土木工程系毕业论文设计

摘要建筑企业是项目业务导向型企业，施工项目是建筑企业经营生产的出发点和落脚点，是建筑企业利润的源泉施工项目管理的好坏决定着建筑企业的市场份额，只有占领了更多的市场份额，建筑企业才能不断的开展壮大，施工项目的管理是建筑企业研究的永恒课题，各建筑企业都非常重视，并投入了很大的精力进展研究，对施工企业来说，从理论上系统进展研究，并不断总结实践中的经验才能进一步搞好施工项目的管理，才能提高项目的效率，进而提高建筑企业的效益。研究施工项目管理的特点，对于揭示施工项目管理的规律，诠释项目管理的内涵，具有重要的意义，施工项目管理作为工程项目管理的重要组成局部，是其全过程中一个非常重要的阶段，两者的广义特点有其一样之处，区别主要是管理的X围不同。投标施工组织设计的施工方案如果无特殊规定，一般可表现方案的一定的选择性。一是对施工方案的评价、比照、选择，对已选定的施工方法合理性的论证；施工机械的选择，包括主要施工机械设备的类型、数量、功率等；主要项目施工方法：包括主导施工过程的施工方法，关键部位的施工方法与特殊部位的施工方法；冬雨委和特殊地理环境的施工措施，包括季节性和特殊地区的施工保证质量、安全的技术措施。它能实现项目的组织、计划、控制之间的联系，使这些活动的开展建立在一个共识的根底上，进而提高企业的工作效率。由于项目是一次性的，项目部也是一次性的，每一个项目部都是针对一个特定的工程项目而组建的临时管理机构，项目目标完成即工程完工，项目部也应随着解散，但项目部成员去向问题应明确的安置。它不同于企业内部的职能部门，有其独特的职能。关键词:施工项目管理、规划、目标管理、项目结构分解目录1.引言42.施工项目管理概述5项目管理的开展史5项目管理在我国的应用与开展6施工项目管理的根本概念和特点7施工项目管理的定义、特点7工程项目管理和施工项目管理的共同特点7施工项目管理的具体特点8施工项目管理的主要内容8施工项目管理的根本过程9投标、签约阶段9施工准备阶段9施工阶段9竣工验交阶段93.投标签约阶段施工项目管理规划9招标程序9投标程序11编标工作114.施工项目管理实践规划12施工项目目标管理12施工目标管理的概念12施工项目目标体系的构成内容12施工项目目标间的相互关系13施工项目分解结构13施工项目分解结构的定义14施工项目分解结构的目的14施工项目分解结构的步骤14施工项目分解的方法14施工项目组织规划16根本概念16项目组织设计依据16项目组织设计的内容18施工项目进度规划18确定项目的各项活动18确定活动顺序18时间估算19编制时间进度计划19施工项目质量管理规划20施工项目质量和质量规划20施工项目质量规划的依据20施工项目质量规划编制的程序21施工项目本钱管理规划22施工项目本钱管理的对象和内容22施工项目本钱管理规划的作用23本钱规划的原如此24本钱计划的编制24施工项目风险管理规划25施工项目实施的干扰因素26风险的分类26风险本钱27施工项目风险管理规划275.某某印钞厂四十三号工房降噪项目实例28项目背景28项目目标的描述28完毕条件28最终交付成果28组织管理设计29组织管理机构29项目管理办公室29项目职能分配表30分工分解结构30人力资源使用计划32费用分解33编制项目计划34本钱分析34风险分析36项目状态分析与项目进展报告36状态概括36项目进展状态报告366.我国施工项目管理规划存在的问题与对策36我国施工项目管理存在的主要问题36项目管理不规X，内部凝聚力弱，管理水平低小37项目部职能不明、分工不细37责任分工不明确，利益分配不公38施工企业制约力不足38项目管理机构庞大，加大了施工本钱39项目经理素质低，难以发挥项目管理的优势39对策——建立施工项目管理运行机制39参考文献40施工项目管理规划研究建筑企业是项目业务导向型企业，施工项目是建筑企业经营生产的出发点和落脚点，是建筑企业利润的源泉，施工项目管理的好坏决定着建筑企业的市场份额，只有占领了更多的市场份额，建筑企业才能不断的开展壮大，施工项目的管理是建筑企业研究的永恒课题，各建筑企业都非常重视，并投入了很大的精力进展研究，对施工企业来说，从理论上系统进展研究，并不断总结实践中的经验才能进一步搞好施工项目的管理，才能提高项目的效率，进而提高建筑企业的效益。施工项目管理规划是施工项目管理的重要一环，是施工项目管理的核心，是明确项目进展中要做什么，由谁做，什么时间做以与如何做的具体方案，是实践过程一般规律的总结。理论一旦形成就对实践具有指导作用。为了逐步提高施工项目管理水平，必须首先从理论上进展总结和研究，因此系统施工项目管理规划，对于增强建筑企业的竞争力具有非常现实的意义。项目管理是指利用系统工程的观点，理论和方法，对某种复杂的一次性任务进展全过程，全方位的管理。所谓一次性任务，是指这一次任务完成以后，不再有完全一样的另一项任务。所以称为单件性。即完成该任务的过程中要根据其结构特点、特殊要求、合同约定的质量、时间和预算等进展工作，不能成批，也不会重复。项目管理的外延极其广泛，有多少种项目就有多少种项目管理，工程项目是项目的一大类，但凡最终产品与工程有关的项目都是工程项目，就工程项目而言，根据不同的管理主体又可分为建设项目、施工项目、监理项目和设计项目，施工项目管理是指施工项目主体为实现项目目标，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期全过程和各种施工生产要素所进展的计划、组织、指挥、控制和协调的行为过程。本文主要研究以建筑施工企业为管理主体的施工项目的管理问题。论文根据现代管理学和项目管理学的成果，严密结合企业在施工项目管理中的经验、体会和教训，运用系统论的原理和方法，阐述和分析施工项目管理规划中存在的问题和原因，采用理论和实际相结合的方法，提出相应的对策。本文主要对施工项目管理规划以下几个方面进展了研究。项目管理经历了从低级到高级阶段的开展过程，从其产生到形成完整的学科，大体经历了以下四个阶段：〔1〕项目管理的产生阶段这一阶段从远古到20世纪30年代以前有项目就有项目管理，因此西方人提出，人类最早的项目的管理是埃与的金字塔和中国的长城。但是，直到20世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法。没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。因此对项目的管理还只是凭个人的经验，智慧和直觉，依靠个人的才能和天赋，根本谈不上科学性。〔2〕项目管理的初始形成阶段这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期，本阶段的特征是用横道图进展项目的规划和控制。第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具，横道图又称条线图，由亨利甘特于1900年前后发明，故又称为甘特图，甘特图直观而有效，便于监视和控制项目的进展情况，时至今日仍是项目管理，尤其是工程项目的常用方法，但是，由于甘特图难以展示各工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要。