MBA亚洲商学院ABC-企业战略管理-课件(第2章)

MBA亚洲商学院ABC-企业战略管理-课件(第2章)第一页，共84页。第二章:企业环境分析第二页，共84页。目录第一节企业的宏观环境分析一、企业政治环境分析二、企业经济环境分析三、企业科技环境分析四、企业社会文化环境分析第二节企业的行业及竞争环境分析一、行业研究的主要任务二、行业研究的两个基本目的三、行业研究的基本步骤四、行业研究的基本内容五、行业及竞争环境分析6个关键问题

第三页，共84页。目录第三节企业内部条件分析一、企业内部条件分析的意义二、公司内部分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心能力分析？第四页，共84页。目录三、公司内部分析的常见方法1.SWOT分析法2.价值链分析法3.组织温度调查法第五页，共84页。第一节企业的宏观环境分析第六页，共84页。企业政治环境分析企业经济环境分析企业科技环境分析企业社会文化环境分析企业宏观环境分析中,重点讲企业的经济环境。企业宏观环境分析第七页，共84页。当前国际经济环境呈现四方面特点:1、全球信息化2、世界经济一体化3、跨国公司之间兼并与联合形成高潮4、知识经济在世界范围内崛起 （一）企业国际经济环境分析第八页，共84页。（1）什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济在世界范围内崛起第九页，共84页。a.Know-what知道是什么的知识，是指有关事实方面的知识。b.Know-why知道为什么的知识，是指自然原理和规律方面的科学理论。c.Know-how知道怎么做的知识，是指做某些事情的技艺和能力。d.Know-who知道是谁的知识，是指谁知道和谁知道如何做某些事的信息。其中Know-what和know-why是属于显性知识，属可编码化的知识；know-how和know-who是属于隐性知识，属比较难于度量和归类的知识。

OECD把知识分为四类：第十页，共84页。

知识经济的内部特征：a.知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。b.知识创新是知识经济发展的动力。c.教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。d.信息技术的发展是知识经济的关键因素。

（2）知识经济的特点：第十一页，共84页。a.全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。b.知识产业是知识经济时代的主导产业。c.传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。d.可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。e.知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。f.知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均GDP大致在2万美元以上。知识经济的外部特征第十二页，共84页。工业经济与知识经济的比较第十三页，共84页。 更加重视社会整体的目标。更加重视精神激励。更加重视知识和人才。更加重视企业文化。更加重视领导方式的转变。（3）知识经济条件下企业管理的新特点：第十四页，共84页。(4)企业的竞争力来源（A）智慧财产权版权；专利；品牌；网络域名第十五页，共84页。（B）人力资本成为最重要的资本事件一：2001年华为销售400亿，2000年高盛将华为评估为100亿美元，最年轻的少帅李一男身价一亿美金。事件二：2001华为与爱默生电气签约以65亿元人民币出售华为电器，协议约定华为电子所有员工在4年内稳定不动。

事件三：2003年5月27日深圳中级人民法院开庭审理刘平状告华为股权。刘平1993年进入华为逐步成为华为的核心技术人才，在华为工作8年，2002年离开华为，按1999年刘平持股354万股，1：1兑换，兑换现金354万元。第十六页，共84页。创新：是知识、信息的生产、传播和应用

1．微软公司的市场创新2．戴尔的营销渠道创新3．思科的技术创新4．产品创新（C）创新成为企业生存的基石第十七页，共84页。（D）全球合作——虚拟企业的运作模式

什么是虚拟企业特点：功能专门化；运作动态化；组织网络化经济性：可满足多变的需求；增加组织的弹性，降低经营风险；充分利用存量资产；降低创新成本；超额利润向关键模块制造商转移第十八页，共84页。比萨饼是如何作出的？统一和康师傅方便面（E）速度经济以快制胜第十九页，共84页。（F）电子商务信息代替库存便利的网络商品搜寻实现零交期便利售前、售后服务方便顾客参与产品开发降低经营费用第二十页，共84页。①20世纪90年代以来,我国宏观经济发生六大变化:

A.我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。世界经济发展阶段表（二）国内经济环境分析:第二十一页，共84页。

