中国情境下人力资源管理与企业绩效的中介机制研究

中国情境下人力资源管理与企业绩效的中介机制研究

引言上世纪80年代，西方学者提出，为了长期拥有核心竞争力，企业必须从战略高度构建人力资源管理系统[1－2]。到了90年代，大量实证研究表明，以强调员工技能、承诺和参与决策机会为核心的高绩效工作系统、高承诺工作系统和高参与工作系统与企业绩效指标之间存在显著正相关[3－8]。2000年以后，以中国为背景的实证研究开始大量出现。一些发表在英文期刊上的研究发现西方高绩效工作系统和中国企业的绩效指标之间存在正相关[9－11]。国内研究则出现了不同结论。一些研究表明高绩效工作系统和企业绩效之间存在正相关[12－15]，而另一些研究则没有发现二者正相关的证据[16－18]。2000年以后另一个显著变化就是有关高绩效工作系统的中介机制研究开始增多。基于行为理论（BehaviorPerspective），西方研究普遍认为，高绩效工作系统提升了员工对组织的情感承诺，促使员工做出更多的角色外行为，如自主性工作努力（DiscretionaryworkEffort）、组织公民行为等，从而为企业绩效带来积极影响[19,20]。然而，与西方企业不同，中国企业面临的最大问题并非是缺乏员工的角色外行为，而是多数员工尚不能认真尽职地完成本职工作。因此，如何通过人力资源制度设计督促员工完成角色内行为可能是企业绩效提升的关键。但是，迄今为止，国内外相关研究都是集中在员工的角色外行为上，忽略了员工的角色内行为在人力资源管理和企业绩效关系中可能扮演的中介作用。鉴于此，本文将以行为理论为基础，探索中国情境下人力资源管理如何有效提升组织绩效，并检验员工角色内行为的中介作用。理论与假设1、中国情境下人力资源管理与企业绩效的关系近20年来，高绩效工作系统一直是西方战略人力资源管理领域的研究热点。尽管不同研究对高绩效工作系统的测量多少存在差别，但普遍认为，高绩效工作系统的目标在于提高员工的能力、激励和参与工作决策的机会[20,21]。在实证研究中，出现频率较高的高绩效工作实践包括：各种员工参与管理小组、工作自主性和决策分权、严格的员工选拔流程、内部晋升、广泛培训、绩效薪酬、利润分享、申诉和争议解决机制、员工建议系统、正式的信息分享制度、就业保障等等[3－8]。高绩效工作系统的兴起是和西方特别是美国经济社会发展的进程以及管理情境相一致的。研究表明，法律、政治、工会、劳动力市场、产业特征和国家文化等外部环境因素以及竞争战略、生产技术、组织结构、组织规模和发展阶段等内部环境因素会显著影响企业人力资源管理系统的内容和效果[22]。在美国，法律政治环境、劳资关系、参与型文化、劳动力市场状况、产业结构调整，以及企业竞争战略和生产方式的变革都促使企业采用一种强调员工技能、情感承诺和参与管理的人力资源管理系统。诸多研究表明，这种新型的人力资源管理系统比传统的控制型人力资源管理系统更有利于提高西方企业的绩效[3－8]。然而，中国企业人力资源管理的演变和西方企业明显不同。在相当长时间内，中国不存在企业层面的人力资源管理，只有国家层面的以“统包就业”、“固定工制度”、工资分配“大锅饭”等为特征的劳动人事工资计划管理体制。这种管理体制下，员工拥有高度就业保障，但是企业对员工的绩效并没有明确要求，因而实质上是一种过度承诺型的雇佣关系[23]。事实证明，在缺乏竞争的环境下，过度承诺型的雇佣模式抑制了员工的工作积极性。所以自上世纪80年代以来，中国国有企业人事改革的目标就是要打破“铁饭碗”，实现人员能进能出；打破“铁工资”，实现报酬能高能低；打破“铁交椅”，实现人员能上能下。