎

头公司可以准备设计一套职位描述表，供用人单位填写。签约后一般先收取总费用的三分之

O

步骤五、搜索搜索人才可通过下列四种途经：

（一）报纸广告。在今后相当长的时间内通过报纸广告应征求职仍将是种主要的择业

手段和途经。

（二）人才市场招聘。

（三）网上搜索。

（四）非公开就业途经。

步骤六、面试面试是猎头公司不可或缺的手段。通过面试可以：缩小应征人的范围；

初步核实履历的真实性;确定应征人的资历与用人单位的一致性:确定一定比例的拔尖人才。

我们必须做好面试地点和时间的选择及其他准备工作。

步骤七、指导因为不管多优秀的人才，始终存在着与用人单位实际需求上的差距，故

而必须由猎头对应征者经过全面了解后根据空缺职位的要求给予应征者以必要的指导。这些

指导包括薪资行情、市场走势、企业文化背景、空缺职位职责要求及面试注意事项。

步骤八、推荐在将候选人推荐给有关的企业之前，猎头人必须根据面试的结果写出综

合的评估报告，然后才能向用人单位进行推荐。在推荐的时候，如对单位的要求感到心中无

数，不妨先选择三种水平不一的人才作为试探，然后作出判断。

步骤九、取证有时侯用人单位要求猎头公司对候选人提供进一步的证明材料如人事测

评或从其原工作单位进行取证获得证明等等。

步骤十、协调当需求双方达成初步意向后，猎头公司可能对双方进行游说，积极促进

正式协议的签定，以便达到平衡和统一。

步骤十一、签约、收费在供需双方达成协议后，收取剩余的服务费。

步骤十二、跟踪当候选人被正式录用并到单位报到之日始的试用期内，我们必须进行

跟踪及回访，提供完善的“售后服务”，听取用人单位的意见及对该候选人的评估。

1.35人员素质要求与其相应的最佳测试方法

A、经验管理能力：情景模拟中的文件筐方法等

B、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等

C、智力状况：笔试方法等

D、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等

E、心理素质：心理测试中的投射测验等

F、工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等

G、身体素质：体检等

1.36招聘备选方案

A、将其他部门的人员调配过来；

B、加班；

C、转包；

D、寻找大学生等兼职人员；

E、租赁员工；

F、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化）;

