企业如何有效推行绩效管理

企业推行绩效管理培训教材

第一讲

绩效管理想说爱你不容易

都是绩效管理惹的祸？每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝------

绩效管理常见问题分析公司层面可能存在的问题人力资源部可能存在的问题直线经理可能存在的问题员工可能存在的问题绩效考核方式可能存在的问题

为什么企业导入绩效管理像捅了马蜂窝？一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。员工的表现为什么不尽人意？绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率促进员工成长与发展做好人力资源规划改善上级与员工沟通一个标准的绩效管理流程图第二讲

雾里看花人们对绩效的认识绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境

帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素

个人品性积极性、价值观、主动性

促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S部门绩效个人绩效绩效管理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。（3）绩效管理二十四字真经以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板；绩效考核（1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估

常用的绩效考评方法1、排序法2、平行比较法3、硬性分布法4、尺度评价法5、行为观察量表法6、关键事件法7、360度考核法8、目标管理法（MBO）9、关键业绩指标法（KPI）10、平衡计分卡（BSC）绩效目标管理定义目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。◆1954年比德·得鲁克《管理的实践》提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；◆1960年道格拉斯·麦格雷戈《在企业中的人的因素》提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标；◆1961年乔治·奥迪奥恩《管理目标的制定》提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的五个步骤（1）设定目标（2）执行计划（3）检查（4）自我调节（5）评价(考核）

结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？

目标管理的实质上司程序部下建议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权交流促动因素

绩效短板管理1、整体绩效取决于系统最短的那块板2、有效地解决系统短板，可以提高系统的绩效3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化4、注意别让新的短板无法解决基于KPI指标的绩效管理系统

企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

设定KPI指标的原则（1）SMART原则S——Specific（明确、具体）M——Measurable（可量化）A——Attainable（现实的）R——Realistic（可达成的）T——Time—bound(有时间限制）

设定KPI指标的原则（2）FEW原则F——FocusonMainArea(指标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6条）E——EmployeeJoinIn(必须有员工参与，双向的）W——WeightTrade(不同指标之间，应该有不同权重）1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础员工的工作可以分成两部分

主要业绩指标奖赏不奖不罚区域惩罚基础指标基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底优秀线基本要求线基础指标处罚区主基二元法考核模型平衡计分卡式绩效管理战略BSC差距分析业务计划个人计划报酬程序活动评量组织绩效的新渠道反馈战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划远景和策略财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间第五讲

绩效突围员工绩效辅导与反馈考核结果不应停留在纸面上合理的绩效目标明确的绩效标准绩效辅导和客观绩效记录员工绩效改进和技能发展绩效反馈目标导向及时、持续具体相关富有成效绩效辅导的4个步骤观察与反馈寻找问题与原因教导分析改善计划如何进行绩效反馈“批评”的第一个金点子：汉堡原理

BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）绩效考评中常见的十大误区像我晕轮较应政治压力宽厚性与严厉性误差马太效应盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见定势第六讲

共同进步绩效结果运用与案例研讨绩效与薪资的关连周期周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！根据季度的考核成绩，评价每个人的下个季度的绩效工资的等级，在评定等级的时候，可以弱化员工对考核分数的关注，将注意力集中在对绩效本身的关注上！我们的建议如何评价等级在组织层级内综合所有员工排序，员工虽然知道每个月的考核成绩，但不会知道这样的成绩能够排到什么样的位置上！就可以将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