相关改革措施还包括要明确员工的岗位职责和业绩目标、完善各种奖惩制度，等等。而中国的民营企业由于发展历史较短，人力资源管理的重点同样在于如何建立规范的人力资源管理制度。因此，当西方企业从严格的工业化管理模式向高承诺、高参与管理模式转变时，中国企业正在试图建立和工业化相适应的人力资源管理模式。对中国企业而言，西方高绩效工作系统强调的信息分享、参与管理、决策分权、内部劳动力市场、申诉机制、就业保障等方面的政策和实践并非企业现阶段所迫切需要的。比较而言，中国企业在现阶段更加重视以下这些方面的人力资源管理实践。首先是要建立结果导向的绩效考核体系。以前，多数中国企业没有正式的绩效考核制度，或者只有泛泛的定性评估而没有明确的考核目标。考核结果和员工的薪酬、晋升之间也缺乏联系，因此考核没有成为调动员工工作积极性的手段。现阶段，中国企业普遍重视建立结果导向的绩效考核体系，让员工拥有明确而具体的考核目标，并且把考核结果和员工的报酬、晋升相联系。这种结果导向的考核体系向员工有效传递了工作目标和工作压力，对提高组织的整体业绩非常有帮助。其次是要建立规范的员工招聘选拔体系。在计划经济时代，企业不需要建立员工招聘选拔体系，因为政府会把工人和大学生分配到企业中。但是现在，企业需要有科学的招聘流程和甄选方法从市场中挑选优秀人才，从而提升企业在市场中的竞争力。因此，招聘选拔体系帮助企业提升了员工的整体素质和人力资本积累，从而带来企业绩效的提高。再次是要建立人才的竞争流动机制。人才的竞争流动近年来在中国企业中得到了广泛应用，这种竞争流动有多种表现形式，比如实行竞争上岗、管理人员能上能下、员工末位淘汰等。通过建立人才的竞争流动机制，员工需要在竞争中体现出能力和业绩，从而保住自己的工作岗位和获得更高的岗位。可以说，竞争流动机制针对我国企业普遍存在的用人弊病，通过竞争发挥了员工的工作潜力，提高了企业的人力资源配置效率。第四，中国企业重视建立和绩效挂钩的薪酬体系。在中国，由于受计划经济体制的影响，个人绩效对收入的作用往往得不到体现，阻碍了员工工作积极性的提高。市场经济改革以来，薪酬和绩效挂钩已经深入人心，也已经成为绝大多数高绩效企业的普遍做法。研究表明，与平均工资比，中国企业的员工更喜欢拉开收入差距[24]。因此，通过薪酬和绩效挂钩能够有效激励员工更加努力工作。第五，中国企业重视实施严格的劳动纪律管理。从历史上看，中国并没有经历过真正的工业社会，而是从农业社会直接跨入计划经济时代，产业工人的职业素养在中国一直没有真正形成。计划经济的高保障又进一步引发了员工的惰性。所以现阶段，大部分中国的高绩效企业都很强调对员工进行严格的劳动纪律管理，对违规违纪员工坚决实施惩罚，强调员工要遵守企业的作业规范和各种规章制度。当然，以上五个方面并不代表中国企业人力资源管理的全部职能，但是，这五个方面一一定程度上反映了什么是中国企业现阶段所需要的高绩效人力资源管理实践，以及中国企业现阶段人力资源管理工作的重点是什么。对西方企业而言，人力资源管理的重点在于开发员工的潜能，培养员工对组织的承诺和给予员工更多的参与管理机会。对中国企业而言，由于面临的管理情境和管理问题不同，这五个方面的人力资源管理实践要比西方高绩效工作实践更贴近中国企业的管理实际，有助于企业绩效的提升。因此，我们提出：假设1：由规范的招聘、结果导向的考核、绩效薪酬、竞争流动、纪律管理五个方面管理实践组成的本土高绩效人力资源管理指数与中国企业的绩效指标之间存在显著正相关。