1.37招聘渠道的选择依据

招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，由于招聘岗位不同、人力需求数量与人员要

求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信

息发布的方式、时间与范围，因而也决定了招聘渠道的不同。招聘渠道有很多，有发布广告、

上门招聘、熟人推荐、借助中介机构包括人才交流中心、职业介绍所、猎头公司等。在招聘

渠道选择上要能够综合分析各种招聘渠道的优劣，确定适合不同招聘对象的招聘途径。

（-）应选择适合招聘人员的招聘渠道

不同招聘方法适用的招聘对象

招聘方法适用对象不太适用

发布广告中下级人员

借助一般中介机构中下级人员热门、高级人才

猎头公司热门、尖端人员中下级人员

上门招聘初级专业人员有经验的人员

熟人推荐专业人员非专业人员

（二）应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道

每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也各不相同。因此，成功的招聘必须符合组

织自身的要求。假如一家公司需要10位初级机械操作工，并且这家公司愿意对他们提供

培训。那么，可能最好的招聘来源是职业学校。采用的招聘方法有派招聘者去职业学校上

门招聘、内部员工推荐、职业介绍所、发布广告等。再假如一家大公司急需一位至少具有5

年工作经验的会计部经理，并且这个公司内部没有一个人具备这种资格。最大的可能便是,

这样的人已经被另一家公司聘用c因此该公司就必须选择适当的招聘方法，如在相关会计

杂志、地方报刊上刊登招聘广告，或委托猎头公司等方法，使之能够为吸引合格的应聘者

提供最好的机会。

此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同。根据国外资料的统计分析可

以看出，单位在招聘办公室员工时，大都采用内部提升的方法，其次是采用员工推荐介绍、

报纸广告、职业介绍所等招聘途径。由此可以看出，与办公室工作性质相似的岗位普遍采

用的是内部招聘的方法。而单位经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升，这是符合

单位的实际情况的，因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而言，更加了解本

单位的情况，有利于新工作的开展。而时于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首

先是采用外部招聘的方法，其次是从单位内部进行选拔。需要特别说明的是，以上的方法

适合于最普遍的情况，每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘

不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀的人才。

（三）使用猎头公司招聘的技巧

对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却

非常重大。因此，在招聘高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于聘请猎头公司进行操作。

但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。对于这种现象，不少组织会归咎于猎

头公司运作不力或自己的运气不佳。有些组织会认为：既然已经委托了猎头公司，那么所

要做的工作都应该山猎头公司去做.成败也完全取决于猎头公司。实际上，猎取人才的成败,

在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作。

（四）内外部招聘对比分析

内部招聘指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资

源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招聘的优点：a、准

确性高b、适应较快c、激励性强d、费用较低。内部招聘的不足：a、可能因操作不公或

员工心理原因造成内部矛盾。b、容易造成“近亲繁殖“。c、组织的高层管理者如多数是从基

层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。

外部招聘的优点：a、带来新思想、新方法。b、有利于招到•流人才。c、树立形象的

作用。

外部招聘的不足：a、筛选难度大b、进入角色慢c、招聘成本大d、决策风险大e、

影响内部员工的积极性。

1.38招聘评估的概念

招聘评估是招嗯过程必不可少的一个环节。招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人

员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目，这有利于降

低今后招聘的费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、

工作潜力的评估即通过录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招

聘方法的改进。

1.39面试的步骤

面试前的准备阶段。面试前，面试官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并

且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否

有发展潜力等。面试前的准备工作包括：确定面试目的、慎重选择面试考官、科学地设计面

试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。

面试开始阶段。面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如：工作经历、文化程

度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能创造和谐的面谈

气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。

正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外,

还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以

及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐

一提出，尽量创造和谐自然的环境。面试官还应作一定记录，但不要一直不停地记。

结束面试阶段。在结束之前，面试官应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要

问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用与否，均应在友好的气氛中结束面试。如果

对于某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时整理

好面试记录表。

面试评价阶段。面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语

式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,

能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能横向比较。评分式评估则是对每个应

聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。

1.40结构化面试和非结构化面试

结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定

好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的•种面

试方式。非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题，面试中根据情况随时发问。面

试者可以在不同场合向应聘者提问，要求应聘者用口头语言回答。

结构化面试提出的问题，一般是常规性问题，非结构化面试所提出的问题往往是非常规

性问题。

1.41招聘成本效益评估

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。

1.42什么是招聘成本

招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由

两部分组成。一部分是直接成本，它包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用

和工作安置费用、其他费用（如：招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）。另一部分是间接

费用，它包括：内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数

之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单

位成本高。

1.43成本效用评估

成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分

析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。计算方法是:

总成本效甩=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

1.44招聘数量评估

录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析在

数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同

时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。而录用

员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作

成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工

培训、绩效评估提供了必要的信息。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方

面进行。其计算公式为：

录用比=录用人数/应聘人数xioo%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数xioo%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数xioo%

