有效的管理模式

11、目标：管理要有可控性——=可控性+创造性可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间=可控性+创造性yyy2领导——目标不明确、手段不清楚——未来不可知，管理者只能被叫做领导，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。管理——目标明确、手段清楚——事前规划、结果可期，这才是管理的可控性、管理者的使命可控性&创造性3管理要有可控性！！若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：1、例行工作——要而且能讲究可控性2、表达出来——有标准才有可控性——有效管理：可控性+创造性=1（100%）——基层更多可控性，高层更多创造性5可控性：没有书面表达=没有标准——你对他（她）的要求是什么？——你对他（她）的手下的要求是什么——写出来，并与钱有关——要求清楚到位、有标准才有可控性，说出来≠写出来书面表达≠标准，没有书面表达=没有标准——制度、要求要与钱有关：你希望≠他愿意6要求合理要与不要分清楚合法——报备上级合理——多数人接受准确表达与钱有关严肃——公布了的就要执行如果你想要，那就想办法要如果你不要，那就不要也行严格执行何谓到位：把要求变成制度7人心：他的在乎公事：你的要求利益、价值Y=kx＋b管人的核心问题可控性：制度、要求要与钱有关打开心门——心灵钥匙：变你要为他要9政策：上限、尽量、人性化、脉冲——难做到、不做不好：尽量制度：下限、必须、强势-非人性化、原点——能做到、不做不行：必须做到管理上下限：制度与钱奖金罚款10产品、服务作业、行为人规范（结果、目标）（过程、手段）标准制度利益可控性——结果有标准、过程有规范11产品结果有标准，作业过程有规范，管人有制度、制度与利益有关。可控性——标准-规范-制度132、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”14方形西瓜！！这是什么东西？它是：15通过“有形”打造“无形”管理者手段被管理者价值观价值观17启示：少谈观念，多谈手段18部门奖金（成本）总额=？个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数K1：公司奖金或得分K2：部门奖金或得分K3：个人奖金或得分个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3部门经理=20%K1+80%K2奖金与团队精神191、有效目标分解（WBS之完整性+独立性）2、利益挂钩：y=基数奖金×K1K2K3利益捆绑：y=aK1+bK2+cK33、集体主义，奉献精神，先进性教育怎样培养团队意识21上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我们标语、口号、豪言壮语桌面下：现实、利益、你我责任、赏罚、小恩小惠说法、想法做法着力点223、做事：管理是一种作用力——做法产生作用力23问题：企业文化与业绩是什么关系？1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。价值观管理手段企业文化公司业绩做法说法和想法25管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品——企业老毛病公司制度、激励机制根本——有效手段引导着力26运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段294、带人：“直指人心”——变你要为他要30经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和利益精细化31打开心门：如何调动人心？人心公事利益、价值Y=kx＋b管人的核心问题32改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该。。。他想。。。33目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩34做好了有什么好处？做不好有什么坏处？案例:浙江网通——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等浙江网通35没好处没坏处，谁要去做？1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处2、党员——为信仰而做：对社会有好处3、天使——为奉献而做：传递上帝之爱4、精神病人——浪费社会资源：不应该被鼓励36把政策用足：如何给予部属好处和坏处好处坏处权力清单１、“变天账”——部属的成绩、过失２、“无所不用其极”——把政策用足：“有权不用，过期作废”３、研究政策——创造性发挥37城府与报应38Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力：Y=kx＋b

39问题：基本工资变成固定工资1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重——民营企业2、无法开除、无法让其待岗——国营企业国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）40bY=kx＋bYxX=0时，k=b/0=∞含义：不做事最合算固定工资是惰性之源41如何让手下保持工作热情?固定工资象老婆——份内：保健因素浮动工资如情人——外快：激励因素泽尧重大发现：授人以柄——拿固定工资的人才需要做思想工作！42外企主管为何比较“浅薄”国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”

