创建学习型班组讲义课件

如何创建学习型班组人力资源和社会保障部通用管理能力高级培训师一、为什么要建设学习型班组？没有人淘汰我们，不学习就选择了淘汰。学习力是学习与工作相联系的全面学习的能力，体现的是自我创新、自我提升能力。包括：（1）敏锐洞察和发现新知识、新技能的能力。即能迅速及时了解和挖掘有关专业知识领域或技能发展方向的新动态、新趋势。（2）善于学习的热情和能力。即结合工作、业务或企业的发展需要，掌握、领会和消化新知识、新技能的能力。（3）迅速转化、学以致用的能力。即将所学的知识和技能有效运用到工作实践，发挥出最大的学习效果，取得快人一步的工作业绩。（4）创新能力。即善于融会贯通、举一反三、深入思考，在原有的基础上改进、完善、创新、提高。学习型组织的真谛：学习力不被淘汰的理由，安身立命的资本学习能力是个人和企业生存发展的最重要的能力。一岗定终身已成为历史。要跟上日新月异变化的步伐，要想有安全感，再学习、有技能才是最大的保障！专业—让自己成为稀缺资源。“你的资源是别人没有的，这就是你不被社会所淘汰的理由，能够安身立命的资本。”我们不但要更勤奋地工作，更要学会更聪明地工作，做知识型员工。知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值,为企业和社会创造财富。

持久的竞争优势：有能力学习得更快未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。哈佛商学院戴维斯教授写了一本书，叫做《企业推手》。这本书里有两个很重要的理念：当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争内部变革速度＜外部变革速度＝末日

我们每个组织、每个人都必须投入资源为未来而学习。学习速度必须大于或等于变化速度学习速度公式

【案例】有人问英特尔总裁葛鲁夫，英特尔公司面对这么多对手，诸如Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ（微软）、Ａｐｐｌｅ（苹果电脑）、Ｄｅｌｌ公司、康柏公司、网景公司等等，为什么始终这么强劲？葛鲁夫说：“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲，我认为最重要的一点就是，我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西，就是变化（Ｃｈａｎｇｅ）。”永远不要埋怨，永远提醒自己当今世界唯一不变的就是变化，今天要想成为胜者，只有一个办法就是使自己的学习速度符合上边的公式，否则只能等于死亡。哈佛商学院戴维斯教授写了一本书，叫做《企业推手》。这本书里有两个很重要的理念：当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争内部变革速度＜外部变革速度＝末日

企业生存发展的原则成功企业，都是既能获得员工的手，又能获得员工的脑的企业

企业要生存发展，必须注意双层双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二是员工的发展。一个只注重企业发展而不注重员工发展的企业是无法成功的。作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。所谓双层，第一层是组织，要注意双元的发展；另一层是个人，员工既要想到个人的发展，又要想到企业的发展，没有企业的发展也就没有个人的发展。对一个企业来说，只有当组织中的成员能通过工作体验到自己的生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。而一个企业只有在充分获得了自己员工潜能的时候，才能具有更强的、更实际的竞争力，才能真正地拥有辉煌。

【案例】

惠普公司具有四个“任何”：任何一个员工在任何时间可以找任何一位领导谈任何问题。惠普公司的四个“任何”实际上体现了公司对员工生命意义的重视，公司为员工创造了一种高效沟通的工作环境，使员工能够怀着轻松愉快的心情面对工作，使员工对公司有着充分的信任感，同样，员工也以积极的工作推动了公司的发展。二、学习型班组的特点学习型班组的定位

学习型班组的优势在于“学习”。学习型班组，就是通过落实企业促进和保障班组员工持续学习、终身学习、自觉改善的机制和手段，充分发挥员工的创造性思维能力和才智，养成了“善于通过学习解决问题和创新”的习惯，具有“善于通过学习解决问题和创新能力的班组。学习型班组的特点

