关键链项目管理

关键链项目管理第1页/共66页什么是项目管理？项目管理：简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。CPM项目管理：即关键路径法(CriticalPathMethod)是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司(Remington-Rand)的JE克里(JEKelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MRWalker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。——摘自百度百科第2页/共66页你在项目管理中常会遇到什么问题？项目通常无法在原本的到期日完工（延期）项目进行中有太多变更（变更）即使是事先说好了的资源，在需要的时候总会短缺（资源短缺）项目与项目间的优先级会引发争论（项目竞争）超出预算（预算超标）重做的工作太多（返工）……第3页/共66页常见问题一：项目通常无法在原本的工期完工工期造价内容项目承诺三个事项如果工期出问题，通常会采取删除部分项目内容，或是需要更多资源。就会跟另外两个承诺（内容、造价）产生冲突。此时你会发现进退两难。××第4页/共66页常见问题二：项目进行中有太多变更工期造价内容项目承诺三个事项如果出现变更，通常意味着需要更多的时间或金钱。就会跟另外两个承诺（工期、造价）产生冲突。此时你发现又进退两难了。××第5页/共66页项目的典型特征虽然必须要践行原本的承诺，但是事情通常不会依照我们的计划进行。

工期造价内容高度的不确定性×××思考题1：假设我们践行项目“工期、内容、造价”三者承诺为100%，但由于种种原因实际我们仅分别兑现三者80%的承诺；那么，请问该项目整体承诺兑现率是多少？工期0.8X内容0.8X造价0.8=0.51如果换成客户满意率呢？第6页/共66页传统项目管理中还有哪些问题？第7页/共66页小游戏第一步类型字母数字图形项目（26个）A1□B2◊C3○●●●●●●Z26◊计时（秒）

第8页/共66页小游戏第二步类型字母数字图形项目（26个）A1□B2◊C3○●●●●●●Z26◊计时（秒）

第9页/共66页小游戏总结第一次第二次差异计时（秒）不良多工小游戏带给我们什么启示和思考？数值对比第10页/共66页不良多工的思考问题

讨论议题1：现实工作中，通常是第一次的做法，还是第二次的做法？现实中，绝大多数人都在无意识中，处于不良多工的状态中。可以说，不良多工无处不在。第11页/共66页讨论议题2：相同的工作任务，在时间上为什么会有如此的差异？

多任务导致员工更繁忙，而效率却更低；多任务增加了换线时间，导致总时间被拉长；多任务让工作失去了专注；第二次不能保证提笔就写，需要额外的思考时间；游戏中的思考内容：要看看字母行写到哪里了，下一个该啥了？图形里面该啥了？这些都要思考一下；现实当中，换线时，需要重新检查零件、材料规格、技术文件等是否用错；加工到什么程度等。第12页/共66页讨论议题3：不良多工与项目完成时间（或准交率）？

不良多工会导致准交率恶化；不良多工会导致项目周期变长、应对市场变化能力变差；不良多工会导致在手任务数量过多；不良多工会导致公司资金周转困难。第13页/共66页讨论议题4：不良多工与质量问题（出错，就意味着出现质量问题）？质量问题可分为两类：•一类是工艺或者技术质量问题。这类质量问题主要是由工艺或技术漏洞或不完善造成的；•另一类是系统质量问题。这类质量问题是在流程中出现的质量问题。如，偷换材料、漏项减项、不按程序施工等。出现这些问题，通常都会责怪人的责任心不强、品管工作不到位等。不良多工导致的问题，就是系统质量问题，这些问题往往是不容易被发现。第14页/共66页讨论议题5：管理层精力消耗最多的是什么？管理层的关注度，体现在哪里？

工作任务之间的转换与沟通，浪费了管理层太多的精力；管理层的关注度，不只是管理层，还应该拓展到员工层面；如果管理者跨越制度、跨越计划来干扰作业者，会导致作业者的不良多工；工作任务一旦启动的过多，就意味着管理层已经失去了“关注度”。第15页/共66页讨论议题6：什么是不良多工？