当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比

则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

1.45招聘收益成本比

它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收

益一成本越高，则说明招聘工作越有效。

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

1.46招聘质量评估

录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进

行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进

行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据

也在•定程度上反映录用人员的质量。

1.47招聘信度与效度评估

信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验,这无疑会

提高招聘工作的质量。信度和效度是对测试方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平

的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。

1.48信度评估与效度评估

信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是

得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、

等值系数、内在一致性系数。稳定系数是指用同一种测试方法对组应聘者在两个不同时间

进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与

测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被

测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案从而提高了第二次测试的成绩。

等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致

性。内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分

所得结果之闻的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判断。

止匕外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如

果许多人在面试中使用一种工具给一个求职者打分，他们都给候选人相同或相近的分数.则

这种工具具有较高的评分者信度。

效度评估，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合

程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容

效度、同侧效度。

预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考虑

选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后

的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可

根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上

效果不大。

内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。考虑内容效度时，主要考虑所用

的方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员•测试其打字速度和准确性、手眼协调性和

手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，

而不适用于对能力和潜力的测试。

同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得

分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省

时，可以尽快检验某测试方法的效度•但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因

素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测试

得出的，而现在员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者

有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而错误地被认为是没有潜力或能力的。其实，

他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职的员工的。

1«49招聘策略的主要内容是什么

招聘策略主要包括招聘计划与策略，招聘的人员策略，招聘地点策略，招聘时间策略等

四个方面的内容

1、招聘计划与策略：指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制

定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具

体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘

对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。

2、招聘人员策略：招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引

优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。

3、招聘时间策略：招聘时间策略:在人才供应高峰时招聘；计划好招聘事件。

4、招聘地点策略：招聘地点策略：选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有

所固定。

1»50人力资源的有效配置

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。

但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。

企业人力资源进行有效合理的配置必须遵循如下的原则：

1、能级对应原则：合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与

岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水

平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应

做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2、优势定位原则：人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能

力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其

个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的

专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：•是指人自身应根据自己的优势和岗位的

要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥

其优势的岗位上。

3、动态调节原则：动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员

配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化

的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使

得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响

工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4、内部为主原则：一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，

抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不

常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这

两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能

外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司

发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我

们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

1.51影响和制约组织结构的因素4点

1、战略：在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结

构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。

适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。

战略选择的不同,在两个层次上影响组织的结构:不同的战略要求开展不同的业务活动，

这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职

务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

2、外部环境：外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务

与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经

济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所

以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。

3、技术：组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技

术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划

分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织

中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

4、企业规模与企业所处的发展阶段：企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴

随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构

也须随之调整，以适应变化了的情况。

1.52人力资源管理的主要模块？

人力资源管理部门的所有工作目的是为整个公司的人力资源管理打造一个良好的平

台。保证在各部门的密切合作下实现组织目标。人力资源部门更应该成为企业战略合作伙

伴。人力资源管理工作的主要模块包括：

＞人力资源规划

＞员工招聘与配置

＞绩效考评

＞培训与开发

＞薪酬福利管理

＞劳动关系

1.53常见的人力资源部门组织架构是怎样的？

按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为：

1、低级阶段：人事行政部设置1—2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘

工作。

2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100—200

人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。

3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事

服务、员工培训等职责岗位。

4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、

人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设

等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的

重要部门。

1.54人事代理是什么？

人事代理是指由政府人事部门所属的人才服务中心，按照国家有关人事政策法规要求,

接受单位或个人委托，在其服务项目范围内，为多种所有制经济尤其是非公有制经济单位

及各类人才提供人事档案管理、职称评定、社会养老保险金收缴、出国政审等全方位服务,

是实现人员使用与人事关系管理分离的一项人事改革新举措。人事代理的方式有委托人事

代理，可由单位委托，也可由个人委托；可多项委托，将人事关系、工资关系、人事档案、

养老保险社会统筹等委托区人才服务中心管理，也可单项委托，将人事档案委托区人才服

务中心管理。

1.55HR经理人的层级与职位一般有哪些？

＞人力资源总监

＞人力资源部门经理

＞人事主管

＞人事专员

＞人事助理

1.56招聘工作中，HR经理通常会遇到的问题与难点是什么？

＞公司招聘工作总是时间短任务急

＞用人部门和人力资源部门好像是对立的，大家的用人标准无法统一

＞大量招聘带来大量的面试工作，导致面试效率低，效果差

＞公司管理层的裙带关系网

＞企业如何在短时间内招到适合的人

＞如何能够找到真正人岗匹配度高的候选人

＞大规模招聘，如何在众多候选人中挑选到真正适合企业的候选人

1.57什么是职位分析？跟招聘有什么关系？

1、职位分析（jobanalysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方

法和工具。职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、

工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范,

职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在

过程。

2、职位分析与招聘的关系：招聘信息中应包括职位分析的结果即职位说明，以便更

准确的描述招聘需求，招聘到合适的人选。

1.58素质模型是什么？跟招聘有什么关系？

1、能力素质（Competence,也翻译为胜任力）一是知识、技能及职业素养的整合；

二是与绩效有关联；三是这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；四是可以通

过培训等手段得以提高。（ScottParry于1998提出）

2、能力素质模型（Competencemodel,也有人翻译为胜任特征模型）是将这些能力素

质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务

中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

3、素质模型与招聘的关系是:合理的素质模型可帮企业招聘到与职位匹配度高的人员,

其是招聘员工策略的核心。

1.59什么是薪酬管理，薪酬通常是由哪些部分组成？什么是五险一金？

1、薪酬管理(通过薪酬调查来管理薪酬)是指•个组织针对所有员工所提供的服务来确

定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就

薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，企

业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时

对薪酬系统的有效性做评价而后不断予以完善。

2、薪酬的构成：薪酬通常由基本工资与岗位工资两部分构成。具体公式为:基础工资+

津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬。工资、薪金所得，是指个人因任职或者受雇而取得

的工资、薪金、提成、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关

的其他所得。

3、“五险一金”讲的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育

保险；“一金”指的是住房公积金。其中养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企

业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的。个人不需要缴纳。

这里要注意的是“五险”是法定的，而“一金”不是法定的。

1.60什么是绩效管理，常见绩效管理方式有哪些？

1、绩效管理是通过识别，衡量，传达有关员工绩效水平的信息，从而使组织目标得以

实现的一种逐步定位的方法。

2、方式有：(1)分级法，即按照被考评员工每人绩效相对优劣的程度，通过比较，确

定每人相对等级或名次。

(2)关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、

输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

(3)平衡计分卡(TheBlancedScoreCard)简称BSC,是绩效管理中的一种新思路，

适用于对部门的团队考核。打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。该方法认为,

组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

1.61什么是员工关系管理?

员工关系管理是人力资源管理的项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队

中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，

妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重

要环节。

1.62什么是招聘规划与人才需求预测？

1、招聘规划是用人部门根据部门的发展需求，根据人力资源规划的人力净需求、工作

说明的具体要求，对招聘岗位、人员数量、时间限制等因素做出详细计划。

2、人才需求预测是指通过收集相关信息来预测组织在未来对具有某种特定技能的人或

从事某种类型工作的人的需求状况。

1.63通常指的薪酬，包括什么？在工资中的作用？买的是员工的什么？

基本工资、补贴、变动收入和福利。

基本工资买的是员工的上班时间；

补贴买的是员工因工作带来的不便利；

变动收入买的是员工的对工作的努力程度；

福利买的是员工的忠诚度，为员工提供各项保障。

1.64企业什么时候会需要薪酬数据？

年度调薪、招聘员工、调整薪酬结构和丰富员工福利等。

1.65什么是员工培训？企业为什么要做员工培训？

企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能和习惯，来改

善员工在现在和将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续

性的活动。员工培训有助于改善企业的绩效；有助于增进企业的竞争优势；有助于提高员工

的满意感；有助于培育企业文化。

1.66培训与招聘的关系是?

培训是招聘的后续工作，企业在招聘完员工后，应对新员工进行系统的知识技能及公司

业务培训，以便新员工更快进入工作状态，为公司创造价值。

1.67什么是企业任职资格体系？

指公司为了明确员工的职业发展通道、员工的工作标准，为员工开放多种职业通道，使

员工的工作表现获得认可，同时为晋升、降级、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依

据，本着源于工作、结果导向、牵引性的原则，通过职位分析、级别角色定义划分、业务运

营模式分析、关键工作模块分析、成功行为定义五个阶段开发形成的资格体系。任职资格标

准包括了资格标准（知识、技能）和行为标准（绩效）。

1.68什么是知识管理（KM,KnowledgeManagement）?