视学习为生产发展的重要方式，学习是班组最重要的任务，学习力是班组及其成员最重要的能力。以“工作学习化、学习工作化”为理念；以明确一致的愿景目标为班组及其成员学习进步的拉力器；有一套支持学习、激励创造的工作机制、模式、流程和方法；视创新、创造高于一切；为解决问题而学习，善于观察，善于思考，善于反思，善于在解决问题中不断发现、发明和创新创造，把提高员工的素质和技能放在首位。所有的班组成员都是学习的伙伴，相互学习，共同分享，在分享中相互合作，共同成长。建设学习型标杆班组的目的

创建学习型标杆班组是新形势下班组达标升级的发展，是在达标升级的基础上的深化和提升。它以培养高素质、高技能、适应性强的人才队伍为目标，通过读书自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，增强学习的紧迫性和自觉性，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力、解决问题的能力和自主创新能力，培养一大批善于运用自己的聪明才智为企业和社会创造更多附加值和财富的知识型员工；把班组建设成善于学习、善于创新、自主管理、共同发展、充满活力的坚实的企业基层组织，以提升企业的组织学习力和核心竞争力，最终实现企业的持续健康发展。学习型组织建设学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：自我超越心智模式共同愿景团队学习系统思考系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。团队学习（4）改善心智模式（2）系统思考（5）自我超越（1）共同愿景（3）向上张力基础建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、团队学习：学习型班组建设第五、系统思考：与各项修炼的整合第六、学习体系：找准切入点第一、实现自我超越：组织生命的源泉战胜你的弱点，开发无限潜能。认清你自己。我们每个人都是一座金矿，潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏。世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的能力，只占他全部能力的4%……”游戏：魔杯目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状讨论：1、这个结果是你们事先可以预料到的吗？为什么会出乎意料。2、是什么阻碍我们作出想像和判断？3、是什么促使我们加入比以前更多的回形针？4、这个游戏给我们什么启示？如何运到工作中？点评：1、学习型组织所指的“自我超越”是指突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观得观察现实，引发向上的张力；2、如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望，必须精熟自我超越，才能真正创造生命的辉煌。二.如何修炼“自我超越”建立个人愿景：人生重新“聚焦”，把焦点放在追求的终极目标保持创造性张力：愿景与现实之差叫做创造性张力——自我超越的核心动力认清结构冲突：认清才能解决真实地面对真相：“有弹性地忠诚”运用潜意识：越是发自内心深处的良知和价值，越容易与潜意识深深吻合，或者越是潜意识的一部分游戏:增高？讨论：1、在开始做一件新的或不同的事情时，我们有什么样的忧虑？2、我们的团队的表现再能提升10%或更多吗？3、自己的潜力还有所保留？其实你有更好的潜力！自我超越的内在机制不断理清和建立个人愿景。（愿景/创造性张力）不断学习如何看清目前的真实情况。（现实/情绪性张力）现实愿景情绪张力创造性张力自我价值尊严归属感安全温饱马斯洛的需求理论自我超越的两个前提：

自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发展。自我超越的两个前提：一是认知自己的“愿景”；二是认知自己当前的真实状况。只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。愿景与当前状况的差距自我设限是妨碍事业成功的致命伤

有句话是如此表述的：“你认为不行，那就不行。”人们容易陷于自我设置的障碍里，比如以下两种情况：（1）力有余而心不足有的人在尚有余力的情况下，就认为自己不行了。如“在两千米长跑中，我觉得自己也就跑个800米左右，所以我跑着跑着也就停下来了。”（2）不敢接受新事物有的人对自己不熟悉的事情，就不敢接近。如：“我不会游泳”，“我不会跳舞”。自我设限是妨碍事业成功的致命伤自我设限影响潜能的发挥。一个人总是想着自己这也不行，那也不行，不敢尝试新事物，那么，他永远不可能有所提高。要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的目标前进

