人力资源战略0153-体系研讨

人力资源体系能力模型研讨-040427人力资源系统模型E-HRE-HR人力资源规划员工关系变革管理职位管理招募配置报酬/激励业绩管理培训管理职业发展HR战略人力资源系统模型内层展开报酬/激励职位管理招募配置业绩管理培训管理职业发展HR战略职位管理工作分析组织结构/岗位设计/优化岗位描述/评价/维护职类职种职级划分/管理任职资格设计/管理职位能力模型设计/管理等招募与配置招聘/配置策略管理招募渠道管理招聘/选择流程设计/优化内部选聘模式筛选评价体系设计/管理员工梯队设计/管理员工入职/升降迁退管理等报酬与激励薪酬/福利策略管理付酬要素设计/维护市场薪资调查基本薪酬体系设计/管理浮动薪酬体系设计/管理福利体系设计/管理非薪酬激励等业绩管理BPM体系管理框架/程序KPI体系开发/维护岗位业绩管理框架/程序岗位考核指标定义/设计岗位绩效评价模式绩效评价反馈/应用持续绩效改进计划等培训管理培训策略/体系培训运作管理框架/程序培训需求管理/管理开发培训内/外资源管理培训课程管理/导师计划/工作轮换/OJT/自我学习等培训效果评估等职业发展员工职业发展需求管理职业发展策略管理职业生涯路径设计职业发展方案/管理框架接班人计划/高潜力实现计划员工素质模型设计/测评职业能力发展计划等人力资源系统模型中间层展开变革管理管理由变革带来的流程/架构重组应对变革重新设计/调整人力资源策略/模式变革启动/促成策略/计划变革沟通管理变革冲突管理人力资源项目管理建立学习型组织/知识管理等人力资源规划组织业务/发展规划组织人力资源需求规划人力资源供应管理构建人才信息库/人力资源盘点组织能力开发规划组织整体报酬规划/预算人力资源生产力评价人力资源管理绩效分析/评价人务资源会计等员工关系合同管理/员工基本信息时间管理（考勤、请假等）员工投诉/满意度管理内部沟通平台/渠道建设劳资纠纷管理/党工团组织劳动安全卫生员工心理咨询辅导员工价值观管理等人力资源规划员工关系变革管理基于企业的核心能力，对人力资源进行系统整合管理使命核心价值观成功关键核心能力KPI指标财务指标非财务指标组织结构运作模式业务流程任职资格素质模型人才类型人力资源系统框架人力资源运行系统人力资源开发与管理系统推进使命追求核心能力绩效目标组织员工核心专长与技能人力资源开发管理系统人力资源战略规划与系统构建公司素质能力模型素质能力模型核心素质基本素质公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识一般技能专业技能业务管理能力人员管理能力12345678业绩评估薪级级别招聘与晋升216891021578921691011610知识素质技能管理能力潜能素质自我概念特质动机、内驱动力91112101381213公司素质能力模型素质能力模型核心素质基本素质公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识一般技能专业技能业务管理能力人员管理能力12345678业绩评估薪级级别招聘与晋升216891021578921691011610知识素质技能管理能力潜能素质自我概念特质动机、内驱动力91112101381213专业知识知识公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识3456公司组织架构公司企业文化公司基本业务公司产品功能烟草行业零售行业IT行业人力资源质量管理财务市场营销信息系统…4级战略型领导水平3级专家水平1级基本水平0级无需具备2级进阶水平基本上对这项知识没有要求或者在职位上的员工尚不具备这些知识要求初级的知识只在有限的范围内解决问题需要支持、指导和培训要求或拥有基础的、全面的基本知识员工在其负责范围内所需知识方面基本无需支持要求或拥有广泛、专业的知识在知识方面指导他人或为他人提供培训、支持在该知识领域是公认专家，拥有特殊的知识全面主持在该知识或理论领域的知识管理工作在该知识领域不断指导他人工作，并领导理论创新公司素质能力模型素质能力模型核心素质基本素质公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识一般技能专业技能业务管理能力人员管理能力12345678业绩评估薪级级别招聘与晋升216891021578921691011610知识素质技能管理能力潜能素质自我概念特质动机、内驱动力91112101381213技能解决问题能力有效沟通能力运用科技能力人力资源质量管理软件开发软件测试系统设计市场营销客户管理…一般技能专业技能技能８７HT人员培训HT1培训需求分析HT2培训活动方案设计HT4培训项目成本控制HT5培训效果评估技能HT3培训设计方法基本上对这项技术没有要求或者在职位上的员工尚不具备这些技能要求初级的技能只在有限的范围内解决问题需要支持、指导和培训要求或拥有基础的、全面的基本技能员工在能够在其负责的范围内独立地工作要求或拥有广泛、专业的技能指导他人或为他人提供技能在该技能领域是公认专家，拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性认知不断指导他人工作，并领导创新4级战略型领导水平3级专家水平1级基本水平0级无需具备2级进阶水平公司素质能力模型素质能力模型核心素质基本素质公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识一般技能专业技能业务管理能力人员管理能力12345678业绩评估薪级级别招聘与晋升216891021578921691011610知识素质技能管理能力潜能素质自我概念特质动机、内驱动力91112101381213管理能力目标引导决断力资源运用信息分析与处理组织与配置指导与激励冲突管理业务管理能力人员管理能力管理能力1094级战略型领导水平3级专家水平1级基本水平0级无需具备2级进阶水平基本上对这项素质没有要求或者在职位上的员工尚不具备这项能力准确的分析工作任务和计划所需时间、难度和要求确定完成工作需要的人员和其它资源把整个工作分阶段，制定时间表，进行必要的授权工作有效的获得资源并集中资源不断地寻找更为有效的运用资源的方法有效的处理多项重要工作之间的冲突预期潜在问题，提前制定应对策略和计划并杜绝或处理这些问题迅速对突发性事件做出反应对于资源的使用和分配在广泛的认识将资源和项目良好的结合，为公司带来最大的投资回报公司素质能力模型素质能力模型核心素质基本素质公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识一般技能专业技能业务管理能力人员管理能力12345678业绩评估薪级级别招聘与晋升216891021578921691011610知识素质技能管理能力潜能素质自我概念特质动机、内驱动力91112101381213示例-能本管理背景：

competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。

这时，以哈佛大学戴维

麦克利兰（David

Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量competency而非智力》的文章，从而为competency理论的诞生奠定了基础。示例-能本管理

20世纪70年代初，麦克莱兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FISO的任务。FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：a

智商；b

学历、文凭和成绩；c

一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。

由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因。示例-能本管理核心competency：

当年麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO

competency模型中有这样三种核心competency：

1.

跨文化的人际敏感性

即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。2.

对他人的积极期望

尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。3.

快速进入当地政治网络

迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。

例如，与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后，很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策”。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位外甥，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。示例-能本管理competency的特点

让我们引用“冰山”来说明competency的特点，competency这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“态度、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。结合美国政府甄选FISO这个案例我们可以看到，知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

随着competency的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了competency模型，用以指导选人、育人、用人和留人工作。已进入中国的IBM、联合利华等跨国公司是利用competency模型改进企业管理的典型代表。在国内金融业名列前茅的平安保险也建立了competency模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。素质顾客服务导向责任感自我发展团队合作重视及尊重他人关注效率核心素质基本素质素质８７4级战略型领导水平3级专家水平1级基本水平0级无需具备2级进阶水平基本上对这项素质没有要求或者在职位上的员工尚不具备这项素质专业的对待客户通过履行个人职责来满足顾客的需求，解决问题为顾客提供服务或更好的支援那些为顾客提供服务者主动满足顾客的需求掌握第一手信息，来满足顾客需求和期望，保持密切联系征求并采纳顾客意见、回馈和意见，改善产品和服务质量了解各种顾客的不同需求和需求发生的变化不仅满足顾客当前的需求，预估未来的需求在情况不明或困难的情况，采取措施适应并超越顾客期望对顾客有深切的理解，在公司内大力倡导优质服务的信念在作出任何组织决策和推广之前，首先考虑顾客的影响观察顾客的需求趋势，采取行动保持最高的顾客满意度公司素质能力模型素质能力模型核心素质基本素质公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识一般技能专业技能业务管理能力人员管理能力12345678业绩评估薪级级别招聘与晋升216891021578921691011610知识素质技能管理能力潜能素质自我概念特质动机、内驱动力91112101381213技能模型雷达图专业能力组织素质管理能力能力1能力2能力3能力4能力5能力6能力7能力8能力9能力10能力11能力12能力13基于企业的核心能力，对人力资源进行系统整合管理使命核心价值观成功关键核心能力KPI指标财务指标非财务指标组织结构运作模式业务流程任职资格素质模型人才类型人力资源系统框架人力资源运行系统人力资源开发与管理系统推进使命追求核心能力绩效目标组织员工核心专长与技能人力资源开发管理系统人力资源战略规划与系统构建人力资源系统模型内层展开报酬/激励职位管理招募配置业绩管理培训管理职业发展HR战略职位管理工作分析组织结构/岗位设计/优化岗位描述/评价/维护职类职种职级划分/管理任职资格设计/管理职位能力模型设计/管理等招募与配置招聘/配置策略管理招募渠道管理招聘/选择流程设计/优化内部选聘模式筛选评价体系设计/管理员工梯队设计/管理员工入职/升降迁退管理等报酬与激励薪酬/福利策略管理付酬要素设计/维护市场薪资调查基本薪酬体系设计/管理浮动薪酬体系设计/管理福利体系设计/管理非薪酬激励等业绩管理BPM体系管理框架/程序KPI体系开发/维护岗位业绩管理框架/程序岗位考核指标定义/设计岗位绩效评价模式绩效评价反馈/应用持续绩效改进计划等培训管理培训策略/体系培训运作管理框架/程序培训需求管理/管理开发培训内/外资源管理培训课程管理/导师计划/工作轮换/OJT/自我学习等培训效果评估等职业发展员工职业发展需求管理职业发展策略管理职业生涯路径设计职业发展方案/管理框架接班人计划/高潜力实现计划员工素质模型设计/测评职业能力发展计划等考核指标结构指标结构关键成果关键任务素质/能力