〔3〕项目管理的推广和开展阶段这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。进入50年代以后，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术，网络计划技术克制了甘特图的缺陷，能够反映项目进展中各工序间的逻辑关系。网络计划技术的出现，给管理科学的开展注入了活力，它不仅促进了1957年出现的系统工程，而且使第二次世界大战中开展起来的运筹学也得到了充实，网络计划技术也由此而成为一门独立的学科，项目管理因之更加充实，并逐渐开展和完美起来。〔4〕项目管理的成熟和完善阶段这一阶段是从70年代末到现在。在这一阶段，项目管理在理论和方法上，得到了更加全面深入的探讨，逐步把最初的计划和控制技术与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术等以与项目管理的实际结合起来，并吸收了控制论、信息论与其他学科的研究成果，开展成为一门较完整的独立学科。我国进展工程项目管理的实践活动源远流长，至今有两千多年的历史。我国许多伟大的工程如都江堰、长城、故宫等都名垂青史，反响了我国工程项目管理的水平和成就。然而，由于各种原因，我国大规模的工程项目管理实践活动，并没有系统地上升为工程项目管理的理论和科学，在工程项目管理科学理论上是一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了，直到上世纪70年代末80年代初，工程项目管理理论首先从西德和日本分别引进到我国，之后，其他兴旺国家特别是美国和世界银行的工程项目管理理论和实践经验也随着文化交流和项目建设陆续传入我国，并结合建筑施工企业管理体制改革和招投标制推行的有利时机，在全国许多建筑施工企业和建设单位中开展了工程项目管理的试验。我国工程项目管理的开展具有以下三个阶段的特点：〔1〕引进阶段国外工程项目管理在我国的试验是我国第一个利用世界银行贷款并按世界银行规定进展国际竞争性招标和项目管理的工程——布鲁格水电站引水系统工程。1982年国际招标，1984年11月开工，1988年7月竣工。在四年多的时间里，创造了著名的“布鲁格工程项目管理经验〞，它极大地促进了我国工程项目管理从理论到实际的开展。〔2〕吸收阶段法制化管理促进了工程项目管理的科学化。改革开放以来，政府在加大力度培育资金市场、建筑市场的同时，在工程建设领域和建筑行业先后颁布实施了一系列法律、法规和管理条例，如《招投标法》、《建筑法》、《建筑工程质量管理方法》等，对从事工程项目管理人员实施资质认证制、市场准入注册制等。这些都从法律的角度保障了工程项目管理的科学方法，科学程序在工程建设中的规X化运用和实施，有力地推动了我国的工程项目管理开展。〔3〕实践阶段我国对国外工程项目管理理论从引进、吸收、试验、实践到现在，从理论运用到工程项目管理实践、理论研究和探索，都取得了可喜的成绩。1987年在推广布鲁格工程经验的活动中，已开始探索和研究适合于我国国情的工程项目管理理论，建设部提出了在全国推行项目法施工的理论，并展开了广泛的实践活动。项目法施工的内涵包括两个方面的含义：一是转换建筑企业的经营机制，二是加强工程项目管理，这也是企业经营管理方式和生产管理方式的变革，目的是建立以工程项目管理为核心的企业经营管理体制。1994年建设部召开了“工程项目管理工作会议〞，明确提出，要把项目法施工包含的两个方面内容的工作向前进一步推进，强化工程项目管理，继续推行并不断扩大工程项目管理体制改革。这标志着工程项目管理在我国已步入应用开展的新时期。2.3.1施工项目管理的定义、特点施工项目管理的定义，有多种归纳和解释，一般来说，施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进展计划、组织、监视、控制、协调等全过程、全方位地管理，实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标。研究施工项目管理的特点，对于揭示施工项目管理规律，诠释项目管理的内涵，具有重要的意义，施工项目管理作为工程项目管理的重要组成局部，是其全过程中一个非常重要的阶段，两者的广义特点有其一样之处，区别主要是管理的X围不同；工程项目管理为建设项目的全过程，而施工项目管理仅限于施工阶段。〔1〕单件性的一次性管理项目的单件特征决定了项目管理的一次性特点，如建设一项工程，开发一项产品，它不同于其他工业产品的批量性，也不同于其他生产过程的重复性，一旦在工程项目管理过程中出现失误，很难纠正损失严重。由于工程项目的单件性和永久性特征，因此项目管理的一次性成功是个关键，对项目建设中的每个环节都应进展严密管理；项目经理的选择、项目人员的配备和项目机构的设置等，成为项目管理的首要问题。〔2〕全过程的综合性管理项目的单件性和管理过程的一次性，决定了项目管理的周期，即项目的时间限制。项目管理的整个周期，又划分为假如干阶段，如对一个建设项目而言，分为可行性、勘察、设计、招投标和施工等阶段；对一个施工项目而言，有工程投标、签约、施工准备、实施施工、施工竣工验交阶段。而每一个阶段又都包含有进度、质量、安全、本钱的管理，每个阶段都有一定的时间要求和特定的目标要求，它是下一阶段成长的前提。〔3〕强约束的控制性管理项目管理的一次性特征和其明确的目标〔进度快、本钱低、质量优、安全好〕，加上限定的条件〔如限定的时间要求、限定的资源消耗、限定的质量要求等〕，决定了其约束强度比其他管理要求更高。因此，项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的必要条件，也是不可逾越的限制条件。项目管理的重要特点就是项目管理者如何在一定的时间内，善于充分利用这些条件而又不超越这些条件，去完成既定任务，达到预期目标。由于项目管理的强约束性和限定性特征，又由于项目管理的关键是有效控制，而控制的有效性是建立在项目管理的计划最优化根底上的，这就使项目管理的计划优化和实施控制成为项目管理的核心问题。〔1〕施工项目的管理者是建筑施工企业业主或监理单位涉与到施工阶段的管理仍属建设项目管理。〔2〕施工项目管理的对象是施工项目由于施工项目的多样性，固定性与庞大性特点，使项目的生产活动与市场交易活动交叉在一起，买卖双方都投入生产管理，从而，施工项目管理的复杂性和困难性是其他生产管理所不能比拟的。〔3〕施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化各阶段施工项目管理的内容差异很大，因此，管理者必须进展有针对性的动态管理，并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。〔4〕施工项目管理要求强化组织协调工作由于项目施工的人员变动大，资源需求种类繁多，整个施工活动涉与到复杂的经济、技术、 法律、行政和人际等方面的关系，因此，施工项目管理中的组织协调工作十分困难、复杂、多变，必须加以强化。