三.案例分析经理人路径助师师高师专家初级经理中级经理高级经理实习工初级技工中级技工高级技工专业人员路径工人路径员工成长，全面培训、学习支持体系成长路径企业共同愿景企业核心价值员工职业发展关于心智模式的先入为主、思维定势、局部思考人生的慧眼：非洲推销皮鞋招聘中的难题：把木梳卖给和尚？“猪”与“母猪”第二、完善心智模式：提高组织的“智商”你发现了什么？这里有?个三角形?这是什麽？——亲眼所见的“盲区”树的命运在不移动树的情况下，将原四方形扩大一倍。你能做得到吗？一.什么是心智模式人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映；心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们的行为。不同的心智模式，导致不同的行为方式。一个人的心智模式的形成经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样的环境中积累了许许多多的所见所闻，包括书本、老师、家长、朋友们讲的故事，都会在脑海里留下深刻的印象和一幅幅特色各异的图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。正是这些图像、假设和故事，促使人们对待同一件事物会有不同的看法、想法和采取各异的行为方式，因为每个人的心智模式与成长环境密切相关。影响心智模式形成与改变的要素1、环境因素社会环境与自然环境“近朱者赤，近墨者黑”，“物以类聚容易激发，人以群分”大自然的惩罚2、性格性格就是人在处理人事的态度和行为上表现出来的稳定的心理特点和个性特征如，理智、沉稳、坚韧、执著、含蓄、坦率等任何性格都包含不同的层次政治家的理智和农民的理智大不相同性格的文化底蕴才是决定性格的根本因素3、智商、情商和逆境商智商情商20%80%逆境商智商：聪明的程度情商：综合心理能力自我情绪的理解与控制能力判断和控制他人情绪的能力协调人际关系的能力自我激励或自我意识能力逆境商每个人面对或超越困境能力的心理素质的量化显示三个层次：知难而退、半途而废、永攀高峰心智模式的特点1、根深蒂固，根植于内心——相信经验、思维定势2、自有缺陷，毫无察觉——自我感觉良好3、心智模式有实效性——视野局限一个时期认为是正确的心智模式到另一个时期就有可能是错误的任何人和企业的发展都会经历这个过程案例分析：瞎子买剪刀目的：帮助学员摆脱惯性思维的束缚步骤：请一位学员上台，面向大家，按照老师的提问回答问题问：一个聋子去买锤子，因为十聋九哑，不会说话，请你如何向售货员表示要买锤子？答：问：一个哑巴去买菜刀，请问他会怎样做？答：问：一个瞎子去买剪刀，请问他会怎样做？答：讨论：是什么让我们走入心智陷阱？如何才能有效改善类似的心智？亚细亚王的故事传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进军亚细亚。当他到达亚细亚的佛罗基亚城，听说城里有个著名的预言：几百年前，佛罗基亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。至此之后，每年都有许多人来看戈迪亚斯打的绳结。各国的武士和王子都来解这个结，可总是连绳头都找不到，他们甚至不知从何着手。亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘之结。幸好这个结完好的保存在朱庇神庙里。亚历山大仔细查看了这个结，许久许久，连绳头都找不到。这时他突然想到：“为什么不用自己的行动规则来打开这个绳结？！”

你该怎样做？他是怎么做的呢？于是他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百年的难解之谜，就这样轻易地被解开了。二.如何改善心智模式1、把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面——自我审视；2、有效的表达自己的想法——加强沟通；3、以开发的心灵容纳别人的想法——开发容纳。成功人士心智模式的“三点要求”

修炼气度学会沟通修炼3Ｑ老工人的新看法狼来了的故事智商的修炼主要是提高知识水平。情商指人的综合心理能力，包括：了解自己情绪的能力管理自己情绪的能力控制自己情绪的能力理解别人情绪的能力协调人际关系的能力

