新希望集团详介

新希望集团介绍——Lihaoxuan1234567刘氏兄弟介绍左起：刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好1234567刘氏兄弟介绍1982年，刘永好四兄弟以全部资产的1000元作为创业资金到四川新津农村创业，建立了育新养殖场1986年希望集团成为世界最大的鹌鹑养殖基地，从此完成了初期的资本积累1988年他们投资200多万元建立了希望饲料研究所，标志着正式进入饲料行业1992年，刘氏四兄弟第一次明晰产权，均分原有资产，然后按各自兴趣分头第二次创业1995年，刘氏兄弟第二次明晰产权，分设4个公司1234567刘氏兄弟介绍大陆希望集团刘永言东方希望集团华西希望集团新希望集团刘永行陈育新刘永好主营业务：中央空调变频器主营业务：饲料食品主营业务：饲料酒店业主营业务：饲料房地产金融投资高科技等希望集团1234567刘氏兄弟介绍1982~1986创业期1986~1995主业成长期1996~2003多元化发展期1999~2004国际化发展期2005年至今“打造世界级农牧业企业”战略实施期2134567新希望六和股份介绍希望集团的产权变革特点1.1982-1992年，企业快速成长，资产属大家共同拥有，个体户性质的产权制度2.1992-1995年，业务扩张，为适应决策权的重新划分，先后两次明晰产权20062010201119941997199820012002200820002010年公司实行分红派息，股本变为832371.54万股，新希望集团控股45.7%。2011年，公司实现重大资产置换，股本变为173766.961万股，新希望集团和南方希望共同持股45.13%。2008年实行分红派息和公积金转增股本，股本变为75670.14万股，新希望集团控股45.7%。股东为希望集团（99%）和李巍（1%）。希望集团是刘家4兄弟建立起的家族式企业。刘氏家族分家，刘永好成立新希望集团，控股新希望农牧（80%）。新希望股份上市，总股本为14002万股。新希望集团持有57.15%股权，为控股方。2001年公司股本变为19402.6万股，新希望集团持股53.61%。2002年度进行了2次利润分配，公司股本变为31529.225万股，新希望集团持股53.61%。2006年公司进行股权分置改革，总股本扩充一倍，为63058.45万股，新希望集团控股45.26%。2000年实施前一年度分配方案，股本增至18202.6万股，新希望集团持股57.15%。2134567新希望六和股份介绍2134567新希望六和股份介绍新希望农业股份有限公司于2006年2月6日实行了股权分置改革。改革完成后，公司股票简称由“新希望”变更为“G新希望”（不久后又改回“新希望”）。（一）股权分置内容

以方案实施股权登记日的公司总股本为基础，由全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的全部流通股股东按比例支付其所持有的31,200,000股公司股份，使流通股股东每10股获送3股股份的对价。2134567新希望六和股份介绍——股权分置（注：希望大陆持有股票共9,254,863股已质押。按照新希望股权分置改革方案，其应承担的安排对价的股数共1,366,598股，新希望集团承诺由其代为垫付。）3124567新希望股份的股权分置改革（二）股权分置对价计算：1、对价计算的数据选择A.股权分置改革前流通股的价值按市场12月9日前20个交易日加权均价5.83元/股作为流通股股东的持股成本计算。B.新希望的市盈率选择12倍（比照国际成熟证券市场可比公司的估值指标来估算股权分置改革方案实施后新希望的市盈率约为12倍）。2004年新希望的每股收益为0.44元，则股权分置改革后，流通股的理论市场价格为：新希望的合理市盈率12倍×2004年的每股收益=12×0.44=5.28元3124567新希望股份的股权分置改革2、计算对价

假设股权分置改革前，流通股的价格为P，改革后，流通股的理论市场价格为Q，每股流通股得到非流通股股东安排的对价为R。为了保证股权分置改革后，流通股股东持有股份的市场价值不会减少，应存在如下关系：Q×（1+R）≥PP=5.83，Q=5.28，从Q×（1+R）≥P得R≥0.104即当每股流通股获0.104股对价时，股权分置改革方案实施后，流通股价值不因非流通股获得了流通权而减少,即非流通股股东为其获得的流通权向流通股股东每10股的对价约1.04股。即非流通股东理论应安排的对价约为10,816,000