〔5〕施工项目管理是工程项目管理的一局部施工项目管理是由施工企业对工程承包合同规定的X围进展管理仅涉与从投标到交工为止的全部生产组织与管理，其目的是生产出建筑产品，取得利润。在施工项目管理的整个过程中，项目管理体系的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，抓住管理工作的关键才能确保各项工作的顺利进展。施工项目管理的内容表现在：一规划：编制施工项目管理规划；四控制：在项目实施的全过程中，对进度、质量、安全和本钱目标进展控制；四管理：生产要素、合同、信息和施工现场管理；一协调：组织协调。2.5.1投标、签约阶段企业管理层做出投标决策后，首先应进展策划，编制《项目管理规划大纲》，并依据招标文件和《项目管理规划大纲》编制投标书。按要求进展投标，中标后，与发包方签订施工合同。意向的项目经理应参加投标工作。以全面了解情况，为中标后的工程实施打根底。企业法人代表在中标、签约后，根据工程性质、特点正式委派资质合格的项目经理。项目经理在企业有关部门的支持下组建项目经理部，企业层与项目经理协调，签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务。项目经理部依据《项目管理责任书》和《项目管理规划大纲》等，组织编制《项目管理实施规划》，以确定项目经理部的计划控制目标和实施管理与控制的具体安排。并依据《项目管理实施规划》做好项目开工前的各项管理准备工作，创造项目开工的各项条件。项目经理部在施工期间，按照《项目管理目标责任书》和《项目管理实施规划》进展各项目标控制、各项管理和组织协调，即“四控制〞——进度、质量、安全、本钱控制；“四管理〞——生产要素、合同、信息、现场管理；“一协调〞——组织协调。 项目经理部做好竣工验收工作的管理，清理各类债权债务，做好竣工结算、移交资料和工程经济活动分析，做出项目管理总结报告，报送企业管理层。企业管理层组织考核小组，对项目经理与项目经理部的项目管理工作进展考核与评价，兑现在《项目管理目标责任书》中的奖惩承诺。在完成以上各项程序后，项目经理部宣布解体。我国《招标投标法》规定，招标方式分为公开招标和邀请招标两种方式。公开招标又称为无限竞争招标；邀请招标又称为有限性竞争招标，也称为选择性招标。招标程序可分为招标准备阶段、招标阶段、定标成交阶段。具体程序如图3-1所示：3-1施工招标程序图3-1施工招标程序图3-2投标程序图3-2投标程序图施工企业在认真编制投标资格预审并经招标单位审查通过后，按招标程序买到招标文件，这时就可以编制投标书的工作。编制的投标书实质上就是本投标工程的《项目管理规划大纲》。编标工作分为：编标根底资料的准备、编制施工组织设计、施工组织设计的编制程序、编制工程预算、编制商务资料、工程量清单报价的分、招标报价技巧、询标辩论、中标后签订合同。每一个环节都要十分重要，资料来源一般是通过阅读、熟悉招标文件、设计文件、招标单位召开的工程交底会和答疑会、现场勘察、调查等途径获取，每一个环节都不可无视，特别是现场踏勘、调查。目标管理是50年代由美国的德鲁克提出的。其根本点是以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实践和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。目标管理的精髓是以目标指导行动。由于目标有未来属性，故目标管理是面向未来的主动管理。“管理的绩效=目标方向×工作效率〞。目标管理是组织系统功能的集中表现，是评价管理效果的根本标准，是组织全体人员参加的管理活动，是统帅各部门和各单位的活动，故目标管理是系统整体的管理。目标管理是重视成果的管理，重视人的管理。它实际上是参与管理的自主管理。由于它的以上特点和科学性，故是一种很重要的现代化管理方法，被广泛应用于各经济领域的管理之中，同样也适用于施工项目管理。目标管理〔MBO〕指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助于人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。施工项目管理实质上是一种目标管理。它是在对企业外部环境和内部条件分析的根底上，确定施工项目的目标。通过目标的系统化分解，形成施工项目管理规划。再通过对人财物等资源要素在时间和空间上的组织、调度和协调，来确保施工项目目标的实现的全过程。施工项目目标是多重的，每一个目标都从一个不同角度反映对项目的要求，它们构成一个即相互区别、又相互联系的目标体系。施工项目的目标，从不同的角度有不同的划分。〔1〕根据性质和特点不同，施工项目的目标可分为根本目标、贡献目标、竞争性目标和开展性目标。根本目标是指受合同约定的目标，是合同履行的根本要求。从企业角度来讲，主要是指工期和质量。从企业内部承包关系来讲，还应包括本钱、工期、质量、本钱就构成了施工项目的根本目标，也是施工项目管理的核心目标。贡献性目标是反映了施工项目管理过程与同行业相比拟的水平上下。从企业角度来讲，包括：合同履约率、质量优良率和合格率等。从项目经理部的角度来讲，主要是质量、进度、降耗、安全和文明施工等。开展性目标是反映项目管理过程中技术进步、人员素质提高方面的目标。包括新技术、新材料、新工艺的开发应用目标，人员文化、技能提高目标和精神文明目标等。〔2〕根据目标和手段的不同，施工项目目标可分任务性目标和保证性目标。任务性目标是企业总体目标在项目上的任务分解和对外承包合同的要求在项目上的具体落实。如工期、质量等目标是对外承包合同的任务落实，而本钱、安全、文明施工、劳动生产率等目标就是企业总体目标的任务分解。保证性目标是为了任务性目标的实现而在各项措施上应达到的目标。包括各专业职能保证目标和生产要素保证目标。前者是公司各职能科室为项目管理提供专业职能服务应达到的要求。后者是生产要素组织者在人员、机械、材料的组织和调度方面应达到的要求。施工项目目标之间的关系是复杂的，管理者对它们的要求是不同向的，在确定各项目目标时，必须清楚它们之间的相互影响。就施工项目的根本目标而言，工期、质量和本钱之间就是对立统一的矛盾关系。主观上总是希望工期越短越好，质量越优越好，本钱越低越好。事实上，要最优地实现这些目标是不可能的。因为工期的缩短，导致直接本钱的增加和间接本钱的减少，如果直接本钱的增加额超过了间接本钱的减少额，就会造成总本钱的上升。要提高质量，就意味着要投入更好的生产要素和更精细的施工过程，使质量预防和质量检验的本钱增加，导致整个本钱上升，同时也使工期延长。因此，要建立合同协调的施工项目目标体系，找到它们最优的平衡点。工程是由众多的项目单元构成。它们之间互相联系、互相影响、互相依赖，共同构成项目的工程系统。这些项目单元的工期、质量、本钱的综合便决定着工程项目的最终工期、质量和本钱。因此为了控制工程项目的三大目标，对各项目单元的管理和控制就显得至关重要，这是整个工程项目管理的根底工作。