人才管理解决方案

人才管理解决方案

企业要想长效地解决其人才治理问题，需要同时实行五项策略：

一：优化用人理念和根本人力资源治理政策;

二：在聘请时，确保“正确的人”被聘用;

三：牢牢地抓住那些“关键的少数”人才;

四：让直线部门的治理者来一起担当治理员工的重要责任;

五、建立务实高效的人才培育体系。

这五大策略，单一运用也能产生必需的效果，但要想到达较抱负的程度，需要综合、大胆而又慎重地同时实行这五项策略。

建议策略之一：优化用人理念和根本政策

运用这一策略，企业需要细致地思索并明确地答复以下三个敏感问题：

本企业持有怎样的用人理念?

这个问题看起来很抽象，但实际上特别重要，特别敏感，是不能跳过的，也是不能打马虎眼的。可供企业选取的用人理念有三个：

一是“利己”的用人理念。持有这种用人理念的企业，在用人时，会尽可能以最小的付出来榨取员工的血汗，就像资本主义早期的资本家那样。

二是“交换”的用人理念。持有这种理念的企业在用人时，大多实行的是这样的根本政策，即员工付出越多、对组织的奉献越大，组织赐予的薪酬待遇越高、职业进展的时机越多。固然，企业会要求员工先付出，而后才能得到相应的回报。

三是“利他”的理念。持有这种理念的企业，实行的是优先赐予员工有竞争力的待遇、迷人的进展时机、良好的工作条件等，以此来换取员工对工作时机的珍惜，换取员工以努力工作来回报企业。

现实中，有的企业会侧重于实行利己的用人理念，有的企业会侧重于实行交换的用人理念，有的企业会侧重于实行利他的用人理念。但也有相当多的企业对高层级员工实行的是利他的用人理念，对中层级员工实行的是交换的用人理念，对一般员工尤其是一线工人实行的是利己的用人理念。

一般说来，实行利己的用人理念将越来越行不通，困为这是工业革命早期通行的用人理念，此时完全行不通了。企业只有两种选取：实行交换的用人理念或实行利他的用人理念。但在此我要提请大家留意的是，交换理念的作用正在降低，由于现实中的大多数企业实行的正是这种理念。将来只有实行利他的用人理念才能长久地解决企业所面临的人才治理问题。

本企业拿什么来吸引和留住人才?

这里涉及到员工的需要。一般说来，任何一位员工都有四个方面的内心期盼：一是盼望赚取更多的金钱;二是盼望有良好的职业进展时机;三是盼望在一个企业里工作，有归属感、优越感、安全感、人际关系和谐等;四是盼望工作不对家庭和个人感情生活构成负担，构成冲突。

可是请留意：虽然每一位员工都有四个方面的需求，但不一样的员工的需求会有所侧重。有的员工会更在乎金钱，有的员工会更在乎职业时机，有的员工会更在乎归属感，有的员工会更在乎工作与生活的平衡。

企业只有有效地关注和照看到每一个员工最为关切的那个需求，并关注和兼顾到其他三个需求，企业才可能吸引优秀的员工，也才可能留住优秀的员工。现实中的很多企业在这方面往往对此没有系统的认知，往往把金钱作为吸引员工和留住员工的`唯一手段，这是有问题的。企业应当同时用“四个桃子”吸引员工，用“四根绳子”“捆绑”员工;员工的四种需要就是企业能够运用的四个桃子和四根绳子，你满意了他们，就能吸引他们，就能“捆绑”住他们。

本企业拿什么保证员工为企业制造价值?

在前述两个问题下方，我们主见企业应实行利他性的用人理念，应当全面地关注和照看员工的四个方面的需求。可是，这样一来，意味着企业的用人本钱可能会因此而增加;这样一来，企业的负担也就增加了。假如不能解决好这个冲突，企业可能就生存不下去了。这怎样办呢?

这就涉及到如何答复第三个问题了。假如实行利他性的用人理念，并全面地关注和照看员工的四个方面的需求。企业就应当同时从三个方面来努力保证员工能够为企业制造价值：

一是，透过正确地定义企业的价值观，以让员工懂得惜福、知恩图报;

二是，要从制度、流程和治理标准的建立和优化入手，来保证每一位员工工作的高质量、高效率和低本钱;

三是，要透过建立正确而有效的绩效考核标准和与之相适应的奖罚机制，来确保人才的正向产出和优胜劣汰。

建议策略之二：确保“正确的人”被聘用

企业要想聘请到相宜的人才，需要同时答复以下三个关键问题：

一是，你毕竟需要聘请什么样的人才?假如不能有效地答复这一问题，就会导致聘请困难，并且可能给后期治理工作招致隐患。

二是，你实行的是怎样的聘请方式来猎取你所需要的人才?假如不能有效地答复这一问题，你的选取范围将特别有限。由于选取范围有限，你很可能在聘请不到相宜的人才的时候就只能降低用人标准。比方，你要聘请10个人，结果费了九牛二虎之力，只有20个人前来应聘，在急需用人的状况下，你没有什么选取余地，只能从20人之中选择出10个来。