适用于所有加入考核体系的岗位不同岗位通过调整三个组成部分的权重相适应基层员工的关键成果为分配到本岗位所要求产生的成果管理岗位的关键成果为整个团队的工作成果管理岗位的关键任务应适当考虑管理方面的任务能力包含专业能力和管理能力素质指一个组织中员工必须具备的品质，包含核心素质和基本素质整体概要说明管理岗位考核总表样本业绩

能力团队成果过程方法改进部属队伍建设任务一任务二54321平均权重得分改进一改进二54321平均权重得分政策沟通团队氛围54321平均权重得分专业能力管理能力组织素质专业知识专业技能业务管理人员管理基本素质核心素质

60%20%20%1、业绩评价：2、技能评价：3、综合评价：上级审核：人力资源部：总经理意见：备注：01234512345业绩技能5-优秀

4-突出3-合格

2-欠缺

1-落后被考核者姓名：所在部门：职位：职位编号：

考核者姓名：所在部门：职位：职位编号：

考核期间：年月日年月日本表格编号：签名：日期：签名：日期：签名：日期：签名：日期：管理岗位能力雷达图（5度）培训需求

4、调薪和培训发展建议：员工考核总表样本业绩

能力岗位关键成果岗位关键任务成果一成果二54321平均权重得分成果四任务一任务三任务四专业能力组织素质543211、业绩评价：3、综合评价：上级审核：人力资源部：主管副总意见：备注：优秀