为了做好这项根底工作，首先必须对项目进展结构分析，即项目结构分析，是把项目〔目标、任务、工作X围、合同要求〕按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元，将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作对象，通过项目管理将所有的项目单元合并成为一个工作整体，以达到综合的计划和控制要求。项目结构分析方法，是现代施工管理的一个有效的方法，是施工计划、控制过程的根底。施工项目分解结构，是把承包商所承包X围内的全部任务，按层次从总体一直分解到工作包的工作。它能实现项目的组织、计划、控制之间的联系，使这些活动的开展建立在一个共识的根底上，进而提高企业的工作效率。〔1〕将项目目标逐层细化，分解成可以控制的工作单元〔2〕为各个工作单元分派人员并规定相应职责〔3〕可为个工作单元进展时间费用和资源的估算和分配〔4〕确定工作内容和工作顺序〔1〕识别项目主要组成局部列明要实现项目目标所需完成的大块工作，这些工作处于项目分解结构的第二层。〔2〕找出组成上述大块工作更小的工作单元这一步要列明完成大块工作有哪些具体工作要做，以与对于这些具体工作有哪些可以核查的结果，完成这些更小局部的先后顺序等。如果这些具体工作还可以分得更细那么重复这一步骤。〔3〕对于已经划分完成的项目工作进展检查重点是下一层次的工作完成是否能保证上一层次工作的完成，划分是否过粗或过细，各个层次的工作内容、X围和性质是否都已明确。以上问题必须进展反复检查。在施工项目中，分解以施工项目目标体系为主导，以施工项目的技术系统说明为依据，由上到下，由粗到细进展分解成树型结构，分为项目、子项目、任务、子任务、工作包等层次。常见的施工项目常用如下方法进展分解：〔1〕按实施过程进展分解对于一个完整的施工项目来说，必然有一个实施的全过程。常见的施工项目分为如下实施过程准备工作、土方与地基根底工程、主体工程、机械和电器安装、附属设备、装饰工程、竣工验收等。按实施过程进展分解并非在项目结构图的最低层上通常在第2层和第3层。例如：某某太阳宫广场施工项目中共有准备工作、桩基工程、土方与外防水、地下结构、上部结构、附属设施、竣工验收等7个二级项目单元，其分解图示见图4-1：施工项目施工项目准备工作桩基工程土方与外防水工程地下结构上部结构附属设施土建竣工验收地基承台低板R40以内框架挑廊动感电影保龄球馆~~~~~~~~~~~~准备区 性 设备区划水区~~~~4-1太阳宫施工项目结构分解图4-1太阳宫施工项目结构分解图〔2〕按平面或空间位置进展分解对于一个项目、子项目可以按几何形体分解。例如上图中，地下结构按平面位置分解为地基承台底板、R40575内框架、R40以内框架、R57.5墙柱、挑廊、动感电影、保龄球馆、滑冰馆、宾馆等三级项目单元。〔3〕按功能进展分解功能是建好后应具有的作用，它常常是在一定的平面和空间上起作用的，所以有时又被称为“功能面〞。工程项目的运行实质是各个功能作用的组合。一般房屋建筑都具有建筑和主体结构这2个主要功能。而其他的功能与建筑的用途有关。倒如：太阳宫广场一个任务可能划分为娱乐和服务的功能，〔4〕按要素进展分解一个功能面分为各个专业要素，分解时必须有明显的专业特征。同时，这些要素还可以进一步分解为子要素，如配电室可分为供电系统和照明系统等。在对施工项目进展结构分解时，这些方法的选择是有针对性的，应符合工程的特点和项目自身的规律性，以实现项目的总目标。通过施工项目分解结构的工作，需要由哪些人组成什么样的部门来实施项目的问题就根本得到解答。根据项目的目标，并将工作分解结构中的单元进展分类，我们就可以得到初步的组织结构。根据项目目标和项目工作结构分解，结合现有的资源〔人力物力〕和环境，对为实现项目所必须工作进展分组，即形成了部门，为各个部门选择适当人员，进展责任和任务的分派，并通过职权关系、工作流程和信息流程将各个部门有机的联系在一起，就形成了组织。〔1〕组织的定义有某种共同目标的由两个或两个以上的人构成的群体，群体中的人相互作用，运用知识和技能在特定关系模式中一起工作，目的是为达到共同的目标。组织是处于一个环境中的系统，它同时也对环境产生影响。〔2〕组织工作组织工作实际上就是将组织成员和任务有机地结合在一起。组织工作使组织结构的形成确定下来，通过组织结构图，组织成员可以找到自己的位置，承当的工作和职责，这让每个成员都有一种归属感。另外，随着项目的开展与情况的变化，需要组织工作根据变化对组织结构和组织工作流程进展调整，使组织结构更加适合于它的目标、资源和环境。〔3〕组织规划必须考虑的因素a.组织结构必须反映组织目标和规划。b.组织结构必须反映内部职权分配不能有任何模糊和遗漏。c.组织结构必须反映组织所处的环境，如经济的、政治的、技术的、社会的因素，同时还要适应未来的变化，也就是组织的动态性和灵活性。d.组织是以人组成的，组织中的工作划分和责权关系都必须考虑人的因素。在进展项目组织设计前必须要对项目的目标、项目的结构以与项目的环境进展分析，这样才能根据项目实施的具体特点和所处环境，设计出较为适宜的组织系统以保障项目目标的实现。〔1〕项目目标和任务分析组织是为到达项目目标而设计成的系统，组织的目标实际上就是项目的目标：本钱、进度、质量以与尽量防止对企业的经营活动造成影响。项目的目标就是在预定的时间和投资X围内保质保量地完成整个工程项目的建成并投入使用。围绕这个目标，工程项目管理的具体任务主要是本钱控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等工作。〔2〕项目分解结构 项目分解结构不仅是项目实施以与目标确定过程中不可缺少的环节，同时也是制定总体控制计划和确定组织结构形式的重要步骤。项目分解结构是项目组织规划的根底，项目管理者可以将其与组织结构设计结合起来，根据工作单元的不同技术和任务的要求，赋予各个项目成员以相应的职责，在建立项目分解结构的树状结构时，应将项目目标不断地分解到一些较小的工作单元至达到需要进展报告或控制的最低层为止，再将它赋予专门人员负责完成就能在企业的资源和应完成的工作之间建立起一种切合实际的关系，而这种联系构成了组织规划的根底。〔3〕项目环境分析一个项目的成败不但与项目组织内部的管理机制有很大关系，而且还依赖于在项目组织控制之外的环境中的各个因素。因此单靠项目目标确实定、编制各个计划、对各种资源规划、控制本钱、质量和进度是是远远不够的，还应该考虑项目实施的环境。总的来说，项目的环境有如下三种：a.一般环境：指可以对组织的活动产生影响的周围环境因素。如社会的、政治的、商业的、文化的、道德的、技术的、生态的、法律的等等。一般而言这些因素在项目实施过程中根底保持稳定，如果发生变化，对组织就会有重要影响。在进展组织设计时对于以上各种环境因素的研究要结合实际深入开展，不能生搬硬套国外的理论和实践。b.项目环境：指与项目有直接联系的并对项目实施有直接影响的因素。一般是一些具体的机构和团体。其中最为重要的是与项目有关的政府主管部门，在项目实施中，这些主管部门会利用其行政管理权力对项目施加影响。