——每个人的手上有多个工作同时在进行，但是有的时候不得不停下手上的工作，去做工作计划之外的其他工作，然后再回来做前面停下来的工作。这叫工作状态就叫不良多工。第16页/共66页讨论议题7：产生不良多工的原因是什么？

逻辑观淡漠导致不良多工。相信自己的直觉，忽视事物的内在逻辑关系左右我们的直觉包括：越早开工，就能越早结束；资源闲置是不能接受的；事物本身的逻辑包括：资源是有限的，资源一旦被占用，则其他任务就必须要排队等待任务间不断转换是要支付时间成本、质量成本的，特别是对于瓶颈资源基于成本世界的局部效率政策，给各部门搞不良多工以强大的利益驱动力（合并订单，提前投料会导致不良多工）不想得罪人，每个人的工作都投在生产线上，谁催得急，就给谁干点。恶性循环：主管的尽早开工导致所需的时间变长，如果所需要的时间加长了，主管就希望工作更早开工。（主管的出发点也是希望工作可以准时完成。）第17页/共66页讨论议题8：如何识别是否处在不良多工的环境？

是否有个标尺，用它就可以测量是否处于不良多工状态呢？标尺1：手上同时有多项任务，且需要不断地调整原来的工作日程，让你的工作无所适从。关键词：需要调整工作日程标尺2：被迫停下来的工作，在你预设的时限内无法向下工序转移。标尺3：忽视优先顺序，为提高局部效率，不同任务的盲目合并现象严重。关键词：在你预设的时限内无法向下工序转移标尺4：每个任务所用的时间，比预期的时间要明显长很多。第18页/共66页讨论议题9：如何应对不良多工？

粗暴干法：强力冻结项目、任务，让你想搞不良多工都不具备条件。不齐套，不工作。（方法虽糙，但是却很有效！）文明干法：树立系统观、逻辑观、有效产出观。第19页/共66页以项目情形再说不良多工？任务合理的预估时间项目A12天项目B12天项目C12天不良多工下的任务执行时间A4天B4天C4天A4天B4天C4天A4天B4天C4天A项目：28天B项目：28天C项目：28天第20页/共66页项目要准时完工，重要的是各项任务都要准时完工资源闲置是种浪费传统项目管理中的三大假设越早开工就越早完工第21页/共66页“越早开工越早完工”的冲突图尽快完成新的项目（任务）项目（任务）成立马上开工运作尽快完成现有的项目（任务）项目（任务）成立不要马上开工运作所有项目（任务）都能持续迅速完成第22页/共66页“越早开工越早完工”的现况图（1）项目经理希望项目尽早开工各项资源手上有好多工作同时进行各项资源手上已经有项目正在进行项目一成立就立即开工迫求局部效率的绩效指标组织没有多项目排程机制组织没有适当的管控机制每个人每日工作时间有限项目经理希望进行中的所有任务都有进度资源在不同工作中切换工作优先顺序混乱项目周期延长品质下降资源不良多工以单一项目为例：第23页/共66页“越早开工越早完工”的现况图（2）项目经理希望项目尽早开工各项任务遍地开花优先选择具备开工条件的任务开工项目一成立就立即开工每项任务准时完成就能准时完成项目组织没有资源齐套机制项目管理人员精力和时间总是有限项目充满不确定性和变数（甲方和墨菲）项目暴露出很多问题部分任务因资源不到位而停工项目周期延长预算超标任务返工情况增多任以单一项目为例：第24页/共66页“资源闲着是种浪费”的冲突图不断努力减少浪费以效率作为主要评估方法不断努力增加产出不以效率作为主要评估方法做好管理第25页/共66页现场作业：“资源闲着是种浪费”的现况图？第26页/共66页“项目要准时完工，重要的是各项任务都要准时完工”的冲突图估算任务时间时充分考虑不确定因素对项目的影响增加每一单项任务的安全保护时间满足项目竞争时间的需求（同时考虑项目的不确定因素）不要增加每一单项任务的安全保护时间成功管理项目的不确定因素第27页/共66页“项目要准时完工，重要的是各项任务都要准时完工”的现况图认为“任务准时完成，项目就可以准时完成”控管项目时，追求以任务准时以确保项目准时项目周期越短，组织竞争力越强项目具有高度不确定性人们希望确保自己绩效良好以任务准时度来当做评估个人绩效的指标之一主管期望项目周期缩短资源不良多工项目中所有的工作任务（任务量）有过多的安全时间主管压缩任务工期人们倾向估计有把握度的任务期望人们倾向更多的任务安全时间第28页/共66页不良多工是项目管理的头号杀手！结论：第29页/共66页不良多工的危害项目管理（流动性）的头号杀手：不良多工不良多工项目质量下降项目周期增长产销不同步纯工作时间增加产能下降任务时间的不确定性更多的问题，会造成更多不良多工；更多不良多工，让你要花更多的时间解决问题；你花更多的时间解决问题，就会出现更多的问题…….恶性循环第30页/共66页什么是任务时间的不确定性？“大概”15分钟有可能10分钟有可能20分钟甚至可能更久有一天，有重要会议规定所有人第二天早上必须八点前到公司，主管事先警告过：若有迟到，年度考绩等着瞧。当与绩效挂钩时，各位猜猜，我会提早多久出门？提前45分钟第31页/共66页项目管理中任务时间的不确定性频次时间●根据以往做项目的经验，该任务在正常情况下可以在10天以内完成(50%的机率在10天以内)，10天为中位数平均数；5天25天10天平均数中位数12天●换句话说，有些异常顺利的情形下可以7天、甚至5天内完成，有时候却需要12天，甚至会拉长