逆境商指人在逆境中的心理抗衡能力。沟通管理模型确定信息编码选择渠道信息传递接受信息解码理解反馈信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者障碍干扰影响编码的4个条件：态度、知识、技能、文化差异心智模式的修炼方式辨认“跳跃式推断“兼顾探询与辩护拥护的理论与使用的理论练习左手栏反思探询*未来情景企划三.改善心智模式工具——推论阶梯主观推论客观数据心智模式——以偏概全1.观察到的资料2.解释资料3.作出假设4.根据信念采取行动推论阶梯（辨认“跳跃式推断）模型推论阶梯的反用有效对话：走下阶梯！客观数据1.以开放的心态容纳别人的想法如：“你的想法有道理”3.有效表达自己的想法如：“如果这样……”2.把镜子转向自己，发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，自问：如：“我的想法正确吗？”反用推论阶梯，解决实际问题描述你的团队实际工作中的困惑反用推论阶梯工具解决困惑讲师点评案例练习：跳出惯性思维苹果中的五角星材料：苹果一个，水果刀一把步骤：1、请一位学员上台，问他：“你能否把这个苹果只切一刀就切出一个五角星？”2、指导：3、让学员各抒己见讨论：1、以前我们有过这样的发现吗？2、是什么阻碍了我们的新发现?点评：看，不等于见；看见，看见，许多事物我们看了，但不一定都能见到。人们往往只看见自己想看的东西，而妨碍我们认知世界。案例游戏：变通思维训练目的：通过把识放在不同的环境中进行思考，你就能发现新的想法。题目1：站报纸的问题要求：（1）想出一个办法，把一张报纸铺在地上，两个人面对面地站在上面，却碰不到对方？（2）不允许把报纸剪开或撕开，也不允许把两人捆绑起来或不许他们动。思路：把报纸放在门口，关上门，两个人分别站在门的两侧。

题目2：把Ⅸ变成Ⅵ要求：下面显示的是罗马数字Ⅸ，试着只增加一笔，把它变成Ⅵ。思路：（1）在它的中间加一条水平线，把它上下颠倒，然后遮住下面的部分，这样就得到罗马数字Ⅵ。（2）在Ⅸ的前面加一个“S”，创造出一个“SIX”。把IX从它所处的罗马数字环境中拿了出来，放进了用英文字母拼写的阿拉伯数字的环境中。（3）在Ⅸ后面加“6”，这样你就得到Ⅸ6，即1乘以6。“X”在这里已不再表示数字“10”或英文字母“X”，而是代表乘号。

题目3：奇怪的“等式”要求：有两个等式：（1）4-3＝5，（2）9＋4=1，在什么情况下，这两个等式是正确的，请找出答案。思路：

(1)当你迫使自己脱离数学范围，而调动想象力的时候，答案就快出来了。这个题的答案是：从四角形上剪去一个三角形，就变成了一个五角形。

(2)第二题的解题思路和第一题完全一样，发挥想象力，会发现时间是12进制的。9点钟加上4点钟，不就是一点钟吗。

笔不能离纸，折笔为一笔，只能划四笔连接.题目4:九点连线1234建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、团队学习：学习型班组建设第五、系统思考：与各项修炼的整合第六、学习体系：找准切入点你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生跳蚤效应——有什么样的目标就有什么样的人生渡海峡的女人——一个人若看不到自己的目标，结果会怎样？沙漠探险——村民们之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星!第三、共创未来愿景：组织的凝聚力有专一的目标，才能有专注的行动——当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的.要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标不是不切实际的越高越好“篮球架”原理或“苹果”原理——“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的：

27%的人，没有目标；

60%的人，目标模糊；

10%的人，有清晰但比较短期的目标；

3%的人，有清晰而长远的目标。

25年后：

3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英；

10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；

60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。

其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道目标，而另一些人则不很清楚甚至根本不清楚。一.什么是共同愿景？共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。愿景的三个层次组织大愿景团队小愿景个人愿景

