核心员工管理寇家伦课件

核心员工管理

—帮助您认识并管理企业中最有价值的人

企业领导者的三件事掌好舵让企业按正确的方向前进。算好账做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺畅。管好人

不同时期管理的对象不同，但在任何时间都要管理好核心员工。分享内容要点谁是企业的核心员工核心员工的素质如何招聘核心员工核心员工培训策略核心员工绩效管理策略核心员工薪酬管理策略创建以人为本的企业谁是企业的核心员工

—1、创造企业绝对利润的人企业80％的利润来自20％的顾客

20%的人创造80%的利润谁掌握着创造绝对利润的客户？2、胜任核心岗位的胜任者和继任者核心岗位在企业组织结构中处于顶端和统领职能系统的枢纽岗位。核心员工能够充分胜任核心岗位职责的任职者和继任者。3、企业现实竞争需要的员工由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中需要的员工，是应对现实竞争需要的人才，未必是符合未来战略发展需要的人才。“卖饭盒”与“卖技术”4、未来竞争力需要的员工企业在应对未来竞争过程中需要的员工。从产品生命周期角度分析：在产品导入期、成长期、成熟期与衰退期所需要的人才特点各不同。企业进入下一战略阶段需要的人才5、胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工“胜任”与“潜力”胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企业未来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜任现有岗位，又表现出特定的潜力。胜任现有岗位是基础，具备成长潜力是条件。核心员工是企业同步成长的，潜力是员工与企业同步成长根本。6、参与制定并执行战略者制定并对执行战略有关键性影响的员工参与制订战略规划者将战略规划转化为可行的工作计划的人执行战略计划者从不同角度对战略产生直接影响的人7、能够影响并带动一批员工的人——部门主管与项目主管突出表现：出色的带领完成部门或团队任务行事公正，具有让人尊敬的品行能够团结他人，并让大家保持对工作的热情具有大局观，能正确处理组织与小团体的关系8、不可替代的员工具有不可替代性的员工资本关系决定的：投资方派员特殊目的决定的：公共关系、业务关系方面人才市场决定的：人才紧缺谁是企业的核心员工找出核心岗位找出企业核心员工现实需要的核心员工未来需要的核心员工胜任程度提升潜力现实未来不胜任胜任现实未来缺乏潜力具备潜力核心员工的等级5级：现实完全胜任，具备未来提升潜力4级：现实完全胜任，培训后具备提升潜力3级：现实完全胜任，缺乏提升潜力2级：现实基本胜任1级：经过培训指导可以基本胜任核心员工的素质什么是素质素质可以理解为“能力”、“才干”等，是导致员工产生不同的绩效结果的各种因素的集合素质能够反映员工的知识、能力、技能、经验、个性、态度等因素的水平或综合水平能够反映员工之间的差异可以判断员工是否胜任岗位要求可以解释员工间的绩效差异。素质特征的构成知识：某一职业领域需要的信息（E：人力资源管理的专业知识）；即一个人对特定领域的了解。技能：掌握和运用专门技术的能力（E：英语读写能力、计算机操作能力）；即一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（E：想成为工作团队中的领导）；即一个人留给别人的印象。4、自我认知：对自己身份的知觉和评价（E：认为自己是某一领域的权威），一个人对自己的看法，内在自我认同的本我。5、个性特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（E：喜欢冒险）；一个人持续而稳定的行为特征。6、动机：决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（E：想获得权利、追求名誉）。对特定领域自然而持续的想法或偏好，它驱使、引导人的外在行为。核心员工的素质特征什么是核心员工的素质特征GE公司管理者的胜任模型案例与分享：GE公司管理者的素质要求Energy有充沛的精力Energize能够激励别人实现共同目标Edge有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理Execute能坚持不断地实施Passion有做事的激情微软的素质观快速掌握新知识的能力<学习能力>仅片刻思考即可提出尖锐问题的能力<应变能力>可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系<分析能力>扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力<信息解读能力>关注眼前的问题,无论是否在工作中都如此<关注眼前>非常强的集中注意力的能力<关注能力>对过去的工作仍然记忆犹新<记忆力>注重实际的思想观念<注重实际>素质特征模型的建立（1）选定分析岗位对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系。层级（指组织中的管理层次）职系（在组织中同一职能系统中的所有职位）市场营销系列、财务系列、技术系列素质特征模型的建立（2）确立分析岗位的绩优标准以企业对于该岗位开展绩效考核的指标为基础进行分析。对于大多数不宜用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360°调查的方法来确定绩优标准。绩优标准要用具体的任务要项来表述。素质特征模型的建立（3）甄选绩优者与绩效一般者确定方法根据绩效评估结果确定根据上级主管提名确定素质特征模型的建立（4）采用关键行为事件访谈法收集信息BEI技术，通过对被访谈人的过去行为事件的深入访谈获取相关信息。BEI技术需要借助STAR技术深入的展开访谈。访谈提纲需要精心的准备。访谈过程对访谈人的技巧是一种挑战。访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存。访谈成果与否的标志是被访谈人的行为信息是否被有效挖掘出来。最有效的方法BEI＆STARBEI：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。STAR：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。STARBEI发现典型行为推断申请者素质预测申请者绩效采用专家小组研究收集信息“召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心素质的意见。相对于BEI，专家小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不需要大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据的准确度只达到BEI的50%，并且容易遗漏思维方式、内驱力等方面的信息”应用最多的方法利用评价中心收集信息利用心理测验、面试、情境模拟等技术进行有机结合，来分析判断绩优者与一般者之间的素质差异。最复杂的方法收集信息的渠道素质特征模型的建立（5）信息归类、编码

