啤酒朝公司人力资源管理诊断报告

烟x啤酒朝日有限企业人力资源管理诊疗及分析改进提议汇报

啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第1页导读现实状况分析人力资源规划招聘培训考评激励职业生涯规划啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第2页人力资源是企业发展最主要资源企业发展资源能动性：能够依据环境主动对问题作出判断人力资源特殊性高增值性：经过对其进行投资可为企业创造巨大价值认为企业现有些人员素质较强和很强员工只有34％资料起源：调查问卷资源奇缺性：社会上普遍缺乏企业管理中关键人才管理复杂性：在各种资源管理中人管理、人激励是最复杂财务资源技术贮备人力资源设备资源政府资源啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第3页影响管理效率高低原因中，人原因也是关键原因之一。人贡献是由人员素质和人员对工作投入程度决定，所以应该加强对人力资源管理重视程度人员素质人员结构人才贮备员工心理满意度忠诚度投入度人力资源规划招聘培训考评激励职业生涯规划企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供给调查其它调查人力资源管理技术能力因素态度因素绩效管理人力资源管理对象员工需求调查啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第4页当代人力资源管理部分职能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计价值评价人事档案职称评定工资管理劳动协议管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理关键功效得不到发挥，不能为企业长久连续发展提供有力支持事务性工作，占据大量时间和精力人力资源战略规划人员需求与供给分析啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第5页调查显示企业人力资源与行业比还没有显著优势，其主要表现在市场营销人才、经营管理人才方面调查问卷显示：市场营销人才是企业最急需人才，其次是懂管理与技术符合人才、高级经营管理人才调查问卷显示：认为人力资源水平与行业比，属于普通和偏弱人占全部被调查人数72%3.与啤酒行业平均水平比，您怎样评价烟台啤酒朝日有限企业现有人力资源数量质量水平？啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第6页责任授权人力资源管理技术、员工需求与员工态度关系入出晋升考评薪酬职业生涯培训学习奖惩福利自主性稳定性社交性尊重性成长性满意度忠诚度投入度员工需求满意度人力资源管理技术员工对企业态度管理对象管理目标管理职责技术方法管理效果啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第7页员工需求与满意以及行为方式关系薪酬外部公平满意度薪酬内部公平满意度薪酬自我公平满意度战略不清楚突出度工作方式自由度个人才能发挥度领导信任度领导信心度企业风气主动度企业评价公正度薪酬制度公平满意度企业大家庭气氛认可度人际关系满意度意见重视度意见参加度沟通顺畅度发展空间度学习成长机会度成就感工作提升机会成长性稳定性自主性社交性尊重性满意度忠诚度投入度高兴认可信心自豪维护形象发展相关愿意留职企业热爱工作热爱工作主动支持不足跟着企业作，领导指打哪，愿意用力作事愿意用脑作事，安排工作尽力作好乐于专心用事，依据领导意图主动找到工作作好员工需求员工满意度员工行为方式啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第8页认可程度信心程度满意度高兴程度自豪程度满意度除了高职外，员工对工作本身高兴程度都不高（不超出50％），一厂、二厂尤甚（不超出30%)，而工厂普通员工最低(不到20％)除工厂正副厂长外，管理级别越低，员工越认可“企业改制”成绩，年纪越大越对“企业改制”成绩不认可，而工厂普通员工与企业高职选择“没感觉”百分比最多营销部门>企业机关>二厂>一厂，工厂普通员工和班组长对企业未来发展没有信心员工百分比最高营销部门>企业机关>二厂>一厂，随管理级别递降，员工自豪程度也递减，尤其是工厂普通员工啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第9页忠诚度忠诚度愿意留职度维护形象度发展相关度主动维护企业形象员工比较多，年纪越大，维护企业形象程度越高，职能营销员工比重高于工厂员工忠诚度，工厂普通员工比重最低多数员工愿意留在企业，学历越高，愿意留职百分比越低，年纪越大，愿意留职百分比越高，一厂愿意留下百分比最高，本科学