我国人均GDP表单位：元/人第二十二页，共84页。a.国有经济布局战略性调整目标：收缩战线，集中力量，保证重点。b.国有经济布局战略性调整的方式：被动调整，主动调整。根据国家统计局规定，国民经济共有236个门类：属于竞争性领域：148个门类，占62.7%。属于需要国家控制的领域：88个门类，占37.3%。B.从战略上调整国有经济布局形成高潮。第二十三页，共84页。消费结构由生存型向发展型转变。

居民恩格尔系数的变化表C.居民消费热点发生变化第二十四页，共84页。表现在三个方面：

a.投资品供大于求。

b.消费品供大于求。

c.外贸出口产品供大于求。D.买方市场形成第二十五页，共84页。E.中国已加入WTO，使中国企业发生深刻的变革第二十六页，共84页。我国国有及非国有企业占工业总产值的比例F.非国有经济迅猛发展。第二十七页，共84页。第二节企业的行业及竞争环境分析第二十八页，共84页。1、行业的主要经济特性是什么？2、行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？3、行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？4、市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？5、在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？6、行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?行业及竞争环境分析6个关键问题第二十九页，共84页。1.行业的主要经济特性是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性战略重要性第三十页，共84页。2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。第三十一页，共84页。(3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。第三十二页，共84页。3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？用户供应者替代品潜在进入者行业内企业之间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力第三十三页，共84页。五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。第三十四页，共84页。(2)行业内企业之间的竞争：竞争厂商的数目及力量的对比。产业增长情况。顾客转换品牌的成本及产品特色。各公司的战略意图、战略目标及资源的多样性。固定费用及存储费用。退出壁垒。第三十五页，共84页。(3)潜在进入者：规模经济。专有技术与知识。学习曲线。品牌偏好与客户忠诚。资源供应。与规模无关的成本优势。销售渠道。政府政策、关税与国际贸易的限制。第三十六页，共84页。(4)替代品：价格上的优势。质量、性能等重要属性方面的优势。用户转移难度的大小。第三十七页，共84页。(5)供应者：供应商的产业集中度。供应商提供产品的重要性和可替代性。第三十八页，共84页。(6)用户：用户转换成本(与产品本身的差异性大小有关)。用户后向整合能力。用户掌握充分信息。用户的集中程度。用户从本行业购买产品在其成本中所占的比重。用户的盈利能力。第三十九页，共84页。(7)网络环境下5力的变化A、供应商的议价能力采用标准产品的比例增加，替代性增强。低的进入壁垒使竞争者数目增加，增加供应商议价力供应商有机会接触更多顾客，采购数量和金额不重要互联网使供应商直接到达顾客，减少了中间环节，分销商议价能力减弱。所有公司都能通过互联网采购和虚拟交易市场找到供应商，企业不具有特别的渠道优势第四十页，共84页。B、当前竞争强度企业很难保持差异性，转换成本降低。将竞争的重点转向价格。地理意义上的市场范围扩大导致竞争者的数目增加。成本结构中可变成本的比例降低，企业销售更多产品收回固定成本的压力变大，企业价格打折的倾向性更强。第四十一页，共84页。C、采购者议价能力中间商的议价能力-取消了中间渠道或提高了对传统渠道商的议价能力。最终用户的议价能力-易于收集有关产品和销售商的信息，议价能力增强。-产品标准化程度高，转换成本降低。第四十二页，共84页。D、替代产品或服务的威胁

由于整个行业效率提高，相对传统替代品的竞争优势增强。互联网应用的发展产生了新的替代威胁。第四十三页，共84页。E、进入壁垒对销售队伍，分销渠道和存货需求的减少降低了进入壁垒。互联网的统一性和开放性使企业的经营方式很容易被新进入者所模仿。第四十四页，共84页。竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么

竞争对手动力是什么

各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么

竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：第四十五页，共84页。5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。本行业产品对用户产品质量的影响。如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。第四十六页，共84页。常见的关键成功因素(KSF)技术：科研能力。在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。有专有技能。制造：生产效率高。有很高的固定资产利用率。第四十七页，共84页。常见的关键驱动因素(KSF)市场营销：有强大的批发分销商。拥有自己的分销渠道和网点。产品线和可供选择的产品很宽。有吸引力的包装及款式。有一流的广告。其他：良好的公司形象或声誉。有利的设施及选址。政府政策的支持。第四十八页，共84页。6.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。第四十九页，共84页。第三节企业内部条件分析第五十页，共84页。1.为抓住机遇，必须要分析企业内部条件。2.有的企业领导人，对企业内部存在的问题熟视无睹。3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致。 一、企业内部条件分析的意义第五十一页，共84页。二、公司内部分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？

2.公司面临哪些战略问题？

3.战略成本与价值链分析如何?