——指将访谈获得的信息进行分析并归类。表述同一素质的相关事件进行归类。确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的行为与心理差距。素质特征模型的建立（6）确定驱动高绩效的素质特征确定哪些素质导致了不同绩效结果的产生。行为差异知识/技能差异思维方式差异内驱力/动机差异素质特征模型的建立（7）素质验证过程：德尔菲法、实践评估法与该岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同确定该岗位的素质特征。将素质模型应用于另外一组绩优者与一般者进行测试。素质特征模型的建立（8）编制素质模型确定素质词典组织内部不同体系、岗位的素质模型的集合将所有核心岗位的任职者和继任者的素质进行统计分析就成为核心员工的素质模型。素质特征与工作分析工作分析与素质特征分析工作分析是个过程胜任特征是个结果工作分析分析基本的任职资格胜任特征分析驱动高绩效的原因工作分析是收集表面信息胜任特征是收集行为信息工作分析是对岗位的白描胜任特征是关注产生绩效差异的原因规划核心员工队伍EnterpriseExpansion

决定核心员工队伍构成规划核心员工队伍总体规划需求计划供给预测使用计划招聘计划培训计划绩效调整计划薪酬调整计划人力资源预算总目标阐述人力资源管理策略

HR规划使用范围

HR规划的参与者

HR规划执行说明规划期间，企业需要的人力资源数量与质量分析。现实人力资源需求未来人力资源需求未来人力资源流失外部预测&内部预测地区、行业、全国三因素内部预测人力资源盘点：梳理、统计人员分析：流失、胜任者晋升、轮换、降职、留岗素质、工作业绩、职业发展继任者计划：马上继任、培训后可以继任对战略规划的把握职务分类招聘制度：渠道、程序、组织选拔方法:职位选拔标准规定招聘计划：时间\职位\风险规避对战略规划的把握职务分类培训制度：培训计划与预算岗位轮换绩效改善计划绩效制度：指标、程序、组织绩效目标调整评估人员培训评价指标调整

内容调整薪酬调查招聘成本

培训成本

其他成本

成本比例分析薪酬成本预算考虑核心员工队伍的四个方向对员工进行盘点，谁是核心员工通过继任者计划，让核心员工看到未来通过职业规划，让员工作自己喜欢的工作工作内容丰富化，让员工增加工作的乐趣使用计划、继任者计划职业规划、岗位轮换计划如何招聘核心员工确立岗位任职资格或素质特征选择招聘渠道应用多种选拔技术做出录用决策确立岗位任职资格或素质特征外部招聘核心员工招聘周期