历员工不愿意百分比最高，职能营销正副部长、工厂普通员工、班组长愿意留在企业人数百分比较低大多数员工认为个人前途与企业发展相关，工厂员工比职能市场员工如此认为，尤其是班组长与工人，但学历越高员工越认为不相关啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第10页投入度投入度工作热爱度企业热爱度工作主动度九成以上员工能够主动主动完成本职员作但当一项工作需要与其它人员沟通，或领导没有布置时，就缺乏一定主动性啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第11页对员工工作高兴，对员工愿意留职最主要影响原因，……影响愿意留职程度最主要原因：成长性：学习成长机会尊重性：意见参加程度注意：愿意留职员工中近七成认为自己意见没有受到了重视最基本也是最急需处理问题：薪酬外部、内部、自我公平工作提升机会影响工作高兴程度最主要原因：社交性原因企业风气主动向上程度企业评价员工公正程度领导信任程度成长性原因发展空间度对各需求采取不满意态度员工聚集程度啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第12页企业全体员工需求分析企业全体员工需求分析图，发觉企业当前最迫切需要满足员工需求主要还是集中于稳定性需求、社交性需求、成长性需求，…..对于企业整体来讲，最急需满足需求是：稳定性需求（工资、战略清楚程度）、社交性需求（良好工作生活气氛，被公正评价与认可，以及对领导信任度）、成长性需求（有成长空间）啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第13页……，不论是工作最有可能流失人才，还是其它员工最关注问题也基本是这三个，只是需要满足先后次序以及权重不一样高职更多薪资待遇提升，一个公平竞争环境，一个良好沟通渠道，使自己意见更受重视，以及更多个人发展空间。营销行政正副部长发展空间，良好培训机制，更大幅度授权仍需要增加，其次是薪酬等保健原因。营销行政执行员工成长需求还需要满足，其次他们需要在稳定性需求基础上满足社交性和尊重性需求，他们需要更加好感觉到被企业接纳与认可。工厂正副厂长在满足稳定性需求上被尊重需求，他们希望一个公平环境，得到领导认可。工厂一线经理满足是社交性需求，希望能够更友好融洽在企业生存，然后就是个人发展空间。工厂普通员工需要更多成长性满足，以及在企业受更多尊重需求，使个人价值不但在薪酬上得以表达，还在晋升、认可方面表达。班组长需要更多成长空间，更多了解与参加企业发展机会，不过首先需要企业满足是他们稳定性（工资、福利、待遇）需求。工人他们希望能够更深入了解企业发展，能够更深入参加意见，以取得更深入久远稳定信息。啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第14页导读现实状况分析人力资源规划招聘培训考评激励职业生涯规划啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第15页人力资源规划是人力资源管理龙头人力资源规划企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供给调查其它调查员工需求调查招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪酬计划其它计划人力资源管理工作啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第16页没有外部人才供给预测内部人力资源情况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有基于部门合并或分立而对应人力规划没有侧重于内部现有员工素质与潜能提升外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足与谁竞争？内部需预测简单缺什么类型人才？缺乏多重发展、晋升通道怎样发展人才？缺乏有针对性和多层面培训、开发工作培养什么？人才贮备和配置随意性大需要谁？人力资源规划不足从企业需求角度看，人力资源规划存在不足啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第17页创从员工个人发展需要看，人力资源规划也存在不足企业将向何处去？个人将向何处去？岗位在企业可能发生改变？岗位不变，个人权责可能发生改变？岗位不变，知识技能可能发生改变？企业战略发展员工职业生发展规划人员岗位流动规划有效合理授权人员学习规划96%被调查员工认为有必要或很有必要了解企业未来发展规划，但有89.4%被调查员工认为不了解或不太了解企业发展规划。86.3%被调查员工认为个人前途与企业发展相关，但有二分之一被调查员工认为自己在企业未来发展空间不清楚或看不到。