三是，你如何评估和取舍候选人?假如你不能有效地答复这一问题，那么你很可能会把本身有问题的人招进公司，因而后续的用人本钱将会很高。

这里提出这三个问题，也可能在你们看来特别小儿科，你们可能会在内心里嘀咕：不就是这三个简洁问题吗?对门的那个二傻子都知道是怎样回事!可是，务必说，很多企业的聘请人员并不能明确和有效地答复这三个看似特别简洁的问题。

首先说“定义需要什么样的人才”。大多数企业都盼望聘请到优秀的全能型人才，不仅仅业务素养过硬、能够适应变化，而且具有良好的品德和学养。尤其是一些中小民营企业，总盼望找到一专多能的、“一个萝卜多个坑”式的优秀人才。殊不知，这类人才大都名花有主。即便在聘请市场上间或消失一个这类人才，他也不必需情愿跟你走;即便他情愿跟你走，你也不必需用得好他;即便你一时能用好他，他也不必需会一向忠诚于你。正如一位家境一般、长相一般、才华一般、身体条件一般的男士盼望找一个各方面的条件最正确的世界顶级的女人当老婆，这是不现实的，是养不起的，是养不活的，弄不好还可能会给自我戴绿帽子的。

再说“实行什么方式获得需要的候选人”。这涉及的是聘请方式问题。聘请方式分为两种。一是被动的聘请方式，一是主动的聘请方式。

现实中的很多企业在聘请人才时，只是在不一样的地方公布简洁的聘请信息，然后坐等人才上门，这是最被动的聘请方式。有的企业会做得好一点，会仔细地撰写将要公布的聘请信息，会把本公司尽量往好处说，会透过各种方式公布经过细心编制的聘请信息，还会特别仔细、特别专业地对待每一位应聘者，还会安排很正式的面试活动。但我要说，这依旧只是被动地在聘请，这样的聘请方式根本上不会获得抱负的人才。由于好的人才都不会主动去找工作，由于好的人才都有自我的工作。

企业要想聘请到适合的人才，需要实行主动的聘请方式。主动的聘请需要具备三个递进的标准：第一是，主动实行各种方式定向搜寻人才;其次是奇妙地面对目标人才营销自我的公司，并让其理解、理解和动心;第三是建立起企业将来3-5年所需要的人才库，提前为企业储藏许多的备用人才。

最终我们再来看“如何评估和取舍人才”。我们公司有一家民营企业客户，在2023-2023年间一共聘请了12位具出名牌大学硕士学历并拥有跨国公司胜利工作阅历的人到公司出任总监级以上职务。不幸的上，这12位人才没有一位在该公司干满一年，该公司为此付出的直接本钱超过了300万元。为什么会消失这种结果呢，我们分析有很多方面的缘由，最主要的缘由之一是该公司缺乏正确有效的人才评估和取舍标准。所谓人才评估和取舍标准，通俗地讲就是你凭什么认为他是人才，或者说他不是人才，你凭什么要聘用他或者是不聘用他。现实中的很多企业都是缺乏正确的有效的评估和取舍人才的标准的。

总之，企业要想聘请到相宜的人才，有必要思索这三个方面的问题，并建立起正确而有效的标准化的操作标准。

建议策略之三：重视“关键的少数”人才

全部的企业，全部的企业高管，全部的HR，都特别了解关键的人才对公司进展的价值，因此都知道应当重视关键人才的聘请、培育和保存。可是什么是关键人才?

有人认为，关键的人才是那些能够为企业带来80%的业绩的部门人员。可是，企业80%的业绩毕竟是哪些部门和人员带来的呢?很难令人信服地说清晰。有人认为，关键人才就是那些身居中层以上治理岗位的人才，可是请问，全部企业的全部的中高层治理者都是关键人才吗?我看不见得，由于你们的企业可能对其中的一局部中高层治理的潜力是不满足的，而对于潜力有缺陷的人才，对于不满足的人才，你们会认为他们是关键人才吗?