共同愿景是由三大要素组成的。目标：我们期望在短期内达到的里程碑价值观：我们如何到达我们的目的地使命感：目的和使命：组织存在的理由组织素质的提升首先要求领导者素质的提升学习型组织对员工的要求学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调告知推销测试咨商共同创造积极参与的程度设定方向及学习能力建立共同愿景策略二.如何建立共同的愿景愿景是什么感召员工投入到愿景中了解员工对愿景的真实反应高层领导担当顾问每个人为实现愿景而工作三.案例分析：“愿景宣言”——松下的旗帜1933年7月27日，松下幸之助向松下公司全体员工颁发了厂主文书第二号“制定、松下精神”的书函，综合出松下电器公司全体员工必须遵守的做人做事信条——”松下精神”：1、产业报国之精神2、正大光明之精神3、亲睦合作之精神4、奋斗向上之精神5、遵守礼节之精神这些精神中：“产业报国之精神”是一种十分崇高的目标“正大光明”、“亲睦合作”、“奋斗向上”、“遵守礼节”都反映企业的价值观“奋斗向上”又与组织成员的个人愿景有所联系案例：宝钢班组团队的小愿景【案例1】三声铃响，必有应答三声铃响，必有应答——这是宝钢总机班的团队小愿景。如果你给宝钢的总机打电话一般三声铃响就会答应：“你好！宝钢。”如果四声铃响宝钢才答应，你可以再打一个电话56784321——宝钢的用户热线电话进行投诉，当事人要扣一万元的奖金。

【案例2】一切为了3′18″一切为了3′18″——这是宝钢炼钢厂炉前化验室的团队小愿景。宝钢的炼钢炉是世界上最大的炼钢炉，每炉钢300吨。一炉钢水能否出钢，要取得钢样送到炉前化验室，化验合格才能出钢。日本的君津钢厂是世界上先进的钢厂之一，这道工序最快用时是3′19″。宝钢提出3′18″的目标。（注：化验室自接到炼钢炉前操作工送来的钢样起，3′18″内拿出化验结果并交到操作工手中。）目前，已达到2′28″。案例：宝钢班组团队的小愿景

【案例3】10101010是宝钢钢管厂的检修部门提出来的团队小愿景。第一个10就是生产线出了故障，一个电话打到检修部门，10分钟一定赶到现场，如果超过一分钟扣一万元奖金。第二个10中，1就是一次检修成功，0就是返修率为0。如果企业生产线一出故障，一个电话过去，立刻赶到现场，一次检修成功，返修率为0。那么领导不要再去救火了，第一线生产的员工心里很踏实。【自检】请根据你的实际情况填写：（1）你所在的组织是：_______________________________组织的大愿景是：______________________________（2）你在组织中属于哪一个团队？_____________________团队的小愿景是：______________________________（3）你的个人愿景是：_______________________________建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、团队学习：学习型班组建设第五、系统思考：与各项修炼的整合第六、学习体系：找准切入点游戏：特殊的椅子目的：体会团队协作步骤：1、全体学员围成一圈2、每个学员将双手放在前面学员的肩膀上3、然后听教练的指令4、要求学员齐声高呼“团结合作，同舟共济”讨论：1、你和大家配合默契吗？2、你的动作会对整个活动有影响吗？3、完成这个游戏的关键是什么?4、对你有什么启示？第四、团队学习：学习型班组建设点评：1、不要以为一个人在团队中的力量很渺小就忽视它，要知道你一个人的小小松懈，可能就造成全盘皆输的后果。2、团队合作必定是先付出后得到的。一.什么是团体学习团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。企业发展需要团队精神在团队学习中提高团体素质团体学习必须具备的三个方面1、当需要面对既有深思又复杂的议题时，团体必须学习如何萃取高出个人智力的团体智力；2、需要既要有创新而又协调一致的行动；3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。二.团队学习的形式——头脑风暴法

案例分享有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。头脑风暴（BrainStorming）BrainStorming的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴法(BrainStorming)简称“BS”法，又叫智力激励法，（美国创造学家A.F.奥斯本于1939年发明。）这个方法是通过集体进行自由联想获得创新思维方法，集思广益，它最能打开创作者想像的大门，为创造性解决问题提供多种设想。1.场地的大小较集中的封闭空间（15平方米）足够的白板，可以记录头脑风暴法的要求：2.人员的组成