股。3、对价安排由全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的全部流通股股东按比例支付其所持有的31,200,000股公司股份，使流通股股东每10股获送3股股份的对价。3124567新希望股份的股权分置改革4123567新希望集团的业务组成1982~1986创业期1986~1995主业成长期1996~2003多元化发展期1999~2004国际化发展期2005年至今“打造世界级农牧业企业”战略实施期4123567新希望集团的业务组成4123567新希望集团的业务组成现在，新希望集团已拥有6个中国名牌，4个中国驰名商标。“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“六和”牌禽、猪饲料分别被评为中国名牌、国家驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“蝶泉”、“天友”均为国家驰名商标。4123567新希望集团的业务组成金融与投资板块发展：1996年，刘永好倡导并联合10家民营企业家建立中国第一个民营股份制银行——民生银行。新希望集团出资5000余万元入股，成为民生银行的第一大股东。2001年投资6000万元，参与发起设立中国民生人寿保险股份有限公司，成为民生保险主要股东之一。2005年3月份，其控股子公司新希望投资有限公司与世界银行集团所属国际金融公司(IFC)签署正式合作协议，同意IFC出资4500万美元增资新希望投资。增资完成后，将主要在国内收购包括银行在内的优质金融类资产。4123567新希望集团的业务组成投资民生银行的好处：第一，新希望作为民生银行的大股东，民生银行强大了，无疑可以提高新希望集团的品牌和威望；第二，民生银行的治理结构相对比较先进，对新希望集团的公司治理有借鉴意义，也为引进国际战略合作伙伴产生了积极的作用；第三，民生银行的业绩和分配都很好，新希望从民生银行获得了巨额的回报。4123567新希望集团的业务组成化工与资源板块发展：1997年国际金融公司邀请新希望一起重组成都化工有限公司，新希望集团正式进军化工行业。2001年新希望与IFC联合组建中外合资化工生产联营体——成都华融化工有限公司。2003年7月29日，新希望集团联手香港中华煤气，与深圳市投资管理公司签署深圳燃气集团有限公司股权转让及增资原则性协议。4123567新希望集团的业务组成房地产与基础设施板块：1998年，在国内房地产行业处于大调整的低迷期，新希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目——锦官新城，标志新希望正式进入房地产行业。2001年，新希望集团的房地产收益首次超过饲料主业的利润。2003年，新希望集团介入商贸物流领域，并在中国中、西部选择具有商业潜力的地区，投资建设“大商汇”商贸物流项目。2004年，新希望的房地产项目才陆续进入资金回收的“收获期”。新希望发展地产的模式是，以“滚动开发”的方式前行。4123567新希望集团的业务组成进军房地产和金融更象投资。从进入原因来看，主要是为了分散市场风险。从进入的方式来看，都是投入资金另设公司，它的管理和营运与主业完全不相关。从利润处理方式来看，它通过资本增殖获利，然后把所获利润投入到主业中，即使在两行业利润超过主业时，对两行业的发展投入也是保守缓慢的。4123567新希望集团的业务组成5123467新希望集团的发展战略新希望的战略转变新希望的国际化步伐5123467新希望集团的发展战略——战略转变1982~1986创业期1986~1995主业成长期1996~2003多元化发展期1999~2004国际化发展期2005年至今“打造世界级农牧业企业”战略实施期5123467新希望集团的发展战略——战略转变1、创业和生存（1982～1987）：第一桶金的挖掘80年代初期，刘家四兄弟萌发了经商的念头，经过多方面探索，最终选择了养殖业。1982年他们利用1000元启动资金建立了“育新良种场”，主营养鹌鹑。当时他们紧抓国有企业对赚钱“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。适应了市场的需要，刘氏兄弟的买卖越做越顺，不仅净赚了1000多万利润，掘到了“第一桶金”，还获得国家星火科技成果二等奖，名利双收。5123467新希望集团的发展战略——战略转变2、第一次战略转型（1988～1996）：进入和发展饲料产业1987年夏天，刘永好出差到广州，偶遇广东农民排长队购买泰国正大颗粒饲料，令他惊奇不已。他观看了饲料，索要了说明书，回成都后向几位兄长介绍了生产猪饲料的前途。