2、中国情境下人力资源管理与企业绩效的中介机制学者们一般用资源基础理论（ResourceBasedView）、行为理论（BehaviorPerspective）和社会交换理论（SocialExchangTheory）来解释人力资源管理和企业绩效的中介机制。基于资源基础理论，对高绩效工作系统中介机制的解释主要集中在员工的人力资本上。学者指出，高绩效工作实践能够提高组织绩效，是因为通过吸引、辨认和保留高质量的员工，形成企业的人力资本储备[25]。人力资源管理首先提高了企业劳动力的质量，而劳动力质量的提高有利于企业产品和服务质量的提高，能更有效地向客户传递价值，进而对组织的经营业绩产生影响。实证研究也表明，员工的人力资本和组织绩效之间存在一种积极相关[26－27]。基于行为理论和社会交换理论，对人力资源管理和企业绩效的中介机制的解释更多集中在员工对组织的信任、情感承诺、角色外行为等方面。如，Lawler、Applebaum等人指出，工作自主权、内部晋升、培训开发等高绩效工作实践让员工感觉到来自组织的重视和信任，从而提高了员工对组织的情感承诺[19,28]。学者还提出，员工的自主性工作努力（DiscretionaryWorkEffort）在高绩效工作系统的机制中扮演了重要作用[5,19]。自主性工作努力的概念和测量还在发展之中，类似概念包括组织公民行为、周边绩效和角色外行为，都是指员工自发的、超出工作角色和组织报酬体系所要求的对组织有利的行为[19,29－30]。与角色外行为相对应，角色内行为通常被认为是组织对员工正常的工作要求[29－32]；是被组织明确期望、评估和奖励的行为[31]；这些行为直接指向日常工作任务和职责，比如职位说明书所规定的工作任务和职责[32]。在西方，企业很早就开始重视工作分析、职务说明书等管理基础平台建设，加上员工职业化程度较高，因此员工的角色内行为普遍能达到企业要求。但是，西方员工一般不会主动做出角色外行为，除非对组织产生了心理上的承诺。因此，西方高绩效工作系统的重点在于对员工进行人力资本投资、提升员工的情感承诺和参与管理机会来激励员工做出角色外行为。然而，对中国企业而言，员工在角色内行为上还存在较大不足。中国没有经历过工业革命和泰勒的科学管理，工业社会所要求的产业工人的职业素养在中国并没有真正形成。中国企业长期存在岗位职责不清的弊病，职位说明书也是最近十年才在企业中开始强调，因而企业的管理基础普遍比较薄弱。比较而言，中国企业缺乏效率的根本原因不在于缺乏员工的角色外行为，而是员工不能认真完成岗位规定的角色内行为。中国企业之所以重视结果导向的考核、绩效薪酬、竞争流动、纪律管理等方面的管理实践，主要也是为了有效激励和约束员工认真履行岗位职责。如果中国企业的员工能够认真尽职做好角色内行为，企业的产品和服务质量以及经营效果都将会显著提高。因此，我们提出：假设2：对中国企业而言，员工的角色内行为是人力资源管理和企业绩效关系的中介变量。数据与方法1、调查样本自2008年至2009年期间，我们根据中国人民大学人力资源在职研究生班学员名册，联系在北京和上海两地企业人力资源部门工作的学员协助我们开展此次调查。我们通过现场发放或者邮寄方式将事先准备好的信封交到学员手里，信封里包含一份问卷填写说明、一份企业人力资源管理和员工行为调查问卷、一份企业基本信息和绩效调查问卷，要求学员将问卷带回企业分别由相关人员填答。其中，企业特征和绩效问卷由总经理、副总经理或财务经理回答，人力资源管理和员工行为调查问卷由人力资源经理回答（相当部分学员自身就是人力资源经理）。我们共发出问卷300份，回收216份，有效问卷206份。其中，上海企业106家，北京企业100家。样本中，传统制造业51家、传统服务业43家、现代服务业49家、IT／高科技行业57家，缺失值6家。