突出合格欠缺

落后被考核者姓名：所在部门：职位：职位编号：

考核者姓名：所在部门：职位：职位编号：

考核期间：年月日年月日本表格编号：签名：日期：签名：日期：签名：日期：签名：日期：成果三任务二知识一知识二技能一技能二基本一基本二核心一核心二培训需求2、技能评价：4、调薪和培训发展建议：AABCDEEDCB部门工作结果说明单元项目评分等级举例单元名称：部门工作成果“进攻型”任务“支持型”任务“防守型”任务5：又快又好4：按时质优3：按时合格2：按时质缺1：拖时质劣评分备注：1、对拖时合格/质优情况进行分析后予以评分调整；2、设定合格以及上下等级的百分比。1、整个部门、小组、项目或工作单元基于岗位说明书、目标责任书或事先约定的工作结果；2、核心职责和任务导向，结果导向，非过程导向。1、基本业务活动2、一般情况下直接产生经济效益1、支持基本业务活动的辅助任务2、一般情况下不直接产生经济效益但会产生间接效益1、支持基本业务活动的辅助任务2、一般情况下不直接产生经济效益多数属于成本中心范畴1、获取定单2、IT产品实施/定制开发3、知识转移4、行销策略/方案1、IT方案咨询2、CMM建设3、市场/客户研究4、技术研发1、售后支持2、诊断修复3、部分行政后勤工作5：%4：%3：%2：%1：%成本控制（全面适用）：<<预算，加1-2分，并酌情嘉奖；<=预算，加0.5-1分；>=预算，减0.5-1分；>>预算，减1-2分，并酌情处理。过程方法改进说明单元项目评分等级举例单元名称：过程方法改进“支持型”过程改进“基本型”过程改进参与课题小组5：堪为楷模4：积极推行有进展3：理解并执行2：敷衍塞责1：置之不理评分备注：1、参与课题小组为附加分1、整个部门、小组、项目或工作单元运作流程和方法的改进2、改进来自于部门自身创新或支持性职能部门的过程规范的实施、推进和改进建议等1、对过程方法规范的理解和执行1、主动提出口头改进建议或书面报告2、身体力行完善部门制度规范1、不影响正常工作2、参与过程方法改进课题小组1、对CMM体系的执行2、对HR管理规范的执行3、对行销规范的执行4、其他公司规章制度1、任何有利于公司管理提升的建议2、建议以本单元为主1、利用业务时间参与管理规范编制2、利用业务时间参与研发工作2：没有改变4：明显改进5：重大进步1：退步3：有所提升参与课题小组者：1、此单元可加1-3分；2、并酌情奖励。部属队伍建设说明单元项目评分等级举例单元名称：部属队伍建设政策沟通团队氛围部门编制5：身体力行，落实有效4：支持响应，积极参与3：主动理解，积极尝试2：消极接受1：抵触排斥评分备注：1、1、整个部门、小组、项目或工作单元员工队伍建设2、此单元内容为任何一位管理干部的重要责任和使命1、理解、谏言人力资源管理2、对公司政策上传下达3、做好解释工作，并身体力行1、心态稳定、包容2、团结互助3、表现出进取心1、配合HR政策做好部门定编工作2、努力提高部门岗位设置效率3、努力提高用人性价比1、积极执行绩效考核制度2、配合公司向员工解释薪酬管理制度和加班制度等1、员工在遇到困难和迷茫时善于引导和调整节奏、方法2、1、与HR合作，积极搞好本部门定编工作2、愿意站在全局的高度，统筹调配人力资源2：心态封闭，多有排斥4：主动配合公司文化建设5：心态积极，努力上进1：士气涣散3：士气稳定，愿意交流5：一贯支持，富有成效4：主动参与组织效率优化3：配合HR定编制度和程序2：表面配合，实则拖延1：借口不断，拒不配合专业能力说明单元项目评分等级举例单元名称：专业能力专业知识专业技能5：大师级/战略级4：专家级3：中级/进阶2：初级1：入门级1、整个部门、小组、项目或工作单元为完成目标任务必须具备的专业知识和专业技能2、这些专业知识和技能在部门、小组、项目或工作单元负责人身上具备的深度和宽度1、做好一件或一批事情所需要的概念、理论、知识2、可以通过学历教育、培训、交流、工作实践获得3、1、对专业知识熟练应用的程度2、往往需要基于经验的积累3、1、编程方面的知识2、软件工程过程控制方面的知识（注）3、市场行销方面的理论体系4、客户业务运作、管理方面的知识1、一个软件开发团队管理者在编程/系分、设计方面的技能2、一个销售团队管理者在沟通、PPT演示方面的技能5：大师级/战略级4：专家级3：中级2：初级1：入门级评分备注：在每个单元项目中列出子项目（单元项目要素），然后对子项目进行打分，取平均分为单元项目得分，然后乘以单元项目的权重并相加作为本单元得分。管理能力说明单元项目评分等级举例单元名称：管理能力业务管理人员管理5：大师级4：专家级3：中级2：初级1：入门级评分备注：在每个单元项目中列出子项目（单元项目要素），然后对子项目进行打分，取平均分为单元项目得分，然后乘以单元项目的权重并相加作为本单元得分。1、整个部门、小组、项目或工作单元为完成目标任务必须具备的业务管理和人员管理方面的知识和技能2、这些管理知识和技能在部门、小组、项目或工作单元负责人身上具备的深度和宽度1、做好一件任务或一个项目所需要的业务（工程）管理方面的概念、理论、知识，和业务本身特点有密切关系2、可以通过学历教育、培训、交流、工作实践获得1、在一件任务或一个项目运作过程中所有与人员管理方面有关的知识和技能2、在需要发挥主观能动性时尤其重要1、计划能力2、分配能力（业务组织）3、协调能力4、控制能力（过程和结果）1、领导能力2、表现跟踪3、随机辅导4、组织能力（人员组织）5：大师级4：专家级3：中级2：初级1：入门级组织素质说明单元项目评分等级举例单元名称：组织素质基本素质核心素质5：楷模-表现优秀，堪为榜样4：发展-一贯突出，堪为人师3：熟练-深入意识，自觉自发2：初级-基本符合，需要督导1：入门-技能生疏，缺乏表现评分备注：在每个单元项目中列出子项目（单元项目要素），然后对子项目进行打分，取平均分为单元项目得分，然后乘以单元项目的权重并相加作为本单元得分。1、对一个组织生存发展至关重要的态度、意识、行为、技能2、也就是所谓的组织“个性特征”，对组织成员的职业行为有强烈的引导或暗示作用1、一个组织必须具备的基本素质2、有着比较广泛的要求（对大多数员工）1、一个组织生存发展不得不具备的素质2、有着比较特定的指向（要求管理干部具备）1、沟通5、追求进步2、团队3、知识共享4、关注效率1、客户导向2、责任感3、决策4、自我发展5：楷模4：发展3：熟练2：初级1：入门四个环节构成业务价值链获取需求售前服务实施售后硬件销售定制开发产品应用系统集成IT业务管理咨询业务POS业务广告业务