项目组织的设计要要充分考虑与这些主管部门的接口，并采取措施减少这些干扰。c.内部组织环境：指组织内部的气氛，包括各成员在组织内部表现的团队精神、作风和特点。概括地说就是组织文化。好的组织文化可以起到各种规章制度起不到的作用，能够很好的调和内部矛盾，使员工互相有信任感，对问题认识趋向一致，最终使项目组织运行的更协调。 通过对项目目标和任务的分析、项目分解结构以与项目环境的分析就可以进展组织设计的系统化工作了。在整个项目系统中存在着由人组成的组织结构和由工作任务形成的工作结构，以与这些结构的联系。因此项目组织设计的主要内容就是整个项目系统内的组织结构和工作流程的设计。〔1〕项目组织结构设计指根据项目的目标和任务确定相应的组织结构，以与如何划分和确定组织部门，这些部门如何有机地相互联系和相互协调，共同为项目目标的实现而工作。常见的组织结构有线形结构、矩阵结构和职能结构。在组织中，任务部门和人员的设置都是为了实现项目目标，所以没有必须要求或规律可以依据来选择组织结构的形式，可以是其中的一种，也可以是混合的形式， 但判断其是否适用，要看这种组织结构的运行是否有利于项目目标的实现。另外，由于项目周期较长，所以项目组织结构可能会在项目进展到不同时期有所变化。〔2〕工作流程设计项目管理是一个系统化、整体化的管理。项目内外各个不同部门和人员的工作之间会有相互影响，这些影响有的易于发觉和理解，有的却十分隐蔽令人难以捉摸，同时他们之间的影响有时相互矛盾，有进互相促进，因此项目管理常常要求对各工作因素进展分析，协调工作的目标与项目目标之间的关系。这就要求在进展组织设计时充分考虑到各项目之间的关系，制定出合理的工作流程。施工项目进度规划就是制定项目时间进度计划。包括如下几个主要内容：〔1〕确定项目的各项活动：确定为完成项目必须进展的各项具体工作单元。〔2〕确定活动顺序，找出各项工作之间的顺序关系。〔3〕时间估算，估计各项活动所需时间。〔4〕编制时间进度计划。项目的各项活动可以依据前文所述项目分解结构，通过对各项活动的具体描述可以得到项目活动清单。有了详细的活动清单后，就可以对这些工作进展排序了。这项工作可以手工进展，也可以用软件进展。确定活动的顺序首先要明确各项活动之间的逻辑关系。常见逻辑关系有强制性关系，如建设项目不可能在没有设计单位的施工图的情况，下进展施工，可灵活处理的关系，这些活动项目组织可以依据具体情况确定前后关系，比如具有多个栋号的项目的竣工投入使用顺序。为了明确各个活动之间的逻辑关系，必须充分了解项目的特点。仔细研究项目活动清单。有时候时间进度单靠语言和文字表达不清楚，这就要靠一些工具和技术了。20世界初出现了甘特图。它是一种对简单项目进展计划与安排的常用工具，图上能够显示将要发生的所有活动，计划持续时间，以与何时发生等信息。它的优点是简单易用，但是不能反映活动之间内在的关系。于是上世纪50年代有人创造了CPM关键线路PERT〔计划评审技术〕以与相应的网络图，60和70年代又先后出现了CERT〔图示评审技术〕和VERT〔风险评审技术〕。以上技术可统称为网络计划技术，它们不但是制定和表现计划的有力工具，也是进度计划控制和资源合同调配的有力工具。目前国内外已陆续开发出了许多项目管理和网络计划技术的专业软件，使用最广泛的是Microsoft公司的产品Project2000，这些软件操作方便，只要输入工序逻辑关系和有关参数，计算机就可以绘制出网络计划图来。这项工作就是估计完成项目各项活动需要的时间，应当安排熟悉活动内容和性质的人员或委托专业人士来完成这项工作。要估计活动持续的时间就要广泛的收集数据。可用以前类似的项目数据作为参考，可用有关出版物，还可以请专家提供专业意见。同时必须了解它的资源要求和分配给它的资源情况，因为大多数活动持续的时间长短都与投入其中的资源情况有关，比如一个有经验的技术人员要比一个生手干活快。制定进度计划包括分析活动顺序、估计项目持续时间和资源要求以与确定各项活动的起始和完毕时间。编制进度计划的方法很多这里简单介绍CPM和PERT技术。〔1〕CPM关键线路法。该方法根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动最早最迟开始和完毕时间，计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小，在网络图上由左至右总和最大的线路为关键线路，关键线路上的活动叫做关键活动。关键活动不能耽搁，否如此整个项目完成的时间就要推迟。同时要想缩短整个项目持续的时间，只要将关键线路缩短即可。所以项目组织必须十分留意关键线路上的关键活动。〔2〕PERT法CPM实际上假设了项目持续的时间以与整个项目完成的时间长度是确定的，不存在其他可能。而PERT它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活动的逻辑关系和项目持续时间的加权估计，即项目持续时间的数学期望计算时间。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。工程质量分为狭义和广义两种含义。狭义的工程是指工程符合业主需要而具备的使用功能。这一概念强调的是工程的实体质量，如根底是否巩固、主体结构是否安全以与通风等。广义的工程质量不仅包括工程的实体质量，还包括形成实体质量的工作质量。工作质量是指参与工程的建设者，为了保证工程实体质量所从事工作的水平和完善程度，包括社会工作质量，如社会调查、市场预测、质量回访和保修服务等。因此，我们须从广义上理解工程质量的概念，而不能仅仅把认识停留在工程的实体质量上，过去对工程质量的管理通常是一种事后的行为，楼倒人伤才想起追究有关方面的工程质量责任，这时即使对责任主体依法惩处，也无法挽回已经造成的损失。但如果在工程质量形成过程中就对参建单位的建设活动进展规X化管理，就可以将工程质量隐患消灭在萌芽状态。这样虽然看上去加大了工作量，但却可以有效地解决工程质量问题。因此，施工项目质量指施工项目管理、项目成果以与项目产品或服务的质量，不单指项目产品或服务的质量。良好的项目管理过程是取得令人满意的项目成果、项目产品或服务的保证。很难想象项目管理一塌糊涂，但项目成果、产品或服务却很好。质量管理规划，或称质量规划就是确定项目应该采取哪些质量标准以与如何达到。质量规划是保证项目成功的过程之一，应当同项目其他规划过程结合起来。事先不规划，指望在项目实施过程中靠检查和督促来保证项目质量是不行的。〔1〕质量方针质量方针就是“项目实施组织领导层就质量问题明确说明的所有打算和努力方向〞项目实施组织以前假如没有正式的质量方针，不管出于谁手，项目班子均应将此方针通知所有的干系人。〔2〕X围说明项目的X围说明不但规定了项目的主要成果，而且也规定了项目的目标，是质量规划的关键依据。〔3〕成果说明成果说明是对X围说明书中的项目成果的进一步说明，包括有技术问题以与可能影响质量规划的其他问题的细节。〔4〕标准和规X项目管理班子必须考虑对该项目可能产生影响的任何应用领域的专用标准和规X。〔5〕其他过程的结果除了X围说明和成果说明之外；其他知识领域过程的结果，也可能同质量规划有关。