52.2%被调查员工认为，工作中部门间协调较屡次需要上级领导沟通，才能取得其它部门支持，48.7%被调查员工认为企业部门间沟通不顺畅。51%被调查员工认为企业培训不太能满足工作要求，而认为得到系统培训基本是组织各层级员工认为能够调动自己主动性路径。人员流动仅限于流入与流出企业，没有过多企业内流动。80.4%被调查员工愿意接收难度、责任、压力更大工作，但有90%被调查员工认为当前工作提升机会极少。啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第18页企业人力资源规划管理人力资源不足人力资源过剩结构性失衡人力资源规划三个平衡人力供需求平衡专题计划间平衡组织与个人需要平衡人力供给人力需求招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪酬计划组织需要个人需要现实状况：各计划间缺乏协调平衡关系，不能形成有效协力，无法让充分调动员工主动性。企业需求：专业化人员精简人员稳定降低成本领导权威员工效率员工需求：工作丰富化工作保障寻求发展提升待遇受到尊重公平晋升机会人力资源规划伎俩：培训计划职业生涯计划生产率计划劳动关系计划考评计划薪酬计划……分析：如经过人员培训计划，受训人员素质与技能得到提升后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当岗位；人员晋升与调整使用后，因其负担责任和所发挥作用与以前不一样，必须配合对应薪资调整。唯有如此，企业人员才能保持完成各项任务主动性，各专题人力资源计划才能得以实现。现实状况：经营管理、人员配置有偏差，为适应战略，应该是强化营销，尤其是新产品新市场营销工作。

分析：人员相对过剩，结构失衡，部分部门人手不足同时部分人浮于事，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏同时也在浪费人才。内部流动、外部流动不足，人才能以充分发挥效力。啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第19页导读现实状况分析人力资源规划招聘培训考评激励职业生涯规划啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第20页人员招聘渠道单一，计划与实际需求缺乏对应性，不利于人力资源结构调整，流出39深造201730就业19199流入57招聘3561%毕业生2239%至人员流动情况表：人才流入主要有两种形式，在营销部门以招聘为主，在其它部门以应届毕业生为主人才招聘内部外部招聘布告招聘人事档案信息选聘广告招聘职员引荐校园招聘委托招聘主动挖墙角网络招聘啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第21页缺乏优胜劣汰机制，人员流动性差，同时造成人才流失现象激励转化重点培养自然淘汰培训转化能力态度低低高高缺乏优胜劣汰机制，人员流动性差人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优异人才进入企业。按民主评议方式进行末位淘汰，每年只能淘汰不到5人，就这么5个人还常会有执行困难情况。人才流动率过低。外部竞争加剧,人才成为稀缺资源事业留人感情留人待遇留人稳定时文化留人啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第22页当前招聘工作尚不能完全满足对人才需求人力资源管理基础微弱不能经过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样人才招聘人才渠道单一招聘针对性不强招聘职能未充分发挥招聘组织欠科学啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第23页导读现实状况分析人力资源规划招聘培训考评激励职业生涯规划啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第24页培训不足使得员工知识和技能不能伴随企业发展而提升新员工培训企业文化培训管理培训专业技术培训营销技能培训沟通技能培训在当前各项培训中，专业技术培训比重是最大，不过因为培训是由各部门自己来执行，所以系统性不强不足无不足当前企业领导层很重视管理方面培训，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性作得不错，但组织者由市场部担任，不适当啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第25页未来员工培训工作开展能够参考四个标准来进行除了安排文化知识、专业知识、专业技能培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