从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。招聘成本

用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。招聘获得率

通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。外部招聘渠道对比渠道获得率周期单位成本适用人才中心18%2周100/人基层岗位招聘会10%1周1000-3000基/中层岗位招聘网站25%2周500-5000综合性报纸杂志20%3周300-50000非专业/专业租赁公司90%1周岗位月薪基层岗位高等院校30%1周0-100/人基层岗位电台广告10%2周2000以上基层岗位猎头公司75%4周30000以上高级岗位电视广告50%3周5000以上中高层岗位从内部产生核心员工岗位轮换计划岗位继任者（接班人）计划内部竞聘机制内部举荐内外部招聘利弊分析内部招聘外部招聘优点对人才有深入的了解，准确性高选择机会多，有利于招聘好的人才能够鼓舞上进员工的士气能够带来新思想与新的工作方法进入角色的周期很短能够缓和内部竞争者的矛盾使企业的培训投资得到回报能够节约人才培训的投资招聘成本低可以达到宣传企业的目的缺点思想、技术容易近亲繁殖，缺乏创新员工进入角色的周期长如缺乏明确的标准与操作的不公正会造成内部矛盾，影响工作如选拔技术不到位，招聘风险较大内部非正式组织影响其开展工作内部员工的积极性受到挫伤核心员工的招聘策略考虑企业发展规划考虑产品生命周期考虑继任者计划考虑岗位轮换计划早作打算先内后外根据产品周期选择招聘渠道招聘者的素质招聘人员的素质要能够体现公司文化；观念：周公“一沐三握发，一餐三吐哺”“为客户提供优质服务，为企业聚拢优秀人才”

行为：主动地、热情地、详细地、耐心地职业道德：嫉贤妒能、主观性强“站在组织的高度看待人，而非个人喜好”核心员工的选拔技术错误选拔的巨大代价选人是很困难的事情选人的标准不宜理解；选拔的方法不宜操作；短时间很难对人进行准确的判断；选拔更多的依赖个人的主观臆断；选人的技术以面试为主，选拔技术匮乏；选人不准给企业带来损失，如何避免这种损失，缺乏有效的方法。试玉要烧三日满，辨才须待十年期企业在选拔方面存在三大问题选拔技术匮乏、简单粗糙；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。面对复杂的环境，选拔工具的精细化与多元化势在必行。应对策略选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试。多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。人才测评在核心员工选拔中的应用又称素质测评、人员素质测评、人事测评等。通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测试与评价。以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。

“月旦评”与人才测评测评技术分类按测评对象划分：

以人为中心的测评，以岗位为中心的测评按实施者划分：

他人测评与自我测评按实施范围划分：

个体测评与团体测评按测评形式划分：

笔试、面试、情境测试、综合测试按测评参照系划分

常模测评、标准测评人才测评技术在选拔中的应用工作分析或胜任特征分析录用决策测评结果与报告施测过程测评技术选择与题目设计确定选拔维度三个基本概念心理测量：通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析与评价。人事测量：是心理测量技术在人力资源管理中的应用，以心理测量为基础，针对特定的管理目的，对人的素质进行多方面的综合评价。心理测验：心理测量的一种方法，它是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验时人事测量的方法之一。基本概念常模信度效度标准化测评软件测试量表主要测试技术心理测验