例如，采购规划就有可能包括对承包商提出的各种质量要求，因此也应当编写在综合质量管理计划中。〔1〕收集资料、制定质量管理目标制定质量管理目标是编制行动计划的前提。首先，生产过程的最终产品流向的是外部客户，因而搜集项目外部环境的资料成为行动的根底。由于实现质量管理目标需要项目内部不同环节的成员利用一定的资源去完成，因此也必须收集反映不同部门和环节活动能力以与外部有关资源供给情况的资料，为目标制定提供依据。〔2〕质量管理目标分析质量管理目标分析是将总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各阶段的分目标。通过分解确定了项目的各个局部在未来各个时期的具体任务以与完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成项目的目标体系，包括目标的时间结构和空间结构。〔3〕质量管理目标体系分析质量管理目标体系分析是研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实，即：分析项目在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成；项目的各个局部的具体目标能否实现，从而能否保证整体目标的达成。如果较低层次的某个具体目标不能充分实现，如此应考虑能否采取有关补救措施，否如此就应调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致整个决策的重新修订。〔4〕编制并下达执行计划项目可为各个部门编制各个时段的行动计划，并下达执行。施工项目本钱是指建筑施工企业以施工项目作为本钱核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以与项目经理部一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用的支出。施工项目本钱是施工企业的主要产品本钱，亦称工程本钱，一般以项目的单位工程作为本钱核算的对象，通过各单位工程本钱核算的综合来反映施工项目本钱。在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、低消耗等目标，而本钱是这三项目标经济效果的综合反映。〔1〕以施工项目本钱形成的过程作为管理对象根据对项目本钱实行全面、全过程管理的要求，在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进展项目本钱的预测，投出投标决策意见；施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比拟，从中选择经济合理，先进可行的施工方案，编制明细而具体的本钱计划，对项目本钱进展事前控制；施工阶段，以施工图预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的本钱费用进展控制。〔2〕以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为本钱管理的对象本钱管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为本钱管理对象，承受项目经理和企业有关部门的指导、监视、检查和考评。〔3〕以分局部项工程作为项目本钱的管理对象为了把本钱管理工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分局部项工程作为项目本钱的管理对象。在正常情况下，项目应该根据分局部项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分局部项工程本钱进展管理的依据。〔4〕以对外经济合作作为本钱管理对象施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履〔违〕约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因此，合同金额超过预算收入，就意味着本钱亏损，反之，就能降低本钱。施工项目本钱规划是由项目经理根据项目本钱管理需要组织编制的，施工项目本钱管理规划的成果形成项目本钱实施计划。其作用表现在以下几个方面：〔1〕目标激励作用 项目经理根据上级下达的本钱管理目标、本项目实际本钱管理水平与施工现场状况，制订出有一定先进性并经努力可以达到的本钱计划，加之以合同的责任制与奖励措施，对项目管理人员与实际作业人员自觉开展本钱管理有激励作用。〔2〕协调工作施工项目本钱计划决定了资源与资金的分配，这一分配的合同性直接影响着工程项目的进度和质量。合理的本钱计划可以协调工程进度，保持工程质量，合同的本钱计划往往会造成工程项目的停顿和工程质量的下降。目前，本钱计划的编制，也是保证工程质量的重要措施。在一定的技术水平下，一个工程的最低本钱是客观存在的，如果人为的将工程本钱压到最低本钱之下，必然导致工程施工偷工减料，质量低下。〔3〕行动指南项目经理进展施工项目本钱管理，是以施工项目本钱计划为指南的。适当的本钱计划不但为本钱管理提供了明确的目标，而且为本钱管理与控制提供了具体的本钱实施计划。此时，本钱计划起到了“地图〞和“路标〞的作用。项目经理通过看“地图〞认清本钱管理的方向，看“路标〞检查本钱实施的正确性。〔4〕考核依据项目经理本钱管理的绩效，不能仅仅从项目的利润来衡量。因为项目有一次性的特征，不同项目获取利润的能力也不同，仅以利润指标衡量本钱管理会出现“肥瘦不均〞的现象。因此，项目经理部对项目经理本钱计划的编制水平与本钱计划的实施情况考核，是考核项目经理本钱管理业绩的重要依据。项目经理在进展本钱规划时，应注意遵循以下原如此：〔1〕信息化原如此随着电脑在工程管理中的应用，本钱计划由纸上作业向电脑作业过渡。通过本钱计划的信息化，可以为项目经理在本钱控制中提供准确、与时、形象的本钱信息，这是由电脑和专业软件对数据方便的检索模式和对本钱计划表现形式的转换产生的。同时，专业软件也为项目经理在本钱编制过程中节约时间。〔2〕可操作性原如此编制本钱计划时，将传统静态的、反映式的内容转化为动态的，跟踪式的内容，可大大加强本钱计划的可操作性。传统的本钱计划把重点放在本钱目标的划分上而忽略了本钱计划随项目进展应该表现出的灵活性，使本钱计划操作性差，被项目经理弃之一边。只有使本钱计划有可操作性，才可以使项目本钱管理真正有效的进展。〔3〕实际性原如此不同工程项目建设规模、施工难度、现场条件千差万别，取得项目的合同价格有高有低，外部市场变化多端，同时施工技术与管理水平也各有不同。因此，施工项目本钱计划一定要结合实际情况来编制，即项目经理要对项目与市场做出恰当的判断，并结合项目实际需要和自身管理能力，编制繁简适当、水平适当的、对工作有指导意义的本钱计划。〔4〕弹性原如此本钱计划应保持弹性，这表现在两个方面：一是项目经理应注意本钱实施计划本钱目标的区别，在保证完成项目本钱目标的前提下应保存一定的项目赢利；二是充分考虑本钱计划各个本钱分项之间调整的可能性，防止由某本钱项目的变化使整个本钱计划失去使用价值。