企业规模以员工数量来表示，50人以下28家、51到100人36家、101到500人57家、501到1000人18家，1000人以上67家。企业成立年限在5年以下的44家、6到10年62家、11到15年30家、16到20年12家，20年以上58家。在产权属性中，国有和国有控股65家、外资／合资91家、民营50家。2、中国企业高绩效人力资源管理指数的测量本研究中，高绩效人力资源管理指数由五个方面的管理实践组成：规范的招聘、结果导向的考核、基于绩效的薪酬、人才的竞争流动、严格的劳动纪律管理。其中，招聘体系包括三道题：规范的招聘流程、招聘中重视候选人的基本素质、从大量候选人中择优录取。考核体系包括三道题：考核以工作结果为导向、量化的客观指标为主、根据考核结果兑现奖惩。竞争流动体系包括三道题：业绩差的员工可以被淘汰、业绩差的管理人员可以被降职、重要岗位实行竞争上岗。纪律管理包括三道题：坚决处罚违纪员工、严格督促员工遵守规章制度、实行比竞争对手更严格的劳动纪律管理。基于绩效的薪酬包括三道题：薪酬向关键人才倾斜、薪酬和个人考核结果挂钩、薪酬和部门考核结果挂钩。量表采用李克特五级形式，被调查者要求根据这些管理政策和实践在企业中的实际使用程度进行打分，5分表示使用程度最高、1分表示最低。本研究中，量表的Cronbach'salpha为0.858。在战略人力资源管理实证研究中，一般用因子分析或者理论分析的方法把人力资源管理政策和实践归并为不同维度，维度得分就是该维度下各项人力资源管理实践的平均分，人力资源管理系统或指数的得分就是各维度得分的加总或取平均分[4,33,34]。本文中，我们采用理论分析而不是因子分析来计算各维度的得分。有学者指出，对人力资源管理指数的测量和对心理变量的测量是不同的，即使因子分析的结果不清晰，也是可接受的，因而因子分析的意义实际上并不大[35]。3、企业绩效的测量出于保密性考虑，国内企业一般不会为学者提供企业的客观绩效指标。加上本研究的样本来自不同行业，客观绩效指标不太好比较，因此我们对企业绩效采用了主观评价。这种主观评价的方法在Delaney等和Lawler等人的研究中都曾经出现过[36,37]。基于Dyer和Reeves提出的企业绩效模型[38]，我们要求被调查者对企业的产品／市场绩效和财务绩效进行主观评价。其中，产品／市场绩效的具体指标包括企业的产品／服务质量、顾客满意度和技术创新能力三项指标，财务绩效的具体指标包括利润率、销售增长率和投资回报率三项指标，Akhtar等以及Delaney等人的研究都采用了类似的测量指标[36,39]。量表采用李克特七级形式，被调查者要求根据企业在行业内的相对位置对这些指标进行评估，1分表示企业的该项指标在行业内非常落后，7表示该项指标在行业内非常领先。本研究中，产品／市场绩效量表和财务绩效量表的Cronbach'salpha分别为0.860和0.904。4、员工角色内行为和角色外行为的测量在参考了Williams和Anderson[32]、VanDyne和Lepine[40]对员工角色内行为的测量后，本研究对员工角色内行为的测量由4道题组成，包括“员工能尽最大努力完成上级交待的任务”，“员工能保质保量完成岗位规定的职责”，“员工能认真对待日常工作，减少差错”，“员工以非常敬业的态度对待本职工作”。本研究中，量表的Cronbach'salpha为0.888。角色外行为的测量参考了Podsakoff等人的组织公民行为量表中的工作主动性维度[41]，由4道题组成，包括“员工自愿承担有挑战性的任务”，“员工经常主动加班”，“员工愿意为工作付出额外努力”，“员工愿意承担本不属于自己的工作任务”。