到25天或以上，不确定性愈高，统计图的右边拖的尾巴愈长第32页/共66页任务时间不确定性之安全时间影响频次时间●项目成员在预估任务天数时，这个预估值被当作承诺的程度便是重要的影响因素ACB任务在B点完成可能性50%任务在C点完成可能性80%●这一段介于最可能发生(50%)到最有把握度(90~95%)之间的时间，其实便是我们所谓的安全时间第33页/共66页我们如何预估任务的时间？环节一环节二环节三10天15天5天10+15+5=？10+15+5=40为了完成项目，每个环节要花多时间？各自上报汇总后上报●事实上，几乎没有人会提出达成机率低于80%的估计时间10天15天5天10天环节一保护时间环节二环节三第34页/共66页是“谁”让项目无法按计划完成？第35页/共66页老师：“下星期一要考考试了”学生本能的反应是什么？学生：“什么！时间不够，根本来不及”假设老师的心肠很软，说：“好吧！那就下下礼拜再考”有多少学生今天回去会马上开始准备考试？没有。学生都在想，管他的，反正还早，急什么？那什么时候才会开始准备？还是会拖到考试前一两天才开始…………….工作总是要等到最后一刻才会完成！学生症候群(拖延症)第36页/共66页你极力争取部门预算，于是今年得到的预算是10万元；现在是十月，你的预算还剩6万元；你会跟公司说：“这里还剩6万元，我已经不需要了。”你会这么做吗？不会，为什么呢？.因为你知道，如果你说，还剩下6万元。等你争取下一年的预算时，会发生什么事呢？他们会删你的预算，有可能只有4万元所以，你会善加利用剩下的钱…………只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有时间！帕金森法则第37页/共66页学生症候群帕金森法则工作总是要等到最后一刻才会完成只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有时间再多的安全时间都会被浪费掉第38页/共66页墨菲定律1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的‘墨菲定律’。变数与意外：墨菲总会来袭第39页/共66页资源1?资源2资源3资源4资源5步骤一提前10天完成提前5天完成提前3天完成提前5天完成延期3天才完成步骤一●只要有一项资源未准时完成，其余资源即使提前完成也无法开展工作，只能等待……任务依存关系第40页/共66页资源1资源2资源3资源4资源1环节一环节二资源6资源2资源5资源1环节三资源2●资源在上一环节工作时，下一环节就无法需要此资源时就无法开展工作，只能等待……步骤一资源7资源8资源依存关系第41页/共66页关键链（CCPM）项目管理关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）方法是制约法（TheoryofConstraints，TOC）在项目管理中的应用，关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一。关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。第42页/共66页什么是TOC制约法？