PsychologicalTest

情境模拟

SituationSimulations面试技术

InterviewTechnology评价中心

AssessmentCenter人格测验能力测验兴趣测验动机测验小组讨论模拟面谈公文测验案例分析压力面试情境面试行为面试结构化面试结构化区别—结构化面试

指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。—半结构化面试

与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。行为化区别行为面试的特点

注重应聘者的行为进行考察，通过收集各方面的信息来评估应聘者的能力是否符合该工作岗位的预期业绩水准。非行为面试的特点动机、意愿、思维方式等非行为因素的考察。STAR&BEI在面试中的应用BEI：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。STAR：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。STARBEI发现典型行为推断申请者素质预测申请者绩效练习请举出一个通过您的努力留住核心员工的例子：当时的情境：这个员工为什么会离职？这个员工在企业中有什么价值？如果离职会给企业带来哪些直接损失？当时的任务：您对留住这个员工有何想法？您认为有其他的办法可以解决这个问题吗？关于这件事情您对自己的期望是什么？当时采取了那些措施：您是如何采取行动的？您是通过哪些手段留住这个员工的？您进行了哪些卓有成效的工作留住了这个人？取得了什么结果：最终的结果您满意吗？如果再让您处理一次类似的事情，您认为有哪些经验可以借鉴。面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？绝对挑战的面试形式招聘高新区招商局副局长情境：今天要召开一次高新区推介会，你作为推介会的主持人，本来打算播放一段介绍高新区的录像，结果由于现场工作人员的疏忽播放了《秋菊打官司》的片断，你将如何面对这种情况？面试常犯的七个错误对评价维度与评价标准缺乏理解没话找话，提出大量现实性信息只问自己感兴趣的话题，偏离面试目标第一印象的作用，戴着有色眼镜看人缺乏倾听与记录，凭印象评价习惯性地个人主观臆断对申请者进行横向比较，缺乏与岗位对应成功面试的八要素面试维度得到考官的认可，有详细的评价标准；面试题目标准化；创造融洽的沟通氛围（面试不是审判）；让申请者能够理解的问题；让申请者多讲，考官少少益善；有效的控制面试的进程；考官使用了统一的评价标准，评分基本一致；考官进行认真的观察与记录，对申请者进行评价的基础不是主观臆断，而是行为依据。无履历面试方法：考官在面试之前不对被试者的履历内容进行了解。有效的避免考官可能出现的光环效应。例如：来自知名企业、毕业于知名院校、获得社会青睐的奖项或机会都可能会使考官在面试过程中给予其高于一般水平的评价。心理测验墨子：“权，然后知轻重；度，然后知短长；物皆然，心为甚”美国心理学家桑代克(E.L.Thorndike)指出“凡客观存在的事物都有其数量”麦柯尔(W.A.McCall)进一步指出“凡有数量的东西都可以测量”测评软件与心理测验优秀测验的特点常模与被试贴近信度保证效度保证维度相对实用个性品质测验也称人格测验、个性测验、性格测验等。人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。贯穿于人的整个心理过程，是人的独特性的整体写照。通过对个体人格特征的测量与评估来预测其稳定的心理特质与习惯化的行为倾向，全面地了解一个人的心理全貌。经典的个性测验卡特尔16人格因素测验（16PF）加州心理量表（CPI）明尼苏达多项人格调查表（MMPI）个性特质测验艾森克人格问卷（EPQ）中国人人格量表（QZPS）能力测验顺利完成某项活动所必需具备的心理特征。是人顺利完成某项活动的必要的心理条件。一般能力：完成各种活动都必须具备的某种能力，如注意力、观察力、记忆力、想象力等。特殊能力：在某些专业和职业活动中表现出来的能力，如：数学能力、机械操作能力、绘画能力等。能力测验的种类逻辑推理能力创造性思维测验（中国郑日昌）芝加哥大学创造力测验（美国芝加哥大学）一般能力倾向成套测验（美国劳工部）沟通能力测验霍恩美术能力问卷职业兴趣与动机测验职业兴趣指人们对某类职业或工作所持有的态度、积极性。霍兰德职业兴趣测验需求测验权利动机、风险动机、亲和动机、成就动机情境模拟定义

通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，让其完成各种工作，在这一过程，考官采用多种测评技术和方法，观察分析被试者在模拟情境中的心理、行为表现，以达到测试被试者素质的目的。中国古代的情境测验尧对舜的领导力测验（胆量、空间能力、记忆力、观察能力等）吴王对孙子的指挥能力的测评各种情境模拟技术的使用频率无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。招聘项目经理的小组讨论某软件公司招聘系统项目经理，对候选人的素质要求如下：