面培训内容培训内容切忌概念化、普通化，要从实际出发，依据各类人员工作性质和素质现实状况，有针对性决定培训内容专业知识技能和组织文化兼顾标准全员培训和重点提升标准严格考评与择优奖励标准学用一致标准有计划、有步骤地对在职各级各类人员都进行培训，这是提升全员素质必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员严格考评与择优奖励是确保培训效果主要伎俩啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第26页导读现实状况分析人力资源规划招聘培训考评激励职业生涯规划啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第27页考评目标是使员工绩效得到真实评价，并借助有效激励伎俩使员工产生满意感员工工作绩效考评内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划绩效考评准确是否是员工满意度原因之一使绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因人力资源综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第28页考评是人力资源体系关键性工作，考评结果是其它职能工作开展基本依据招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考评职业生涯管理啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第29页造成当前考评无效原因在于，企业缺乏作为业绩考评基础科学工作分析和清楚岗位描述工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决议影响无法明确不一样岗位对人员需求，招聘随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法依据工作性质进行合情合理工作分配员工不清楚自己工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工考评指标不能对员工未来发展方向提出明确指导，培训经常是无放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价基础上，不符合科学管理要求工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作结果界定不清工作标准说明不清啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第30页第一，绩效考评思想问题：企业对员工进行价值评价，评价规则并不完全为“客观”业绩与能力评价，很大程度上为“主观”综合原因评价，……问题：认为企业员工在企业受重视是否原因？只有12.1%员工认为是历史业绩好坏，只有9.8%员工认为是学历高低。问题：你认为企业当前分配制度存在平均主义现象么？只有12.1%员工认为不存在。薪酬奖励岗位晋升啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第31页伴随企业发展与壮大，“主观”综合评价效率开始降低，因为其标准难以衡量与难以传输，造组员工认为当前企业在评价员工表现时不公平高层中层员工高层中层员工上下同欲企业各管理层级评价标准差异演示图欲望偏差对员工评价标准出现上下偏差问题：您认为当前企业在评价员工表现时是否公平？管理层级越低越认为企业评价不公平。啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第32页企业当前“客观”价值评价机制，考评主体基本为部门（管理本部、营销销本部外派人员与推广系统除外），只有在末尾淘汰时候，才会以员工为考评主体营销本部生产本部职能管理本部企业对本部考评本部对员工考评考评周期：季度考评人：财务部考评指标：销售收入、销售量、千升酒销售净价、应收货款增加额、千升酒无工资销售费用、销售收入无工资费用率考评周期：季度；考评人：生产技术部、营销服务部、财务部；考评指标：产量、质量、消耗、安全、各项费用按预算考评；无考评考评部门：本部外派人员考评周期：月度考评人：销售、营销管理部考评指标：销售量、货款回收、铺货率、综合管理、预算费用；考评部门：外聘推广系统考评周期：月度考评人：销售、营销管理部考评指标：销售、铺货率、管理规范缺乏对市场部、销售部、财务部、服务部、广告部管理人员考评考评部门：包装车间、酿造车间、制麦车间、成品库、动力车间，未落实到人；考评周期：月度；考评人：生产科、劳资科；考评指标：产量*、质量*、消耗*、设备、现场管理、费用etc.。