TOC(TheoryofConstraint制约法)是以色列企管大师高德拉特博士(Dr.EliGoldratt)所创立的一套先进管理方法，目的为指导企业如何找出运作上的〝瓶颈〞(或称〝制约〞Constraints)，以及如何挖尽瓶颈下隐藏的巨大潜能，让企业在极短的时间内，达致盈利上的显着改善，而无需大量额外投资。TOC认为任何系统或组织都应该有目标，而阻碍此系统达成其目标的因素就是限制。任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的限制。企业经营的主要目标为获利,TOC指引我们从最弱的一环(影响整体产出最巨的一环/部门)，也就是从瓶颈或限制的一环下手，链条中其他的环全力配合相关的实施政策，才可得到显著的改善/提升效果。高德拉特博士的第一本企业管理作品《目标》大胆地借助小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。《目标》迄今已被翻译成多种文字，全球销售量达400多万册，被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企业管理小说。经高德拉特博士多年的努力，TOC现已涵盖的领域包括：生产、供应链及配销、项目管理、财务及衡量、营销、销售、人事管理、企业战略战术。第43页/共66页TOC系统化的改善方法—聚焦五步骤步骤一:指出系统限制步骤二:决定如何充分利用系统限制步骤三:所有的全力配合步骤二所作的决策步骤四:打破系统限制步骤五:如果系统限制在步骤四被打破，回到步骤一警告:不要让惰性(典范)成为系统限制第44页/共66页CCPM关键链项目管理法C/60E/60C/60A/20B/30关键路径CCPM关键链什么是项目的关键链？——项目的关键链是由相互依存的任务所组成的最长链条，这一链条既考虑任务的依存性，也考虑资源的依存性。这样组成的链条，才能真实反映项目所需的时间。关键链被定义为项目管理制约或限制工期的瓶颈因素。C/20F/20H/10D/25J/35E/60A/20B/30C/20F/20H/10J/35D/25第45页/共66页46景观项目关键链示意：关键链说明：1、以上假设每个施工班组仅有一个班次，故存在资源重叠和同步施工情况，一定会出现资源争夺现象；2、以上排程为微软公司Project2013软件制作，该软件仅适用于关键路径甘特图的排程，在此仅提供CCPM关键链项目管理排程参考。第46页/共66页如何充分利用关键链制约因素？不以关键链预估完成期限作为衡量和考核的依据——当实行关键链而以预估完成期限作为衡量标准时，人们会提出隐藏大量安全时间保护估计值。然后，在项目执行中遭遇到学生症候群和帕金森定律的行为模式，结果便是延迟完工。每项任务中都加入了安全时间第47页/共66页决策1：将现有的估计时间减半，消除学生症候群和帕金森定律的影响频次时间任务在B点完成可能性为50%任务在C点完成可能性为90%关键链估计时间关键链估计时间减半BC思考问题：我们有多大的把握性仅用一半的时间完成项目？第48页/共66页决策2：以接力赛的工作准则执行关键链上的任务——团队成员开始及完成任务的方式是，尽快执行(不再有学生症候群)并将工作(接力棒)传给下一个资源，尽其所能尽早传下去(不再有帕金森定律)。A/3B/5C/3D/4思考问题：接力赛工作模式，也即流水作业模式；那么1、流水作业的关键是什么？2、如何保证作业过程中不“断流”，即加强项目的流动性？第49页/共66页决策3：从每件任务估计时间中移走的安全时间中拿出一半，放回项目并战略性地用于保护整个项目接驳缓冲项目缓冲接驳缓冲安全保护时间放在每任务身上●安全保护时间在最有效的地方●不在评估资源是否依其估计的