〔1〕目标本钱确实定本钱计划是项目经理组织制定的反映项目实施中建筑本钱发生情况的规划。本钱计划的核心问题是确定合同的目标本钱。目前，施工项目目标本钱在不同的管理层次上，可以表述为以下三种形式：①施工企业可以根据建设项目预算造价确定预算本钱。预算本钱是反映建设项目所处地区平均本钱水平的数值，由当地建筑施工企业平均消耗状况、建筑市场价格与企业平均本钱管理水平来确定。施工企业在投标报价时应测算预算造价和预算本钱，一方面作为填写投标报价单的根底，另一方面为项目本钱管理目标提供一个参考值。有些施工企业把这一数值作为目标本钱的上限。②在确定项目中标后，施工企业项目经理部需确定中标项目的本钱管理目标，作为项目经理本钱管理和本钱考核的依据。这一目标是由项目经理部根据项目的建设条件、施工技术复杂程度与本企业本钱管理水平来确定。目标值可能高于或低于预算本钱，使建设项目合同价格与本钱管理目标相别离。这样，可以保证本企业不同项目经理之间进展的本钱考核是公平的，防止由于项目本钱管理难度不同造成项目目标本钱偏高或偏低的现象。③项目经理根据项目经理部下达的目标本钱来确定项目现场的本钱目标和本钱计划。由于项目经理部下达的目标本钱已经考虑了施工项目有一定的现场盈利，同时项目经理对具体项目本钱管理水平的要求通常比企业本钱管理水平要高，与在施工中技术组织措施的采用，使项目经理据以编制实际本计划的目标值要比下达的目标值低一些。这一差值用于施工项目在本钱实施过程中的意外偏差补偿，施工人员奖励等。项目经理应将第三种目标本钱作为编制本钱计划的依据。〔2〕本钱计划的编制方法在我国，施工项目本钱计划通常是在项目工作分解结构的根底上，预计施工消耗数量和价格，并综合考虑现场可能发生的技术措施费用和管理费用等，形成本钱计划。编制本钱计划时，应注意保证其具有可操作性、便于信息化和便于本钱核算的特点。为了增强本钱管理工作的可操作性，将本钱计划和核算工作按作业设计在一X表中。这样要求本钱管理责任人按实填写本钱计划的执行情况，本钱核算人员与时进展本钱核算，并就核算结果与本钱计划的偏差进展比拟分析，项目经理根据上述资料和数据决定本钱控制措施，并作为对下属本钱管理工作考虑的依据。施工项目是在复杂的自然和社会环境中进展的，受到众多因素的影响。对于这些项目内外部因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够力量加以控制。项目的过程和结果不一定能够按照人们预想的那样顺利实现，有时不但没有达到项目目标，反而带来了额外的损失。施工项目同其他经济活动一样带有风险，要防止和减少损失，化不利为机会，施工项目管理者就要了解和掌握项目风险的来源性质和发生规律进而实现有效的规划和管理。由于在施工进展中有现实的干扰因素，所以才必须进展风险管理规划，以不断排除干扰，实现控制目标。施工项目的干扰因素来自很多方面：〔1〕人为的干扰因素包括：决策失误，计划不周、指挥不当，控制协调不力，责任不清，行为有误等。总之，人是管理的主体，人为的干扰是最主要的干扰。〔2〕材料的干扰因素包括：材料的供给不与时，供给品种、规格、数量、质量不符合要求，价格不合理，材料试验中出现问题，材料使用不当等。〔3〕机械设备干扰因素包括：选用决策不当，供给不与时，操作中出现问题，机械故障，维修不当，利用率低，效率发挥不好，更新不与时，取费不合理等。〔4〕工艺与技术干扰因素主要指：施工方案设计不周、没有优选，或对施工方案实施不力，工艺方法选用不当、使用不当，在操作中出现问题，执行技术标准、工艺规程不力，检查不与时，管理点没有设计好，执行好。 〔5〕资金方面干扰因素一般是资金不到位，其中包括时间不与时和数量不足，也有在结算，索赔中发生矛盾导致影响施工的。〔6〕环境干扰因素环境因素的干扰极为复杂而多变。一是技术环境。如地质、水文、气象等，二是工程管理环境，如质量体系、管理制度不合要求等，三是劳动环境，如劳动组合干扰，劳动工具不足或使用不便，工作面狭窄，四是社会环境，如环保、环卫、交通、治安、绿化、文化保护等。〔1〕按风险后果分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是不能带来机会没有获得利益可能的风险；投机风险既可能带来机会又可能造成损失的风险。〔2〕按来源分为自然风险和人为风险。自然风险是由于自然力的作用造成的损害。人为风险指由于人的活动而带来的风险，包括行为、经济、技术、政治和组织风险。〔3〕按风险是否可管理分为可管理风险和不可管理风险。风险造成的损失和减少的收益以与为了防止发生风险所采取的措施而支付的费用都构成了风险本钱。包括有形本钱、无形本钱、风险预防与控制费用。〔1〕施工项目风险管理是识别和度量施工项目风险，制定、选择和管理风险处理方案的过程。施工项目风险管理的目标是使造价、工期、质量、安全目标得到控制。施工项目的各组成局部之间的关系十分复杂，而且施工项目处于不断变化之中，施工项目处于内外部环境的相互作用下，由于施工项目的一次性使得施工项目的不确定性要比其他经济活动大得多，因此它的风险也要大一些，施工项目风险管理是施工项目管理的一局部，目的是为了保证项目总目标的实现。我国经济开展变化越来越快，施工项目的内外环境越来越复杂，根据国外的理论和实践明确，施工项目也应该加强风险方面的管理。〔2〕风险识别这是风险管理各步骤之中最重要的步骤，即通过某种途径区分出影响项目目标实现风险事件存在的可能性，并予以分类。风险识别的过程主要立足于数据搜集，分析和预测。要重视经验在预测中的特殊作用。为了使风险识别做到准确、完整和有系统性，应从项目风险管理的目标出发，通过风险调查、信息分析、专家咨询实验论证等手段，对项目风险进展多维分解、从而全面认识风险，形成风险清单。〔3〕风险评估对每个识别出来的风险和总体风险加以估计评价。根据掌握的信息不同，可将风险分为确定型不确定型和随机型三种。确定型风险是指假定项目各个状态出现的概率为1，只是计算比拟各种方案在不同状态下的后果，进而选择出不利结果最小，有利后果最大的方案。如果对于事件发生的概率很难知道或干脆一无所知，而且会出现哪些状态也不清楚，那么可以遵循以下几种公认原如此进展估计：小中取大原如此，大中取大原如此，最小后悔原如此，最大数学期望原如此。假设管理人员知道有哪些状态会出现，还知道每种状态出现的概率，那么就可以用以下方法，进展估计：最大可能原如此，最大数学期望原如此，最大效用数学期望原如此。〔4〕施工项目管理对策的规划施工项目风险管理对策的目的是减少项目风险潜在损失，根本对策有三种形式，风险控制、风险自留和风险转移。当某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高；或者应用其他风险管理方法的本钱超过了其产生的效益时。风险管理者可以考虑采用风险控制方法。如：风险管理者认为投标某项工程所带来的本钱大于受益，那么项目管理者可以放弃该项目。采用这种风险控制方法之前，必须对风险损失有正确的估量。