缺乏对其它部门工作岗位人员考评缺乏对车间内部员工考评考评部门：全部；考评周期：月度；考评人：自评、主管领导审批；考评指标：月初制订本月岗位工作任务书完成情况。考评结果：分数近似，在94分上下。年度末尾淘汰考评考评人：互评、班组评、企业内部评考评指标：（表）年度末尾淘汰考评方式：（四种）考评人：个人、部门长、外派人员相互评无考评啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第33页这种价值评价机制，除对市场部驻外机构外，基本重罚不重奖，着重于计划指标完成，不能起到勉励员工干多、干快、干好作用，造成员工工作缺乏主动性，……营销本部考评综合千升酒销售净价低于计划值98％时，得应得绩效工资98％，而且每低于一个百分点，扣除应得绩效工资1％；千升酒无工资销售费用不得超出326.36元，每超出15元扣应得工资总额0.08％。销售收入无工资费用率不得超出16.96％，每超出一个百分点，扣应得工资总额0.1％。麦芽车间完成质量指标，每吨麦芽每项得质量奖1.24元，每出现一次不合格从该项1.24元/吨中扣5％；完成消耗指标，每吨麦芽每项得消耗奖0.93元。完不成任一项指标，按超耗价值得10％从0.93元/吨扣除。降耗同奖；各车间设备管理、维修、保养等进行综合考评，100分为满分，90分为合格，合格每吨麦芽得设备奖1.24元，超90分不奖，低于90分按每降低1分扣发车间设备奖总额20％，扣完为止；到达质量考评指标，每吨麦芽得1.85元；现场管理，95分为合格，到达9分，每吨得现场管理奖0.62元，低于95分，每降1分，按20％从0.62元/吨中扣除。资料起源：《绩效考评方案》与《麦芽车间经济责任制》节选领导说“干得好不一定长工资，干不好一定扣工资”，那下面就说“长工资也不一定好好干，不长工资必定不好好干”。——《访谈统计》啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第34页……，而管理本部业绩考评成绩也基本趋同，不能有效区分员工价值创造程度，也不能有效判断员工工作业绩问题：认为“企业大部分同事都有很高工作热忱，工作充满活力么”与“您认为工作表现评价是否公平”交叉越认为工作表现评价不公平越认为自己周围同事工作不充满活力。部门之间差异50％员工认为考评主要问题是考评指标设定不合理，部门间可实现百分比相差比较大“工资还是老国企一套，没有考虑什么岗位价值，考评一打分开始还很认真，以后以为他人都打94、95分，自己低了挺吃亏，最终大家就彻扯平了，干好干坏都一样”。——访谈统计部门内部差异考评只能反应能不能完成任务，不能反应工作态度，不一样工作态度得分一样，也造组员工不满原因啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第35页两个工厂开始，企业已开始着眼于将考评主体聚焦于“员工”素质、能力、态度方面，如对车间员工末尾淘汰机制，有一定成效，不过在员工中依然存在一些不满，……现实状况考评规则考评指标考评结果末尾淘汰名额：企业签署劳动协议人员2％；考评过程：每个月车间班组内部打分，而后报车间打分，年底汇总，而后综合排名，提交厂部劳动协议管理委员会审核，形成决议倒数一、二名，被淘汰。每厂淘汰六人，真正能力差，但很会混人，没有被淘汰，反而那些工作还不错，但人际关系不太好，被选了下来；被淘汰最终没有被终止劳动协议，还是挂在厂上。——《访谈统计》5S管理熟练本职员作文明礼仪统计整齐真实劳保穿戴整齐恪守厂规厂纪工厂现场卫生工作质量高而无渎职服从领导安排其它工作原因评价时候感情色彩难以防止，对人际关系比很好老人，不愿意打低分；还是有拉帮结派情况出现，搞“恶作剧”，打击那些年轻人。——《访谈统计》分析：企业文化不是业绩型文化，靠人际关系；缺乏清楚详细统计管理与定量管理。啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第36页……，企业也对中高层管理人员进行了与业绩无关年底考评，考查管理人员综合素质和经营管理能力，但考评结果却没有得到应用，对干部几乎没有影响考评形式以表格形式，实施纵向、横向（上级、同级、下级）考评打分考评指标（高层测评）基本素质结构品德涵养、团体意识、责任心知识结构学习能力能力结构表述沟通能力、组织计划能力、综合分析能力绩效结构工作效率、工作质量、工作业绩计算方式高层测评分数×40%＋中层测评分数×30％＋民意测验分数×30％考评结果90分以上优异；75－89分称职；65－74基本称职；64分以下不称职企业高层分析：考评制度设计较合理，360度考评，且针对不一样考评人立场，设计了不一样考评指标；因为缺乏对应配套制度，如职业生涯发展、薪酬奖惩制度，考评结果无法实施；但这么考评体系是一个趋势，因为能够衡量管理者管理潜力，有利于企业后备管理人才贮备。啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第37页第二，绩效考评管理体制问题：绩效管理是促进员工实现个人绩效，从而推进企业实现整体绩效过程，但当前绩效考评，并没有到达这一主要作用经过绩效目标设定与绩效计划过程，组织目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工；企业使命企业发展战略企业目标业务单元目标每个职位责任组织绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理过程团体绩效个人绩效经过对团体和个人绩效目标监控过程以及对绩效结果评定，组织能够及时发觉妨碍目标有效实现原因；绩效评定结果能够为人员调配和人员培训与发展提供有效信息。啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第38页造成这种情况原因，既包含企业整体管理框架不系统，也包含当前各管理系统间不匹配、不协调，造成企业企管部在整个管理体系中找不到合理位置，绩效考评发挥作用不高战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效汇报业务提升方案战略目标分解绩效评定个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织驱动业务驱动企业战略规划流程部门战略规划流程薪酬规划流程绩效评定流程计划和预算流程培训和员工发展流程指标和度量流程管理汇报管理体系缺乏一致性管理体系具备系统性财务部在每个月15日前，按上月产量预付奖金给被考评单位。在次季第一月，将上季考评结果与预付给被考评单位同季累计额平衡后差额，划入被考评单位帐户。而本期任务超额完成本期计划时，超额完成计划部分对应工资总额，首先用于累计滚动调整，剩下部分留到年底企业统筹分配。（节选《企业绩效考评方案》）可见，企业管理部绩效考评最主要功效，就是在计划工资总额范围内累计工资调整，在计划工资总额外，提请企业高层调整奖金额度，并没有对促进企业绩效提升过程起到足够促进、协调作用。定位啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第39页绩效管理循环是一个环环相扣，紧密相接过程，但当前企业在四个步骤都存在着一定问题，……前期中期后期组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效计划：活动：观察、统计和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与提议时间：整个绩效区间绩效实施与管理：活动：客观公正评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效评定：活动：主管人员就评定结果与员工讨论时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效管理循环员工发展计划人事决议培训组织问题处理啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第40页首先，企业目标并没有被合理分解至员工，只有职能管理本部每个月基本能将工作任务分解为个人工作职责，也就不能有效为员工设定对应考评指标与目标企业目标岗位目标部门目标分解分解生产本部目标营销本部目标职能管理本部目标车间岗位辅助岗位销售岗位营销服务职能岗位企业目标车间进行分解未进行分解年度月度现实状况啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第41页其次，企业缺乏一贯绩效沟通机制与文化，造成员工得不到企业对自己创造价值明确反馈，也不明确自己怎样进行绩效改进，更不知道自己需要在哪些方面进行知识、技能提升只有10.6％员工认为有很多渠道向领导提供意见有超出三成员工认为企业或上级交付工作任务若能完成，不太有成就感七成以上员工认为，在过去六个月，企业没有些人和自己讨论过进步沟通渠道价值认可绩效改进啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第42页最终，绩效考评结果基本与员工薪酬奖励、职业生涯，绩效改进不挂钩，造成绩效管理成为“纸上谈兵”，激励效果减弱薪酬奖励考评指标设定不合理，部门间可实现百分比相差太大职责不明确，考评缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考评不但仅没有起到激励效果，反而打击了主动性考评难以明确和收入挂钩各部门工作性质差异太大，难以实施部分员工人为妨碍考评推行其它职业生涯发展1286145271加班加点工作工作成绩非常出众经常与领导交流提出非常好提议迎合领导绩效改进946411018根本没有有，但不多有一些较多多数员工认为让领