经过认真研究，刘氏兄弟发现，饲料生产利润高，供不应求；另一方面，当时鹌鹑市场已经饱和。于是四兄弟当机立断，用“希望饲料公司”取代了“育新良种场”专业户成了私营企业，并在古家村买下10亩地，投资400万元建起科研所和饲料厂。5123467新希望集团的发展战略——战略转变3、第二次战略转型（1996～2003）从专业化战略到多元化战略刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。可以说，新希望集团在此阶段实行的是一种相关多元化和不相关多元化并行的战略，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团的规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。农牧化工房产与基础设施金融投资新希望集团及之前的希望集团的扩张速度都非常快。1992年底，希望集团拥有3家企业，1993年增至8家，1994年17家，1995底扩充至35家。到2000年时，新希望有68家企业，东方希望有67家企业。在2002~2003年期间，新希望集团更是连续投资数十家企业，但是产业的整合并不好，集团的盈利能力也在走下坡路。5123467新希望集团的发展战略——战略转变3、第三次战略转型（2005年后）打造世界级农牧企业03到05年，在新希望饲料，房地产，乳业和化工四大版块中，每个版块的收入都逐年增加，但饲料版块的份额最大。按照新希望集团的战略部署，其在金融、房地产等领域将不再进行加速扩张，只维持适度的发展，力量会集中在打造农牧板块。希望集团将回归主业，打造大农业产业链，。这一转型战略，称为“从饲料到食品”。新希望回归主业的重大举措就是合并六和。2005年,新希望集团和六和集团合计饲料产量可望达到600万吨,居中国饲料行业第一位。5123467新希望集团的发展战略——战略转变5123467新希望集团的发展战略——战略转变5123467新希望集团的发展战略——国际化步伐1996-1999探索期2000-2005成长期2006-至今推进期新希望集团的国际化战略：1999年，通过两年多对越南市场的全面调查，新希望第一个海外分厂——胡志明市新希望饲料有限公司成立，标志着新希望国际化战略的正式开始；2002年，新希望饲料产业有大约15%的收入来自海外；2006年这一比例上升到35%。2008年，新希望已经在越南、孟加拉国、印尼、菲律宾等国建立12家海外分公司。5123467新希望集团的发展战略——国际化步伐6123457新希望集团的管理制度表3-1：原始积累阶段希望公司的组织结构6123457新希望集团的管理制度表3-2：规模扩张阶段希望集团的组织结构6123457新希望集团的管理制度表3-3：多元化尝试阶段新希望集团的组织结构6123457新希望集团的管理制度表3-4：新希望集团目前的组织结构6123457新希望集团的管理制度集团管理模式的演进1.原始积累阶段I：专业户管理2.原始积累阶段II：工厂化管理3.规模扩张阶段：“总部-分公司”二级管理4.多元化发展阶段：“总部-事业板块-分子公司”三级管理重要管理制度1.7S现场管理2.对标管理3.全面预算管理4.标准成本管理5.绩效管理6.精益管理7123456新希望集团的品牌战略与产业链建设1998~2005共19个品牌广珠汉珠湘珠……1989~1998“希望”牌2005~今产品集中品牌集中单品牌多品牌集中品牌7123456新希望集团的品牌战略与产业链建设产品(P)渠道(P)价格(P)促销(P)1.产品形象统一2.简化品种结构3.优化产品组合1.集中策略区域集中

大区域集中

小区域集中市场集中

市场认知

市场集中

市场集中的范围2.深度分销策略创业之初，低价渗透随着业务发展壮大和自身竞争地位的确立，采用多种定价方法终端促销举办“招商会”开展社会公益活动刘永好的公共宣传7123456新希望集团的品牌战略与产业链建设4.进行渠道建设3.企业注重社会责任值营销2.始终坚持品牌经营路线1.紧跟国家政策走向，顺势而为新希望集团在经历1996年~2005年的多元化战略期后，开始了新一轮的战略调整，其中一大特点就是回归核心业务。新希望的农牧业与食品是第一主业，其中包括饲料、养殖、乳业、食品加工等，新希望集团打造“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式，现在这些业务经过整合已经形成三大产业链（猪产业链、禽产业链、奶产业链）。7123456新希望集团的品牌战略与产业链建设猪产业链：新希望猪食品产业链基本遵循种