在此我给出一个定义关键人才的标准，仅供各位参考。我们认为，关键人才需要具备两个条件：

第一个条件是具有引领将来的潜力。也就是说他有潜力把公司，或者把公司中的某一个部门，或者把公司内的某一项专业工作，带上一个先进的轨道，使之有一个光明的前景，这就叫引领将来的潜力。基于这个定义，不管一个人是否身居要位，假如他不具备引领将来的潜力，他就不属于关键人才;反过来说，一个人，即便他并不身居要位，假如他正在做或有潜力做一项开创性的工作，这项工作一旦做成了，会促使公司有很好的前景，他就可能是关键人才，比方产品研发部门的某一群一般的工程师，他们正在设计一种肯定具有竞争力的产品，这种产品一旦胜利，公司就将实现超速进展，那么虽然这些工程师不并身居要位，他们也有可能是关键人才。

可是，具备引领将来潜力的人才，并不必定就是关键性人才。由于假如一位具备引领将来潜力的人才只关注抱负、不关注现实，只是眼高手低，不能脚踏实地，那么他便没法实现他的抱负。所以，关键性人才除了要具备引领将来的潜力，还务必具备另一种潜力，这就是扎根现实的潜力。也就是敬重现实、适应现实、融入现实，获得现实中的人们的理解、支持和认同的潜力，以及解决当下工作问题，满意企业当下的工作要求的潜力。

在定义了什么是关键人才之后，还涉及三个核心问题：如何评估关键人才?如何培育关键人才?如何保存关键人才。只有明确地答复了这三个问题，企业才算是真正地理解了什么是关键人才，才算是在重视和打造关键人才。

建议策略之四：让直线治理者担当必要的治理责任

在企业规模较小的时候，企业的人力资源治理中大事小事是由老板说了算的。随着企业规模的不断扩大，老板便没有精力也没有潜力亲自打算人力资源治理过程中的全部事务了，这时，人力资源部门的作用便渐渐显现出来，这个时候，老板只打算人力资源治理的大方向和大原则，详细的事务性工作由人力资源部门去执行。随着企业规模的进一步扩大，员工的进一步增多，人力资源部门也没有精力和潜力治理企业的全部人力资源工作了。这个时候，假如直线部门把部门人力资源治理中的大小事都推给公司人力资源部门，公司人力资源部门便根本吃不消。在这种状况下，只有直线部门作为部门人力资源治理的中心或主体，才能比拟好地解决人力资源治理问题。

这种企业进展的过程中人力资源治理主体或重心的变化规律，也折射出了人力资源这项专业工作进展的总体规律：企业组织早期的企业人力资源治理都是老板说了算的，由于那时不仅仅企业规模小，而且生产经营活动相对简洁，老板抓住几个关键的人物就能搞定全部的人事问题。之后，随着社会的进展，随着企业规模的不断扩大，随着企业的治理重心由高层向中层转移，老板再也没有精力和潜力治理详细的人力资源相关的事务了，这时人力资源部门便开头逐步登上历史舞台。可是，此时状况又进一步发生变化。随着社会进一步进展，企业规模的进一步扩大，企业的生产重心开头逐步下移到了基层部门，下移到了基层工作团队。在这种状况下，企业的人力资源工作需要各层级的直线主管专心发挥作用才会有效。

以上观点，引伸出了我们的一个根本主见，就是应当让直线主管真正地担当起部门员工的选、用、育、留的责任。各位假如留意观看，就将清楚地看到，现实中，但凡直线部门主管有意愿并且有潜力担当部门人力资源治理责任的企业，它们的人力资源治理工作一般都是做得比拟好，但凡把全部的部门人力资源治理工作交由公司人力资源部门担当的企业，它们的人力资源治理工作一般都是比拟糟糕的。

在运用这一策略上，我们有两条详细的建议：一是，透过重新定义职责和绩效考核标准的方式，让直线主管们有意愿为选、用、育、留下属员工投入更多的时间和精力;二是，应透过培训与辅导的方式，让直线主管们有足够的潜力来选、用、育、留下属员工。

建议策略之五：建立高效的人才培育体系

大家知道，培育人才很重要;但如何才能快速有效地培育人才，不是每一个企业都是特别擅长的。现实中有许多企业希望透过培训来培育人才，这有其可取的地方，但仅仅靠正式培训来培育人才的效率太低。我们认为，高效人才培育模式应当是有目标和有规划地综合地运用三种人才培育的方式：

一是，正式的培训，也就是让员工在课堂上学习和把握规定的教学资料，并促使他们把课堂所学应用到工作实践中。

二是，在岗学习与熬炼，这是最古老的、最有效的、本钱最低廉的培育人才方式。实行这种培育人才的方式有三个要点，(1)要定向培育，并且要有规划的进展培育;(2)要让每一位员工，共性是各层级的治理者基于工作流程而学习和不断提高潜力;(3)要促使每一位员工，共性是各层级的治理者擅长和敢于不断地挑战更高的工作目标或解决工作中的简单问题，在此过程中获得快速成长。

第三种培育人才的方式是提倡、鼓舞、支持和表彰员