—团队意识—分析能力—沟通能力请通过下面的录像来选择合适的人选题目情境

一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北边疆飞向东部的一个城市，就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪不幸失事，跌到山里，此时正是一月，气温低达-15℃，飞机可乘坐9人，是双引擎机，机身已撞毁并起火，飞机驾驶员及1名乘客死亡，其它人则没有受到严重伤害。驾驶员还没来得急告诉大家飞机的位置就死去了。就在失事之前，你曾经注意到飞机上的高度显示：飞机是在3000米左右出现故障，失事地点正好在雪线下面不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。在飞机爆炸之前，乘客们从机舱中抢救出15件物品。现在请你们通过讨论并决定15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。排序用的物品表（）该地区的航空地图（）四副太阳镜（）大型手电筒（）三盒火柴（）四条羊毛毯（）一个军用水壶（）一支手枪及10发子弹（）急救箱（）一支雪橇（）十二小包花生米（）二小瓶白酒（）一张塑料防水布（）一面化妆用小镜子（）一支大蜡烛（）一把小刀小组讨论题目类型资源分配类公司在10名优秀员工中选送3名到国外进修，请讨论并决定人选。倾向选择类飞机失事——倾向于自救还是他就两难选择类你认为应重点发展私营企业还是发展国有企业操作演练类在小岛上建立一个公园或其他设施（沙盘模拟）开放讨论类你认为如何治理学术腐败问题适宜测试的维度沟通能力团队意识分析能力系统思维（思维模式）计划能力协调能力决策能力感染力/成熟度讨论的测试过程指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。6、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。7、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。8、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。9、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。10、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是：点分，现在计时开始。个人分别陈述考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点;由于讨论的时间有限，分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。汇报观点一般情况下，无领导小组讨论的题目会提出要求，被试者在达成一致性意见后，大家推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。并可以有其它人提出补充。考官分工主考清晰的宣读指导语合理的进行讨论时间控制讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。将评价内容工整的填写到《评分表》上。如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。考官记录要求记录全面：尽可能详细的记录每个被试者有效的行为和语言表现；突出重点：根据测试维度的评价要点要求，突出记录与评价要点相关的行为、语言表现；记录客观：考官所有的记录要以被试者的行为表现为依据，不能体现考官的个人臆断；记录清晰：要求考官的记录必须清晰、工整、完整、易于辨认。评分方法被试者结束讨论后，考官进行集体讨论；首先对每个被试者进行定性评价；考官之间出现争议，大家互相举证，直至达成一致性意见。每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。评分方法（一）素质标杆讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每项素质维度的分数。评分方法（二）定性评价等级分值区间优等

4-5分

中等2.5-3.5分

差等0-2分

评分方法（三）定量评价分值评价标准5主要内容都表现出来4多数内容都表现出来3内容中等程度表现出来2少数内容都表现出来1很少内容表现出来或者基本没有表现0根本没有表现出来小组讨论的报告分析考官记录的典型行为将行为进行维度分类按维度整理行为记录（提炼）先表述行为记录，在进行评价先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为小组讨论报告范例被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论的过程中征求2号、5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明被试者具备良好的决策能力。在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对3号、5号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1号、2号、5号、6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对3号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中被试者委婉的提出3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。邀请6号发表自己的观点，提示2号时间问题，说服3号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由1号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力。但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。现场布置的传统看法观察者（Observer）观察者（Observer）观察者（Observer）现场布置的实用观点强调考官的共同评价评价标准统一被试者的行为得到多位考官的共同观察便于形成最终统一的评价意见标准化场地布置公文筐公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的一种测评形式。测试中，通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。适宜测试的维度计划能力组织能力协调能力控制能力分工意识分析能力决策能力文字表达能力公文筐测验的结构指导语角色定位案例情境组织结构与人员构成行业背景产品或服务盈利情况存在的问题时间表公文筐测验的内容文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、组织内与外部文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。案例明天集团公司的副总裁孙俊威公文筐测试的要点注意关联维度建立与评分标准对应的处理标准建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据无法确定的素质要在其他测验中重点观察。公文筐设计要素观察——岗位核心工作内容的表现形式收集——岗位的关键事件比较——不同素质水平与绩效水平的任职者给出的不同答案公文筐评分表设计评价中心评价中心技术的起源：AT&T的“管理进步研究计划”