风险自留是一种重要的财务性管理技术，由自己承当风险所造成的损失。风险自留对策有两种，即非计划性和计划性风险自留。当风险管理人员没有认识到项目风险的存在因而没有处理项目风险的准备时，风险自留是非计划性的，且有被动的，应通过减少风险识别失误和风险分析失误而防止这种风险自留。合同转移是用合同规定双方的风险责任，从而将活动本身转移给对方以减少自身的损失。建工集团第二建筑工程负责改造某某印钞厂43号工房降噪项目。项目工期为20天，拟于2010年7月1日开始实施，交付日期为2010年7月20日。项目的主要工程内容为天棚搭架，天棚拆除，天棚放线，天棚龙骨安放，天棚安装，拆架与墙面降噪等。降噪总面积约3000平方米。项目总投资为60万元人民币。〔1〕工期要求：时间从2010年7月1日到2010年7月20日，总工期为20天。〔2〕费用限制：项目总经费为60万元人民币。按照要求在规定的工期内完成天棚搭架、天棚拆除，天棚放线，天棚龙骨安放，天棚安装，拆架与墙面降噪等任务，完成对43号工房的降噪处理项目。该工程由建工集团第二建筑工程承当，在实施该项目之前设计一个合理的组织管理机构，采用合式的项目管理形式，并统筹考虑计划、人力、资源、费用与质量管理等方面的管理问题。5-1组织管理机构组建图这是项目的决策层，是项目建设的最高层次，主要负责确定和批准项目的计划，落实项目实施资源、检查项目进展和做出重要决策。其组建如图5-1所示：5-1组织管理机构组建图这是项目管理层，起着承上起下的作用，是项目建设的核心与枢纽，是一个关键的层次，它的主要工作是进展项目目标规划，并根据决策层批准的项目目标在项目进展中进展动态控制，以保证项目本钱、进度和质量目标的顺利实现。其组成如图5-2所示：5-2组织管理机构组建图5-2组织管理机构组建图这是项目的实施层，项目建设的具体工作和任务实施由这一层承当，具体的分工如表所示：序号项目结构某某工作分工主要工作内容1项目经理周秀华合同负责组织协调组织管理〔1〕项目目标规定〔2〕组织机构确定〔3〕拟定重大里程碑〔4〕风险因素分析〔5〕团队建设2技术质量组X建技术质量管理〔6〕工作任务分解WBS〔7〕项目责任分配〔8〕工作排序〔9〕质量控制3资源管理组李利资源配备与管理〔10〕人力资源计划〔11〕材料采购与合约〔12〕设备管理4财务会计组X磊费用管理〔13〕费用估算〔14〕费用分析与控制5工程管理组闰克印施工管理〔15〕进度管理〔16〕项目进展报告〔17〕安全管理施工项目结构分解，是把承包商所承包X围内的全部任务，按层次从总体一直分解到工作包的工作，将项目目标逐层细化，分解成可以控制的工作单元。结构分解方法是现代施工管理一个有效的方法，是施工计划、控制过程的根底。为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。针对项目的实施要求与重大里程碑事件，对该项目实施的过程进展分解，要求分解后的项目工作数量为15～20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进展表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。工作分解结构如图5-3所示：5-3分工分解结构图5-3分工分解结构图工作分解结构表编码工作名称编码工作名称100降噪工程项目117拆架110天棚降噪120墙面降噪111设备保护121墙面拆除112天棚搭架122墙在放线113天棚拆除123材料安装114天棚放线124墙面制作115材料安放130项目管理116天棚板安装工作分解结构表序号工作名称序号工作名称1降噪工程天棚龙骨安放设备保护吸波材料铺设天棚降噪天棚板安装1段天棚降噪拆架2段天棚降噪3段天棚降噪墙面拆除1段天棚降噪墙面放线2段天棚降噪墙面龙骨3段天棚降噪吸音材料1段天棚降噪塑铝板墙面制作2段天棚降噪竣工3段天棚降噪针对项目的分解结构，估计每一工作的工作量与工作时间，制定项目各项工作的人力资源需要计划，如下表所示：编码任务名称资源名称工作量〔人天〕计划时间〔天〕资源数100降噪工程项目110天棚降噪111设备保护技术员20120112天棚搭架工人120620113天棚拆除工人60610114天棚放线技术员414115材料安放工人80420116天棚板安装工人10110117天棚拆架工人40220120墙面降噪121墙面拆除工人40220122墙面放线技术员414123材料安装工人60320124墙面制作工人180920130项目管理管理专家60203针对项目总投资结合工作分解结构与人力资源使用计划进展项目费用的分解，编制项目的费用分解结构，如下表所示：编码任务名称资源名称工作量〔人天〕计划时间〔天〕资源数〔人〕人力费用〔元〕采购费用〔元〕100降噪工程项目110天棚降噪111设备保护技术员20120160050000112天棚搭架工人120620720050000113天棚拆除工人60610360030000114天棚放线技术员41432040000115材料安放工人80420480050000116天棚安装工人1011060020000117天棚拆架工人4022024001000120墙面降噪121墙面拆除工人4022024002000122墙面放线技术员41432030000123材料安装工人603203600100000124墙面制作工人18092010800100000130项目管理管理专家60203720030000项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作，如下表所示：序号工作名称工期紧前工作1设备保护1工作日21段天棚搭架2工作日132段天棚搭架2工作日243段天棚搭架2工作日351段天棚搭架2工作日262段天棚搭架2工作日5，373段天棚搭架2工作日6，481段天棚搭架2工作日592段天棚搭架2工作日6，8103段天棚搭架1工作日7，911天棚龙骨安放4工作日1012吸波材料铺设4工作日1013天棚板安装1工作日11，1214拆架2工作日1315墙面拆除2工作日116墙面放线1工作日1517墙面龙骨3工作日1618吸音材料3工作日1619塑铝板墙面制作11工作日17，185-4本钱累积曲线图按照项目的执行周期描述项目的本钱曲线和累计本钱曲线，并结合项目的执行情况进展项目本钱费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划如如下图所示：5-4本钱累积曲线图5-7挣值分析曲线图5-6本钱预算图5-5人力资源分布图5-7挣值分析曲线图5-6本钱预算图5-5人力资源分布图分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。项目风险包括：技术风险、费用风险、时间风险、人力风险、管理风险。针对这些风险的应对措施：回避、减少、承受、转移、预防。风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。描述项目的进度管理过程，依据工作包的工作X围，项目约束和限制