是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法。它是在组织中建构一个量化与质化的知识系

统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过

程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环,

在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

带给企业的好处为：-、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、

提高企业效率。五、建立企业新文化。

1.69什么是职业生涯规划？

指个人结合自身情况、眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业方向和H标，选择职业

道路，确定教育计划和发展计划，即为实现职业生涯目标而确定行动时间和行动方案。

1.70什么是远景？

它是指由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意

全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄

准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

1.71什么是ERP(EnterpriseResourcePlanning)?

这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，

企业和供应商以及经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销

货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，这些资讯能够

运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业可实现内外资讯的共享，还可建

立线上互动界面，共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。

1.72什么是顾客关系管理(CRM,CustomerRelationshipManagement)?

是导入的资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的

顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业CRM

通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。行销管理的功能，在分

析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业

的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的

需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平分查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问

题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。

1.73无领导小组讨论一般多长时间？

一个小时左右

1.74结构化面试一般多长时间？

15—40分钟

1.75评价中心技术主要包括哪些？

＞公文筐测试

＞无领导小组讨论

＞结构化面试

＞角色扮演

＞演讲

1.76可以进行纸笔测试的测评有哪些？

＞一般能力测验

＞卡特尔16种人格因素测验（16PF）

＞职业倾向测验

＞英语能力测验

1.77人力资源的六大模块包括哪些？

＞招聘

＞培训

＞绩效

＞劳动关系

＞战略发展规划

＞薪酬福利

1.78如何评估招聘效果？

每次招聘活动结束后，人力资源部门应对招聘结果进行评估，以总结经验，并寻找改

进措施。具体评估指标如下：

1、人均招聘成本：招聘一个岗位所发生的招聘费用；

2、招聘周期：从提出招聘需求到人员实际到卤之间的时间；

3、招聘到岗率=实际招聘人数/待聘岗位；

4、试用期适岗率=试用期转正人数/实际到岗人数；

5、用人部门满意度：招聘分析的有效性、反馈及时性、提供人选的适岗程度；

6、应聘者满意度：态度、专业水准（面试技巧、反馈及时性）；

7、招聘计划的准确性：招聘计划与实际招聘工作的一致程度；

8、单位直接招聘成木=招聘直接成本/录用人数；

9、总成本效应=录用人数/招聘总成本；

10、录用比=录用人数/应聘人数x100%；

11、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%；

12、应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%。

1.79关于管理者的管理力如何描述？

＞把握管理角色与定位

＞系统学习员工管理技能

＞掌握团队与业务管理技巧

＞管理问题处理与效率提高

1.80人力资源行业的发展历史及趋势？

现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。

K70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已明显不适用，

它从管理的观念、模式、内容、方法等等全方位地向人力资源管理转变。

2、从80年代初期起，西方人本主义管理的理念与模式逐步突显起来。所谓人本主义

管理，就是以人为中心的管理。人力资源被作为组织的首要资源，现代人力资源管理便应运

而生。

3、发展到二十一世纪，随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认

识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。国内的优

秀企业，也更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。

人力资源开发与管理部门的战略地位提高了，人力资源管理人员在企业内肩负越来越重

要的职责，此为人力资源管理发展的必然趋势。

1.81人力资源服务包括有哪些主要形式与内容？

＞人才招聘服务（网络招聘、校园招聘、猎头服务、RPO等）

＞人事外包服务

＞人才测评服务

＞培训服务

＞人力资源咨询服务等

1.82客户招聘流程一般是怎样的？

第一阶段：确定人员需求阶段；（确定职位空缺，各部门申请人员增补）

第二阶段：制定招聘计划阶段；（人事部审查编制，确定各部门用人计划，确定招聘

任务）

第三阶段：人员甄选阶段；（确定招聘渠道，发布招聘信息、应聘人员面试甄选及背

景调查）

第四阶段：招聘评估阶段（招聘效果评估）

1.83客户招聘前一般会做哪些准备工作？

1、组织结构设计和岗位描述，也就是说招来的人是在公司中