导满意方式当然包含工作成绩非常出众，但“迎合领导”也算主要伎俩在过去一年里有相当多员工认为，在工作中没有足够学习和成长机会啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第43页员工看不到自己发展前景，对于学历不高且年纪大员工就会担忧自己未来稳定性，而对于年轻，学历高员工就会担忧自己未来成长性,两方面担忧后果就是员工集中关注于薪酬满足访谈发觉当前企业员工中存在三种显著不一样生存状态能力高低发展机会小大图象员工类型可能对象发展前景人力资源方法人才，能力取得企业认可，事业平步青云愿意继续留在企业勉励其继续努力人才，但能力没有被企业认可在努力提升自己能力同时，在寻找机会跳槽是人力资源吸引人才重点对象，需重点关注庸才，无能力在工作岗位上混日子适当解聘，或降职，空出岗位，留给人才啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第44页导读现实状况分析人力资源规划招聘培训考评激励职业生涯规划啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第45页价值分配有各种表现形式，但企业当前价值分配方式主要表达为即期物质奖励，而其它分配方式又没有明确制度化规范，造成员工将注意力与不满全部集中于即期物质奖励，……工资奖金津贴/额外补助福利实物奖励企业股份领导认可升迁机会各种荣誉带薪休假深造机会培训机会挑战性工作更大责任与自主性更大授权即期长久物质非物质啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第46页建立在科学岗位评定基础上岗薪制，是当代企业激励员工基本伎俩工作分析岗位评定薪酬体系岗位评定作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近岗位有统一评判和估价标准，便于比较岗位间价值高低为企业岗位归级列等奠定基础为建立公平合理工资和奖励制度提供科学依据工作分析是当代企业科学管理基础工作以岗位评价为依据，建立起一个公平合理薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系主要原因之一啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第47页…..，而企业当前薪酬奖励缺乏公平公正性，造组员工对价值分配方式强烈不满外部公平内部公平自我公平员工对外部公平最不满，在各个部门只有最高20％满意度，其次是内部公平与自我公平，满意度最高也不超出40％啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第48页外部不公平：相对于烟台职员工资平均水平，烟台朝日员工工资水平，在不低于社会平均水平前提下，增加迟缓员工工资基本与烟台职员平均工资等齐，管理岗普遍高于社会平均水平，营销更高员工工资平均增加率远低于烟台职员平均工资增加率数据起源：《员工年工资收入统计表》、《烟台统计局烟台职员平均收入》烟台朝日工资增加与烟台职员平均工资增加对比图烟台朝日各层级平均工资与烟台职员平均工资对比图啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第49页员工工资增加率迟缓增加，使员工对企业出现比较强烈不满情绪，造成了对企业领导不信任1998年前，老总说效益好，但怕未来效益不好，所以要以丰补歉，不长工资了，但换老总后，老总说效益不好，还是不长工资，工人不信任了。今年年初，原来企业给员工交保险30元左右，现在改组员工自己交了，等于员工工资低了，员工相当不满；现在向员工(借款)了，工人们都不愿意交，(大家不太高兴)。——《访谈统计》管理层级递减，员工越不信任领导，工厂比营销本部、行政机关更不信任领导。工厂一线经理：41.67％工厂普通员工;66.67％工厂班组长：64.29％工厂工人：47.47%啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第50页内部不公平：烟台朝日各部门间，各部门工资总额不均衡，工资增加率也出现较大差距各级别工资总额中研发<一厂<二厂<机关<营销各级别工资增加率中机关>二厂>营销>研发>一厂其中：一厂科级、管理出现了负增加由此可见，营销本部工资一直最高，机关和二厂从工资不停上涨，一厂工资总额增加较慢，工资额也比较低营销管理出现了大幅度增加“营销、机关原来拿就比厂子多，再加上我们每年基本不涨，他们多少涨一些，差距越来越大，大家很有意见。