每一类业务都由四个环节组成四个环节中的任何一环都必不可少四个环节首尾贯联，构成独立业务价值链绩效管理方案基于业务价值链设计和展开每个环节包含四个要素获取需求售前服务实施售后硬件销售定制开发产品应用系统集成IT业务管理咨询业务POS业务广告业务获取需求限制任务支持成果从环节到具体岗位的分解获取需求售前服务实施售后硬件销售定制开发产品应用系统集成IT业务限制支持任务结果构成每一个岗位具体的任务、工作成果和关键绩效领域，形成职位说明书确保目标落实的四个方面获取需求售前服务实施售后定制开发实现销售额2个亿，其中定制开发5000万，成本费用控制在%成果任务限制支持关键成果关键任务主要限制关键支持………………………………………………………………关键成果获取需求售前服务实施售后定制开发实现销售额2个亿，其中定制开发5000万，成本费用控制在%成果任务限制支持关键成果关键任务主要限制关键支持

产生各类客户共个,其中：

-A类客户个

-B类客户个

-C类客户个费用控制在预算以内其他关键任务获取需求售前服务实施售后定制开发实现销售额2个亿，其中定制开发5000万，成本费用控制在%成果任务限制支持关键成果关键任务主要限制关键支持

进行1000次拜访组织100场研讨会完成客户拜访评估报告在销售管理系统中填写相关资料并进行维护其他主要限制获取需求售前服务实施售后定制开发实现销售额2个亿，其中定制开发5000万，成本费用控制在%成果任务限制支持关键成果关键任务主要限制关键支持

公司相关政策上级指示管理规范可用资源和经费其他关键支持获取需求售前服务实施售后定制开发实现销售额2个亿，其中定制开发5000万，成本费用控制在%成果任务限制支持关键成果关键任务主要限制关键支持

基础研究

-行业/竞争对手研究

-客户研究

-解决方案研究

-新产品设计开发等员工素质/能力建设员工绩效/报酬管理其他高管考核管理流程提出依据总部人力资源部分解年度目标董事会总经理执行委员会总部计划部门子公司/事业部提出公司年度经营目标确定公司/子公司/事业部年度经营目标提出子公司/事业部年度经营目标建议公司发展战略年度经营目标分解业绩考核和激励原则确定年度业绩目标和考核奖励办法提供考核管理方案建议确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议备案提供绩效管理报告/高管述职报告组织协调业绩考核讨论审批否是奖惩等兑现监督管理层经营绩效提出奖惩和培训发展建议主持对其他高层管理人员的业绩考核主持对执委会成员的业绩考核明确业绩目标/考核办法业绩考核奖惩兑现高管人员升降迁退职位说明书相关HR政策/规范备案业务单位中层干部考核管理流程提出依据业务单位人力资源部分解年度目标总经理业务单位负责人业务单位执行委员会业务单位计划部门业务单位部门提出业务单位年度经营目标