43两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？44Y=2000元，X=20000，八折16000Y=1500＋0.03x=2100Y=1000＋0.06x＝2200Y=500＋0.09x=2300Y=0.12x——X=25000，Y=3000元Y=kx＋b之b＝０渐变模式45摄于西南交通大学行政楼做法1：给复印机装上用户卡46摄于西南交通大学行政楼做法2：给空调装上电表471、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是公务员也这样该多好？案例：如何完善管理者责任？48下一主题——切换下一主题495、过程：有效管理强调良性循环yyy50李氏管理循环：主导创造价值目标手段资源行动结果任务过程业绩项目运作投资回报计划组织领导控制主导商机51项目运作投资回报主导李氏管理第1循环：投资回报循环52李氏管理第2循环：管理职能循环计划组织(实施)领导(检查)控制(改进)主导PlanningDoCheckAction目标资源行动结果53目标手段资源行动结果任务过程业绩李氏管理第3循环：管理实务循环主导54李氏管理循环de特点1、管理实务循环是关于管理内容的循环2、传统的管理职能学说只涉及管理的形式、框框，而李氏管理循环涉及管理内容3、李氏管理循环综合展示了不同管理层面的要点55愿景Vision,Mission,Value策略Strategy组织StructureSystem,Standard制度人才Staff管理风格StyleSkill技术Others其他7S架构与良性循环56在若干（十个）要素中，其它要素不变的情况下，你能让其中某一个要素得到提升何谓能力？——良性循环576、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起58工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表日期事项描述责任人完成日结案案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？——跟进软弱无力引申：开会为何迟到?如何改变员工拖拖拉拉的习惯？59主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！1、言而无信——说要的东西临时不要了2、说某日要的东西拖了几天才向他要3、做好了没有表扬、做不好没有批评4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）60惟一没有责任的是鳄鱼学者评价鳄鱼吃人事件：惟一没有责任的是鳄鱼小学4名二年级学生翻越铁门和围墙，进入被法院查封歇业多时的“渔家庄”景点的鳄鱼池，用弹弓射击和木棍拨弄鳄鱼，其中一名学生被鳄鱼咬住衣服拖进池里失踪。61启示：把身边的人都看成是鳄鱼1、对自己负责——完全的责任2、“我不入地狱、谁入地狱？”3、成长是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己4、立志走一条自己的路出来举例：领导赏识——自我推销62引申：对自己负责因为我们是病猫所以他（别人）把我们当病猫对待凡事从自己身上找原因（从我做起）——改进自己一个能干的人、老练的人从这里开始63案例：比亚迪学员——李老师讲了两天课，好像所有的问题最后都是我们自己的问题？1、我是在给你们、而不是在给你们的领导上课2、我同你们在一起不谈你们、而谈你们领导，于事无补——凡事从我做起。64主导与主动：对别人的不配合负责1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx65“我做故我在”——从我做起笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”66跨部门沟通为什么那么辛苦1、老大昏庸2、本人无能管理者职责：职责划分、是非判断、游戏规则——固化、定型67药监局：企业永远是药品质量第一责任人但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！——李泽尧语录自理代理管理自理代理代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！管理=自理+代理边角余料=自理1、自理创造价值2、自理的组合效应——见：有效目标分解3、自理的意义——代理人风险的防范管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主导过程测量结果自理靠心力，代理靠法制PDCA之和＜100%所有管理职能之和小于100%完整性原理：管理职能说不具有完整性“管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！！管理职能说不具有完整性k＝０时Y（总工资）=b(基本)拿基本工资——打工:为老板做事适于：自理性质——过程易监控、监控成本低基本工资适于：自理主导过程b(基本工资)＝０时Y（总工资）=kX（浮动）拿佣金——创业:为自己工作适于：代理性质——结果测量方便、测量成本低佣金适于：代理测量结果董事长很信任总经理，把公司全权给他打理，可是两年后，他拉上核心成员另立门户去了。董事长总经理团队专题展开：案例——到底谁不道德？自理：董事长要“懂事”！1、总公司对分公司有何存在意义？2、利润（剩余价值）=资金成本（利息）+经营者回报+资金依赖（股东分红）3、一旦“资金依赖”不存在，则“股东分红”就变得不“道德”了自理：把职能抽出来了！把一个苹果切开——他手上就不会有一个完整的苹果——他就不可能拥兵自重、占山为王，搞出山头来这就是授权的艺术了：通过职能分工（分解、切开苹果、分权），形成互相监督，有如美国政府的“三权分离”——然后，马的缰绳就在你的手上了！总经理职能部门业务单位搭建组织结构意味着“排兵布阵”——而排兵布阵又必须要遵循“把一个苹果切开”的原则自理：组织结构与可控性银行利息分红、利润资金资本人力资本老板作为“人力资本”获得利润分配权创造性可控性人治法制(约束)(授权)代理靠法制：测量结果A法制（约束）B人治（授权）有预算无预算有额度限制的审批权授权、无额度控制财务监督自主性约束、监督信任、放权可靠性、可控性（依赖）风险性、创造性基本工资浮动工资、分红创造价值：对委托人的可控性委托人可控性手段1、围墙+保安+家族成员2、公司流程+人际牵制+安插亲信3、授权+监督+核准——强势管理4、阶段性授权+审计+撤权——风筝的那根线5、舆论道德+信用档案——职业生命任何人都将通过创造价值去获得利润分配权。管理均衡：对称式管理8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？人本“因人设事”还是“因事设人”？“因人设事”还是“因事设人”？发动机被驱动人力资本资金资本动力源头：合作伙伴组成另件：追随者创造型人才守业型人才，执行型人才创业型人才守业型人才因人而有事因事而求人因人设事因事设人人的极限决定企业的权限公司的极限决定人才成长空间帅才：一将（帅）难求将才：千军易得“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”

人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事做多少事拿多少钱人力资本与战略性人力资源管理人力资本为主的企业（a>b）资金资本为主的企业（a<b）例如高科技企业例如传统制造业企业例如营销，研发部门例如内部以设备为