——《访谈统计》各部门各层级工资总额各部门各层级工资增加率啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第51页企业各层级薪酬总额差距不大，管理人员薪酬组成又大同小异，造成中高层管理者价值在企业无法得到公平合理衡量与认可，长此以往，企业将无法留住这些关键管理人才营销本部各管理级别工资相差最多，也仅有3.8倍，而一厂各管理级别工资相差最少；除营销本部外，其它各部门管理级别工资倍数曲线都比较柔缓，落差不大伴随管理层级递增，认为当前薪酬制度存在着“员工间收入差距没有拉开”员工百分比越多各部门各级别与员工工资倍数关系啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第52页当前工资体系，重资历，忽略岗位价值，重生产，忽略技术与管理，造成同岗不一样酬，或关键岗位薪酬更低，造成部分关键技术人才流失，同理也将造成企业匮乏管理接班人技术因为工龄引发技能工资，以及车间一线、二线、三线与企业职能部门月度薪资关系，造成对工厂运转起着主要作用仪表员工资低于一线操作工；研发中心研发人员工资低于本部门操作工人。同一级别技术助工，工厂技术科员工工资低于技术中心研发人员。管理啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第53页自我公平：除营销本部外派人员、推广系统人员外，各部门员工繁琐复杂月基本工资没有一项与岗位价值挂钩，部门基本工资月度奖金年度分红营销本部本部员工（表）基本工资、职务工资、岗位工资、浮开工资；年工工资、四项、其它补助、福利。（表）年薪/12×70％按部门完成情况年薪补齐本部外派（表）奖金计划×考评系数按目标完成情况，年底补齐后勤人员同职能部室年度分红（表）外聘人员基本工资考评奖金（三种方式）×考评系数无生产工厂（表）基本工资、职务工资、岗位工资、浮开工资；年工工资、四项、其它补助、福利。实得绩效工资=当季产量工资－考评指标中未完成项目标扣除额一厂：一线、一线70%、一线60％，各自分配；二厂：一线，内部按照系数分配；二线＝一线75％，个别加30，后分配，其中成品库、动力车间按系数，加30元；三线＝一线65％，个别加30，后分配。年度分红（表）职能部室（表）技能工资、职务工资、岗位工资、浮开工资；浮开工资、浮动20、年工工资、其它补助、福利补助。（一厂月奖金总额＋二长月奖金总额）/（一厂月得奖人数＋二厂月得奖人数）×各职级工资系数（表）×（考评分数/100）年度分红（表）研发系统同上同上同上＋创新结果奖啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第54页干多干少，干好干坏一个样基本工资对于管理岗位：基本工资与管理职务挂钩；对于工人岗位：基本工资与岗位级别挂钩；对于技术岗位：基本工资基本与技术职称挂钩；但基本工资没有一个是与岗位价值挂钩。月度奖金对于生产工厂二三线员工与职能部室而言，生产一线员工奖金，决定了他们奖金；对于生产一线员工而言，整个车间绩效，决定了自己奖金；对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差异；基本上月度奖金与员工工作付出，工作绩效不挂钩。年度分红对于职能部室、生产工厂员工而言，年度分红与管理职务挂钩；对于营销本部职能部室员工而言，年度分红就等于年薪补齐，假如多付出，也没有对应回报；基本上年底分红与员工付出、工作绩效不挂钩。一、二厂副厂长薪酬结构：工资卡部分发放标准与普通员工一致；月度奖金与三线辅助管理员工一致，没考评；年度奖金比员工高出很多，但只要是副厂长级别，奖金额就差不多。由此可见，从岗位价值与工作绩效两方面来看，对于副厂长而言，根本还是“吃大锅饭”，干多干少一个样。（访谈统计）举例工厂工人薪酬结构：“车间奖金定好了，车间主任说是考虑大家日常表现发放，实际上也没啥评价标准，差不多就都发了。”——访谈统计啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第55页如上问题与国有计划经济体制下薪酬管理思想相关，“共苦”却不“同甘”，造组员工极难含有创造价值后，分享价值喜悦，这会造组员工缺乏创造价值动力，…月基本工资技能工资浮开工资浮动20职务工资年功工资公积金医疗金个人所得税煤粮补助福利待遇书报费洗理费独生儿女费房贴车贴气贴月度奖金年度分红基数固定系数不一样基数固定系数不一样国有计划经济体制—人员是成本市场计划经济体制—人力是资源月基本工资月奖金年度分红岗位价值工作绩效只有16％员工认为当前工作努力一点或松懈一点对奖金有影响“为企业工作了10几年，那时工资能满足基本生活需要就行了。企业改制后，感觉环境变了，保险啦都需要自己支付，压力挺大，可工资没咋动，以为心里不是滋味，干得没有动力”——《访谈统计》啤酒朝公司人力资源管理诊断报告第56页…..，这也与企业缺乏共享成功一贯文化相关，所以在价值总额增加同时，缺乏一个明确薪资调整制度与心理契约，造成薪资制度混乱，薪资调整盲目为何调整工资调整多少工资怎样调整工资1993年左右1998年左右左右企业以扩大生产能力为经营关键，所以薪酬政策向