时间准时完成（不把估计时间

当做承诺）●缩短项目时间同时可以应付不

确定性因素第50页/共66页决策4：项目经理与资源经理使用缓冲管理工具来决定何时采取行动关键链估计时间减半项目缓冲时间PB/15PB/15安全区警告区危险区100%67%33%0缓冲管理缓冲比例PB/15根据项目缓冲的消耗时间，来确定：1、让公司的管理层、各类资源都聚焦、支持在核心问题上；2、根据缓冲的状态采取相对应的措施以解决问题，确保项目完成；3、以缓冲管理进行任务管理，优先顺序，赶工计划。第51页/共66页缓冲管理计算公式：缓冲消耗（侵蚀）=（已用时间+当前任务预估完成时间+未启动任务工时）—关键链总工时缓冲状态%=缓冲消耗（侵蚀）/缓冲时间ⅹ100%缓冲时间=总工时ⅹ0.25关键链估计时间项目缓冲时间已用时间当前任务预估完成时间未启动任务工时第52页/共66页说明如何根据缓冲状态决策与行动：举例：此项目的关键链总长85天，项目缓冲为43天，总前置时间为128天1510301020FB-151515PB-43绿黄红85天43天当天日期交期第53页/共66页项目的第一个任务提早5天完成，但第二个任务花了25天，缓冲管理显示目前项目缓冲在绿区，支流路径的第一个任务准时完成，项目经理要怎么处理？15-1010-253010FB-151515PB-4360天43天当天日期交期20绿黄红缓冲消耗（侵蚀）=（已用时间25+当前任务预估完成时间10+未启动任务工时60）—关键链总工时85=10缓冲状态%=缓冲消耗（侵蚀）10/缓冲时间43ⅹ100%=23%25天第54页/共66页工作了20天后，项目的第三个任务计划20天后完工，缓冲管理显示项目缓冲将在黄区，支流路径的第二个任务将需额外10天才完工，项目经理如何处理？15-1010-2530-401020FB-515-2515PB-4350天43天当天日期交期缓冲消耗（侵蚀）=（已用时间35+当前任务预估完成时间20+未启动任务工时50）—关键链总工时85=20缓冲状态%=缓冲消耗（侵蚀）20/缓冲时间43ⅹ100%=47%绿黄红第55页/共66页工作了30天后，第三个任务的预将预计20天后完工，缓冲管理显示项目缓冲已在红区，项目经理怎么处理？15-1010-2530-5020FB-015-351520天43天当天日期交期10绿黄红缓冲消耗（侵蚀）=（已用时间65+当前任务预估完成时间20+未启动任务工时30）—关键链总工时85=30缓冲状态%=缓冲消耗（侵蚀）30/缓冲时间43ⅹ100%=70%第56页/共66页两种缓冲恢复计划1：增加资源加快当前任务当缓冲侵入到红区时，项目经理要采取缓冲恢复计划。当前任务增加资源，预计10完成，未完工任务仍估30。15-1010-2530-4020FB-015-351510天43天当天日期交期10绿黄红缓冲消耗（侵蚀）=（已用时间65+当前任务预估完成时间10+未启动任务工时30）—关键链总工时85=20缓冲状态%=缓冲消耗（侵蚀）20/缓冲时间43ⅹ100%=47%第57页/共66页两种缓冲恢复计划2：增加未启动任务资源当缓冲侵入到第三区时，项目经理要采取缓冲恢复计划。紫色未启动任务增加资源，由20天压缩为10，未完工的灰色任务仍估20，绿色不变。项目经理重新估计缓冲需时20天。我们仍有23天缓冲消耗（侵蚀）=（已用时间65+当前任务预估完成时间20+未启动任务工时20）—关键链总工时85=20缓冲状态%=缓冲消耗（侵蚀）20/缓冲时间43ⅹ100%=47%15-1010-2530-5010FB-015-351520天43天当天日期交