量表的Cronbach'salpha为0.892。5、控制变量本研究的控制变量主要包括行业特征变量和企业特征变量。行业特征变量包括行业的成长性、产品的差异性和资金密集度。Datta,Guthrie和Wright的研究表明，行业的成长性、产品的差异性、资金密集程度对人力资源管理系统的效果起到明显的调节作用[42]。企业特征变量包括企业的规模、所有制类型和成立年限，这些都是影响企业人力资源管理和绩效指标的重要变量，以往研究一般也会把这些变量作为控制变量对待。分析与结果表1显示了各主要变量的均值、方差以及相关系数值。由表中数据可以观察到，人力资源管理、角色内行为、角色外行为、企业的产品／服务绩效和财务绩效之间存在显著的相关性。表2方程1和方程4表明，行业的成长性、产品差异性和成立年限与企业的产品／服务绩效和财务绩效指标均存在显著正相关。方程2和方程5表明，在控制了行业成长性、产品差异性、资金密集度、企业规模、成立年限、所有制等变量后，人力资源管理指数与产品／服务绩效以及财务绩效之间均存在显著正相关，相关系数分别为0.394（p＜0.01）和0.375（p＜0.01），分别提高了12.2％和11.1％。说明对中国企业而言，由规范的招聘、结果导向的考核、绩效薪酬、人才的竞争流动以及严格的劳动纪律管理这五方面组成的本土高绩效人力资源管理指数和中国企业的绩效指标之间存在显著正相关，因此假设1得到证明。对角色内行为中介作用的分析，我们遵循了Baron和Kenny提出的中介变量检验方法[43]。方程2表明，自变量人力资源管理和因变量产品／服务绩效之间存在显著正相关。方程7表明，自变量人力资源管理和中介变量员工角色内行为之间也存在显著正相关。方程3表明，当员工角色内行为和角色外行为加入到人力资源管理和企业产品／服务绩效的回归方程中，人力资源管理和企业的产品／服务绩效之间的回归系数从0.394显著下降为0.230，而员工角色内行为和组织绩效之间呈现显著正相关（β＝0.345，p＜0.01）。同时，方程3表明，员工角色外行为和组织绩效之间并没有呈现显著正相关。当以企业的财务绩效为因变量时，如方程4到方程7所示，我们得出了同样的结论。因此，本文的研究结果表明，在中国情境下，员工的角色内行为在人力资源管理和企业绩效之间起到了部分中介作用。结论与讨论以往研究基本上都是直接验证西方高绩效工作系统在中国背景下的适用性，但是研究结论并不一致。和以往研究不同，本研究没有直接采用西方量表，而是从我国企业的管理实际出发，编制了由规范的招聘、结果导向的考核、基于绩效的薪酬、人才的竞争流动以及严格的劳动纪律管理等五个方面组成的本土高绩效人力资源管理指数。研究结果表明，该指数和中国企业的绩效指标之间存在显著正相关。对中介机制的研究进一步表明，员工的角色内行为是企业人力资源管理和绩效指标之间的中介变量。本文的研究结论反映了中国管理情境的特殊性。与西方不同，中国正处在经济社会转型时期，无论是企业外部的政治经济法律环境、劳动力市场供求状况、产业结构特征，还是企业的发展阶段、管理基础、员工成熟度等方面，中国企业与西方企业相比存在较大差异。中国企业面临的突出问题并非在于缺乏员工的角色外行为，而是员工连基础的本职工作都没有做好。如果企业的员工能够认真尽职地完成本职工作，企业的产品质量和绩效水平甚至能发生质的飞跃。本研究对中国企业的管理实践有一定的指导意义。对西方企业而言，由于管理基础比较扎实，员工的角色内行为普遍比较到位，如果要进一步通过人力资源管理提高企业绩