4.公司面临哪些资源强势和弱势？

5.公司产品竞争力如何？

6.公司市场营销管理状况如何？

7.公司人力资源开发与管理状况如何？

8.公司财务状况如何？

9.公司组织机构状况如何？

10.企业核心能力分析？第五十二页，共84页。企业的现状分析问题：您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？第五十三页，共84页。1.什么是企业核心能力？1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”。同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。（一）企业核心能力分析第五十四页，共84页。核心竞争力什么叫核心竞争力:从顾客的观点——产品没有替代品从竞争者的角度：能力别人无法模仿例一：麦当劳：品质管理；服务例二：肯德基：善良的肯德基——花钱培养中国快餐第五十五页，共84页。最终产品各业务单位核心产品核心能力2.核心能力、核心产品及最终产品的关系：第五十六页，共84页。(1)核心能力包括：企业技术能力和管理能力。(2)企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。(3)企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等。3.核心能力的组成：第五十七页，共84页。企业核心能力的构成核心能力企业发展公司远景规划部门、岗位描述员工能力评估工作标准职业生涯规划培训规划绩效管理激励与薪酬第五十八页，共84页。(1)是有价值的。(2)不能被竞争对手所模仿。(3)具有独特性。(4)具有内生性。(5)具有延展性。4.企业核心能力的特征：第五十九页，共84页。5.核心能力的四项竞争性价值测试：(1)是否容易被复制？(2)能够持续多久？(3)是否真正能够在竞争中具有上乘价值？(4)是否可以被竞争对手的优势和能力相抵消？第六十页，共84页。三、公司内部分析的常见方法1.SWOT分析法2.价值链分析法3.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)第六十一页，共84页。(一)SWOT综合分析法SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略。“S”是指企业内部的优势（Strengths),”W”是指企业内部的优势（Weaknesses),”O”是指企业外部环境的机会（Opportunities),“T“是指企业外部环境的威胁（Threats)第六十二页，共84页。1、“市场”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！?市场资源第六十三页，共84页。资源的价值分析问题：您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：你的资源珍贵吗？第六十四页，共84页。ＳＷＯＴ分析法ＳＷＯＴ分析法：在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该考察什么？潜在资源强势和竞争能力？潜在资源弱势和竞争缺陷？公司所面临的潜在机会？危及公司利益的外部威胁？第六十五页，共84页。企业SWOT分析机会劣势威胁优势第六十六页，共84页。企业倒OTSW分析机会劣势威胁优势第六十七页，共84页。TOWS矩阵保持空白机会—O

..10.威胁—T

..10.优势—S

..10.弱点—W

..10.SO战略WT战略WO战略ST战略第六十八页，共84页。2、SWOT分析示意图

优势Strength劣势

Weakness机会Opportunity发挥优势、利用机会的战略

利用机会、扭转劣势的战略威胁Threat发挥优势、回避威胁的战略

扭转劣势、回避威胁的战略第六十九页，共84页。3、SWOT分析下的企业战略选择机会优势威胁劣势增长性战略so多元化战略st防御性战略wt扭转性战略wo第七十页，共84页。“SO”利用机会、发挥优势“WO”利用机会、扭转劣势“ST”回避威胁、发挥优势“WT”回避威胁、扭转劣势第七十一页，共84页。企业发展战略决策优劣中威胁中机会市场企业第七十二页，共84页。4、SWOT分析案例——BCX彩管企业BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司的利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX公司景国内外环境分析，提出若干战略共决策层选择。其评价见下表：第七十三页，共84页。内部条件优势：企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争通过改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力产品国产化率较高，受国际因素影响较小企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力50%，企业占据地利优势。员工素质高，企业机制较灵活。第七十四页，共84页。内部条件劣势：自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不