三问中国管理模式

“三问”中国管理模式

中国管理模式到底是什么，其共性的“中国”之处在哪里？在中国经济转型期里，它究竟有何价值与意义？其复制性如何，它能如被期待的那样，在全球崛起吗？据说，“人类已经无法阻止海底捞了”。——刨掉戏谑的成分，仔细思考海底捞，这个成立于1994年，处于纯传统行业，一步步逐渐发展起来的民营企业，身上的确有道光圈在闪亮，但当然并非“服务好”这个表面原因所能涵盖，真正的决定性逻辑在于，海底捞在做的，其实正是让大多数企业艳羡的根本性升级：先有企业家层面和企业文化上的转型，同时进行运营上的综合调整。在共同推力下，可以说，这个餐饮企业已经不再是家单纯的餐饮企业。事实上，其商业模式已经在转型——从卖餐饮，到卖服务。而在这个过程中，蕴涵着中国的哲学思想以及成功的管理方法，并由此表现为成功的管理实践。在金蝶国际软件集团董事局主席徐少春看来，这三点，正构成了中国管理模式的三个角。48岁的徐少春，另一个身份是中国管理模式杰出奖理事会的副理事长。2006年，他首倡中国管理模式理念，吸引他的是，中国从制造大国走向创新大国的转型过程中，中国企业获得持续发展该辅以怎样的内在机制？“有了管理模式，万科可以有第二个王石，阿里巴巴能有第二个马云。中国管理模式实际上是在支撑商业模式的创新，支撑产业链的深度整合，支撑企业顾客的高价值创造。”他对《中外管理》说。和五年前广受争论不同了——2008年起，管理学家成思危，以及国内各大著名商学院和金蝶共同发起中国管理模式杰出奖评选活动，深入几十家优秀在华企业调研。如今，中国企业管理模式的案例们正在不断显现。而海底捞，只不过是典型案例之一而已。管理中的“中国智慧”何在？那么，中国管理模式到底是什么，其共性的“中国”之处在哪里？“在于‘情’，其本质为‘仁’，用西方语言表达即‘以人为本’。”中央财经大学商学院物流管理系教授周利国对《中外管理》说，“中国管理模式凸显出来的是以‘情’为基调的管理，海底捞的管理实践反映了这一根本思想，历史上诸如胡雪岩等的管理同样如此。”事实上，和中国企业家交谈会很容易发现，他们最为期待的，常常是将企业做成“家”，奉行“家文化”的比比皆是，而且通常效果良好。联想集团立志做“没有家族的家族企业”，九州通医药集团更是无惧员工间存在亲属关系，并能很好地把控，将其转变成融洽的工作关系。海底捞就更不用说，员工在企业不是一个旁观者，而是真真切切的重要建设者，他们找到了参与的成就感和尊重感。而主业做线缆的亨通集团，甚至将家文化演化为强烈的“家国情怀”，虽然是民营企业，但坚持冒风险研究，填补了我国原来不能生产“光棒”的空白，一举将国内光纤从每千米数千元拉到60元左右。传统文化中的“信义”，被亨通奉为管理之本。这些，正是中国管理模式的精髓所在，并非是简单意义上的“中国人习惯讲人情”所能阐释的。在周利国看来，中国管理模式的核心特质在于中国的易经思想，而其中的最核心，则是“和”。每个人都想“和”，因而才“易”，不断调整自己，达到共同的“和”。“国外的所谓‘权变’管理理论较之中国的‘易’变思想差之千里。中国的‘易’更包含了‘天人合一’的宇宙观、和谐观。它应该是世界未来管理发展的方向。”周利国说。徐少春则更愿意称之为“王道”。孟子云：以力假仁者霸，以德行仁者王。意思是，用蛮力和压迫，不顾别人的利益、只顾自己的利益去工作和生活，虽然你可以称霸但不能长久。只有依靠仁德以为他人着想为出发点，才能治天下，是谓“王道”。这一过去对君王的要求挪移到当下，事实上与稻盛和夫的思想异曲同工。它倡导的其实是一种利他的思想，既成为当下扁平化时代对每一个个体的要求，也和诸多优秀企业的做法不谋而合：企业帮助员工成功，帮助客户成功，帮助合作伙伴成功，所以企业成功。一个有趣的现象是，中国的成功企业家，常常同时是社会活动家，乃至政治家。前哈佛商学院高级副院长沃伦·麦克法兰感慨：与其他国家相比，中国企业的一大特色和核心竞争力在于对于纷繁关系网的处理。在他看来，这可能会是中国企业未来发展出特点的一个方面。其实，对纷繁关系网的处理要义，正是“王道”。可以佐证的现象之一是，在那些需要中间渠道的行业，一个企业的成功一定建立在与经销商的良好关系上。某些时候，这甚至可能成为这个企业的核心竞争力。诸如：娃哈哈、华帝燃具、雷士照明，莫不如此。“信任”、“合作”、“互惠”，有智慧的中国企业一定会将社会资本经营得健康而充满活力。研发上的产学研结合如今已广为中国企业所采用，更高一筹的则已延展到与竞争对手的关系处理上——粽子大王五芳斋在2008年南方大雪时节，出人意料地将粽子的主材料分享给同地域的其他同行。