培训基于企业战略的绩效考核

培训基于企业战略的绩效考核第1页/共74页

管理箴言没有考核就等于没有管理第2页/共74页

第一部分绩效考核关键知识第3页/共74页绩效考核是什么？

组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是个管理过程不是管理终点第4页/共74页绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现激励系统控制系统第5页/共74页---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？第6页/共74页绩效考核有什么目的？

最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统第7页/共74页绩效考核的作用员工主管加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系第8页/共74页-------职位职责-------工作关系-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容第9页/共74页足球教练启示第10页/共74页差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？第11页/共74页

第二部分如何设计考核体系第12页/共74页基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效项目设计绩效标准评估实施效果绩效薪酬激励评估绩效结果第13页/共74页

一、如何理清企业战略第14页/共74页理清企业战略，就是要弄明白：---公司的战略发展方向？“我是谁？”不犯不该犯的错误！不犯低级性的错误！不凡重复性的错误！目的：第15页/共74页理清企业战略，就是要弄明白：----公司的经营目标是什么？我的目标是什么？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？第16页/共74页理清企业战略，就是要弄明白：----公司成功的关键因素是什么？“我的长处在哪里？”第17页/共74页理清企业战略，就是要弄明白：----公司业务成功的最有效衡量标准？明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。第18页/共74页理清企业战略，就是要弄明白：----为使公司获得持久竞争优势，我们期望员工做些什么？员工的行为与态度决定公司成败文化态度态度行动行动结果第19页/共74页

二、如何设计考核策略第20页/共74页1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；绩效考核策略要解决的问题第21页/共74页2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；绩效考核策略要解决的问题第22页/共74页3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；绩效考核策略要解决的问题第23页/共74页4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；绩效考核策略要解决的问题第24页/共74页5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；绩效考核策略要解决的问题第25页/共74页

三、如何设计考核流程第26页/共74页绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈第27页/共74页

四、如何设计考核内容第28页/共74页绩效项目的设计原则(1)(2)第29页/共74页如何设定考核内容第30页/共74页绩效项目的分类

业务人员

考核项目体系研发人员

职能人员

第31页/共74页不同层次人员的考核侧重点管理功能重点管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级第32页/共74页绩效项目的权重比例高级中级初级

工作成绩

工作能力

工作态度10%20%70%第33页/共74页五、如何建立绩效管理制度第34页/共74页建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持第35页/共74页组织支持1、思想认识

2、人员支持

3、合理设置机构

4、科学划分职能

5、制度保证

·跟踪分析制度

·监督检查制度

·考核结果备案制度第36页/共74页信息支持1、完善财务信息系统（统计、处理、汇总、计算、分析）

2、规范生产经营统计

3、形成KPI指标报告（本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累计财务值、累计差异、累计业绩分值）

4、业绩分析（基层、总部）

5、业绩检视流程（自主意识、责任感）

第37页/共74页薪酬支持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略第38页/共74页第三部分如何设计考核工具第39页/共74页绩效考核的工具工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用工作目标项目（MBO）定性衡量主要工作不易量化的效果命令执行工作汇报第40页/共74页两个重要概念1）关键业绩指标（KPI）

2）工作目标设定（MBO）第41页/共74页KPI与MB0的共同点1）都是针对岗位职责而设定；2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；4）都是由管理者设定，并经员工认可。第42页/共74页关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中的工作KPI与MB0的不同点第43页/共74页KPI与MBO的关系既有共性，又有区别可以互补，不可替代第44页/共74页KPI与MBO相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2）管理者对经营中存在问题的及时发现；3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。第45页/共74页一、如何设计关键绩效指标第46页/共74页关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；

2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；

3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；

4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；

5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。第47页/共74页关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；

2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；

3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；

5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。第48页/共74页关键业绩指标的分类效益类营运类组织类第49页/共74页

效益类：体现公司价值创造成果的最直接财务指标。如：投资资本回报率自由现金流利润第50页/共74页

营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。第51页/共74页营运类指标1）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本

2）销售与客户管理指标：销售量市场份额存货周转率第52页/共74页3）质量安全环保控制指标产品优质率重大事故频率

HSE达标率

4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异

5）反映生产与工程进度管理的指标新增探明可采储量按时完工率第53页/共74页6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率储量组合序列7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度第54页/共74页组织类：围绕对人的管理所设定的指标

人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率员工年龄结构第55页/共74页KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期岗位名称：第56页/共74页二、如何设计工作目标第57页/共74页工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现第58页/共74页工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPI采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率工作目标保证优良原料进厂（每

X批原料进厂进行X次调查）按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表）计划监督实施情况（每月一次第59页/共74页工作目标设计的原则

质量：满意率、差错率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率第60页/共74页工作目标设定过程中的职责分配公司决策层决定公司发展战略决定年度生产计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准各部门确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域对工作目标设定提出建议

公司人事部负责牵头组织工作目标设计选择、收集、汇总工作目标设定，草签考核方法负责计算工作目标分值第61页/共74页三、如何设计考核结果第62页/共74页评估绩效结果（例）CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：不胜任第63页/共74页考核结果等级划分ABCDE优良合格不足不胜任第64页/共74页评价尺度的选择ABCDE54321