评价中心的优点多种技术组合多位考官评价根据岗位进行个性化设计与申请者现在或未来的工作情境相似成本高（人工成本）操作过程复杂时间长各种评价中心的比较评价中心技术应用案例广东省25强企业领导者的评价中心测试维度战略管理能力知人善任创新、变革能力建立伙伴关系能力沟通能力团队与组织能力授权与控制能力分析与决策能力测试项目个性特质测验职业价值取向测验半结构化面试无领导小组讨论公文筐测验指标定义测试方式典型行为战略管理能力面试小组讨论主动规划要素识别多元思考制定计划知人善任面试小组讨论评价特点分析岗位过程指导考虑发展创新、变革能力面试公文筐测验创造力独创性发展变革机会具体计划与实施承受压力建立伙伴关系能力面试公文筐测验发现对象采取措施积极交流共同发展扩大网络评价中心的流程选拔技术选择根据维度特点选择技术各种技术的局限性相同的维度要通过两种以上的技术验证确保选拔科学性前提下的成本最优化主要测评技术的效度对比选拔形式适宜的维度测试形式测试项目适宜测试的素质笔试知识测试、公文筐测试、案例分析、个性测验、动机测验、职业倾向测验个性、动机、价值观、职业倾向维度面试模拟面谈、结构化面试与沟通、应变有关的能力维度情境模拟公文筐测验、无领导小组讨论、案例分析、模拟面谈、管理游戏等实际开展工作的能力的维度计算机或网络知识测试、公文筐测试、案例分析、个性测验、动机测验、职业倾向测验笔试及部分情境模拟测验适宜测试的维度选拔考官的培训考官的构成人力资源部门主管直线部门主管招聘岗位再高级主管选拔技术顾问选拔考官培训的内容选拔岗位的职务说明书选拔维度的定义选拔题目选拔过程中典型行为的解释选拔过程中应注意的其他事项（身体语言）企业内部考官队伍建设获得高管的支持；让主管们知道选错人的代价；内部塑造选对人就是创造利润的文化；让主管们学会选人的艺术；人力资源部也要整合资源。考官的素质知识要求：AC技术知识心理测量知识HRM知识能力要求：细致入微的观察能力高度概括行为的能力准确的要点分类能力清晰流畅的书面表达能力职业道德：高度责任感实事求是的态度洞悉本质的精神团队合作的意愿录用决策决策面试的要点：文化的相容性经历的相似性思路的相同性决策面试的注意事项求贤若渴的态度平易近人的举止少说多听的过程薪资谈判：主动、明确（标准与制度）、征求意见、阐明观点如何开展测评工作企业应用测评技术的条件请问企业要开展测评工作需要具备哪些条件？领导支持+测评人才企业培训的现状高层培训凭签证中层培训凭兴趣基层培训凭感觉培训内容看地点培训质量看老师培训效果看发票有专家研究显示：国内管理培训市场总量已达上百亿，其中企业80%的培训投入没有产生明显的价值。三个原因：1、企业缺乏客观的培训需求分析与培训体系设计。2、大部分企业的培训计划是自下而上形成的，培训部门缺乏需求评估的经验，造成由于功能缺失的培训资源浪费。3、企业培训消费跟风现象严重，盲目追赶新观念的潮流。这是培训目的迷失的表现，所以培训必须回归到其根木的目的——提高员工绩效水平。核心员工培训策略培训需求分析——望、闻、问、切对日常工作中典型行为的观察听领导者对其工作的评价问其工作中面临的困难通过绩效管理系统发现培训内容设计岗位素质标准明确个人培训需求明确培训目标明确培训内容有针对性培训方法符合培训内容的特点培训师的选择培训课程选择——评估实效培训目标培训内容培训方式培训师背景核心员工培训策略在选对人的基础上培养人（降低开发成本）以绩效导向选择课程对课程进行分类，使培训变成奖励，由被动到主动。让核心员工培训价值最大化与员工个人绩效或组织绩效结合制定培训计划核心员工绩效管理策略绩效考核是在特定的时间，根据预先制定的工作计划，主管人员对员工的任务完成得情况进行评估考核。考核的结果被反馈给员工，让员工知道企业对他的意见及期望。考核的结果多用于发放奖金、晋升等行政性措施。绩效管理是对绩效实现过程管理各要素的管理，是基于战略基础之上的一种管理活动。是通过分析企业战略