富有长远眼光的中国企业知道，社会关系网络的质量和结构的改善，将为企业带来更强的资源整合能力，从而为企业的进一步发展奠定稳固的社会基础。——无论称之为共赢、“易”与“和”，还是“王道”，都是企业管理中深厚的中国智慧，这也是中国管理模式之“中国”所在。也正是在此基础上，带来了中国企业在运营上的诸多中国特色。当过去的游击队成长为正规军，当微博兴起，当员工主体变为80、90后，企业的转型升级，就成为必然。其外在表现为商业模式的创新，手段体现为运营模式和流程的转变，而根源，则在于企业文化的调整，甚至追溯到企业家自身的转型。而转型的核心，则在于中国管理模式的支撑经济转型期的方法论？毋庸置疑，现今的世界，中国已是不折不扣的主角。就在去年，中国超越日本，成为仅次于美国的全球第二大经济体。同年，54家中国企业进入年度《财富》500强。尽管中国现代企业的发展，不过区区20年，但毫无疑问，属于中国人的“光荣与梦想”的壮丽画卷正在徐徐展开。从全球来看，任何管理模式都是在一定的社会背景中产生的，也具有其特有的“功效”，美国式的科学管理解决的是效率问题，而丰田管理模式解决了现场管理的精益。那么，在中国经济的转型期里，中国管理模式究竟有何价值和意义？它会解决持续创新，乃至成为中国经济转型期的方法论吗？“中国管理模式要解决的时代问题，就是中国企业的转型和升级。”徐少春说。事实上，徐少春所一手创办的金蝶今年18岁，也正在经历其最深刻的一次转型中，且已颇见成效——从一个软件企业转型成为一家管理与IT整合解决方案服务商。在徐少春看来，目前阶段，不但国家进入经济转型期，企业亦然。的确，在经历了20年迅猛发展之后，中国企业其实也走到了一个转折点，要么从优秀到卓越，要么由辉煌复归沉寂。当过去的游击队成长为正规军，当微博兴起，当员工主体变为80、90后，企业的转型升级，就成为必然。其外在表现为商业模式的创新，手段体现为运营模式和流程的转变，而根源，则在于企业文化的调整，甚至追溯到企业家自身的转型。正如海底捞。“中国企业存在五大转型的趋势。”徐少春总结说，“一是战略转型，由机会主义到系统性的思考；二是研发转型，封闭式向开放性平台转型；三是文化转型，由家长式的文化向兄长式的文化转型；四是运营转型，粗放转向精细化运营管理；五是企业家转型，企业家不再仅仅是个创业者，而是正在成为思想家。”中国管理模式正体现于这五大转型中，而反过来，没有中国管理模式，任何转型的实现，都将是昙花一现。如何在全球崛起？那么，下一个问题是：中国管理模式的复制性究竟如何？它能如被期待的那样，在全球崛起吗？一种管理模式必然与其所处的土壤息息相关。正如丰田管理模式离开日本常常被指责为“学得不像”，中国管理模式的精髓也必然与中国传统文化有着千丝万缕的关系。“仔细研究可以发现，国外企业到中国，没有一家不对自己的经营方式、营销策略，乃至人力资源管理不进行改变的。由此可反推证明，研究中国管理模式确会有所借鉴。”北大国际(BiMBA)院长杨壮对《中外管理》说，“中国管理模式如果能和国际的通用管理行为准则结合在一起，中西合璧，就能往外走了，而且可能会产生巨大的力量。”的确，长期以来，西方企业中强调股东第一的价值观，已经被普遍认为是其在长远发展中受到极大挫败的主要原因。注重短期的绩效体制，也使得西方企业的直接管理者可能较为短视，并给企业带来伤害。而对制度体系流程的严苛，又在多大程度上抹杀了个人发自内心的工作激情，恐怕都很难衡量。而这些，恰恰都是注入中国文化和大智慧后可以解决的：强调人文思想与绩效体制结合；注重家理念与关注制度体系流程建设结合；依赖人的感觉悟性和数据化统计融合。但是，做起来谈何容易？在杨壮看来，管理就是研究企业组织和环境之间的关系和博弈。只是，与一个环境博弈取胜，并不能为在另一个环境中取胜增添任何把握。比如：联想，其在中国的成功，和建立起稳固而庞大的经销商网络有着密切的关系，中国人讲求士为知己者死，联想在中国甚至可以把其营销体系、文化体系，和经济体系、社会体系融为一体。但是，到了美国呢，一旦单一的方式要面对多元化载体，成功便注定任重道远。华为亦然。游击战，集中优势打歼灭战，华为在国内将毛泽东的战略战术运用到娴熟无比，极为奏效，且并不存在政治或法律上的质疑。但这种方法在西方都遭遇大量挑战。也正因此，兼容并包，中西合璧，成为中国管理模式走出去的关键。事实上，这也是必然。即便如此，中国管理模式在中国现