5－10人有主持人有记录员3.主持人的要求对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度有引导能力素质要求：技巧要求：引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间（10－60分钟）不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上4.规则异想天开！——说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！——重数量而非质量见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四5.BrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性三.头脑风暴的演练【案情】

一个男人，在沙漠当中一丝不挂躺着，死了，风静，周围没有痕迹。

【问题】

死因是什么？沙漠奇案游戏：回形针的妙用目的：启发和引导学员的创造性思维，让团队学员练习创造性的解决问题。材料：回形针、可移动的桌椅时间：3分钟步骤：1、3分钟尽可能多地想出回形针的用途2、每组指定一个人负责记录想法的数量和内容3、在3分钟后，请各组汇报数量、内容，汇总时将重复的省去讨论：1、你所在的小组在讨论的时候用到哪些方法？2、你的创意曾遭到同伴的反对吗？3、你认为妨碍团队创意的障碍有哪些？如何克服团队学习的障碍“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。

然而，今天世界上许多企业都面临着这样一个挑战：三个诸葛亮最后合起来变成个臭皮匠。个人都是诸葛亮，智商都在120以上，但是整个团队合起来智商只有62。大部分管理团队在压力面前会出现智障四大压力：1、为了保护自己——不提没把握的问题2、为了维护团结——不提分歧性的问题3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题4、为了使大家接受——只作折中性结论

成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智四、团队学习的4大压力7大障碍七大障碍：1、局限思考2、归罪于外3、缺乏整体思考的主动积极性4、专注个别事件5、不能觉察渐进变化威胁6、经验学习错觉7、管理团队的迷思五、团队学习的关键是深度汇谈深度汇谈就是在讨论学习型问题的时候，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其是讨论重大问题的时候，一定要防止一言堂，要做到深度汇谈。怎样做到深度汇谈？1、深度汇谈要学会悬挂假设（1）理念的悬挂（2）问题的悬挂（3）经验的悬挂成功可能是失败之父

。昨天的成功往往导致今天的失败。

2、深度汇谈要学会聆听（1）用耳朵听（2）用眼睛听。学会观察，眼见为实。（3）用心来听。耐心地听，虚心地听。

建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、团队学习：学习型班组建设第五、系统思考：与各项修炼的整合第六、学习体系：找准切入点第五、系统思考：与各项修炼的整合民谣的哲理：有一个广泛流传的一首民谣可对蝴蝶效应做出形象的说明：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存亡与否。蝴蝶效应：是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。”游戏：迷人的女郎我们经常将自己局限在一个角度看事物；有些人看到一幅肖像后就不再寻找另一幅肖像；我们可能都在关注同一个事物，但从不同的角度就看到了不同的“事实”；我们可以从许多不同的角度看事物……上面练习告诉我们：一.什么是系统思考系统：在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考：就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。系统思考是创建学习型班组的核心。系统的显著特性:1)目的性;2)关联性;3)层次性;4)趋于稳定性;5)反馈性.1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。系统思考的三点要求：二.如何系统思考——消除组织成长的智障局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极性专注个别事件不能觉察渐进变化威胁经验学习错觉管理团队的迷思只专注于自身职务上做不好责任在别人不够细密的整体规划只见树木不见树林无法学会如何创造安于现状层级结构日渐加深加大，成为各部门之间的鸿沟归罪于外产品销不动怨广告行销怨质量质量怨生产生产怨技术技术怨财务财务领导广告怨行销领导归罪于外怨青蛙效应：不能觉察渐进变化的威胁

缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命的威胁。

居安思危防微杜渐防患于未然怎样做到系统思考系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。【案例2】企业最危险的是什么？——青蛙现象。在2000年的2月28日，宝钢出现了一个2.28事件。宝钢炼钢厂的变电所一场火烧了4个小时，给宝钢带来很大的经济损失。中央专门派了一位少将带了一批专家到宝钢去调查研究，15天以后宣布了调查结果。起火的原因是电缆被不明小动物咬穿而引起短路。火灾是由不明小动物引起的，但是，是否宝钢就没有责任呢？宝钢的领导在反思，上海金山石化工厂发生过同样的事情，宝钢却没有吸取教训。同时，这场火能烧四个小时这些问题都说明，宝钢存在着青蛙现象。因此，应该时常提醒自己注意“青蛙现象”的发生。

防止分割思考，要整体思考防止静止思考，要动态思考防止表面思考，要本质思考三.系统解决冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。

事件行为模式结构心智模式愿景冰山水面之下部分事件层面模式层面系统结构层面1.“冰山理论”你是在哪个层面上解决问题？事件层面：症状解——“救火”，问题还会回来；模式层面：发现规律、趋势——“预防”措施；系统结构层面：根本解——找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。

案例分析事实措施事件层面办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换换灯泡模式层面灯泡更换比以前快了4倍每隔两周换一次灯泡系统结构层面供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题改造供电系统，使供电相对稳定事件行为模式结构心智模式愿景冰山水面之下部分事件层面模式层面系统结构层面2.关联分析法联系无处不在——六度分离原理

1967年美国社会心理学家米尔格伦（StanleyMilgram）提出了一个“六度分离”理论。简单地说，该理论认为在人际交往的脉络中，任意两个陌生人都可以通过“亲友的亲友”建立联系，这中间最多只要通过五个朋友就能达到目的.

例如经济活动中的商业联系网络结构、生态系统中的食物链结构，甚至人类脑神经元结构，以及细胞内的分子交互作用网络结构。华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……【问题】到底如何解决？答案：拉窗帘关联分析法1.杰弗逊纪念大厦墙面裂纹关联分析法2.企业问题的综合分析100806040406080100100806040406080100100806040406080100决策执行销售产品制度文化战略目标心智缺损症手足麻痹症造血机能症消化不良症机能紊乱症精神萎靡症企业6类高发病症战略不明、决策失误近视盲视、信息失灵执行不力、效率低下人才缺乏、技术落后销售不畅、利润递减、资金匮乏产能不足、产品落后、质量不佳流程不畅、管理混乱、制度不力风气不良、人心涣散企业寿命自检表使用说明目的：帮助你了解企业的寿命，根据企业所处的不同时期制定不同的改革良策。如何延长企业的寿命？要通过改革。今天企业的改革正以加速度进行。未来企业变革的主要趋势是建立学习型组织。只有学习型企业才能顺利通过企业的瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、团队学习：学习型班组建设第五、系统思考：与各项修炼的整合第六、学习体系：找准切入点微软公司的学习“三理念”：①通过自我批评的学习：“事后分析”、“过程审计”、“自食其果”等活动；②通过信息反馈的学习：用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；③通过交流共享的学习相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习……第六、学习体系：找准切入点学后必须要有新行为——提升能力而不只是获取知识3、反馈系统1、反思系统与工作不可分离的学习——工作学习化，学习工作化2、共享系统团队共同的学习——在反馈、反思、共享基础上的学习一.学习体系上海宝山钢铁集团开展的“八个自主”1、自己提出问题2、自己了解现状3、自己分析现状4、自己研究方案5、自己制定措施6、自己实施措施7、自己了解效果、向上申报8、标准化、制度化四、创建学习型标杆班组的主要思路1、强化一个观念企业领导者最重要的职责是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。像经营产品服务那样经营好每一个员工，像对待用户那样善待每个员工。在让用户满意的同时，也提高员工的满意度。让员工在服务企业、贡献社会的同时也有机会实现事业理想和生活追求；让员工成长的同时，实现企业的持续发展。创建学习型标杆班组的主要思路2、抓住两个重点

（1）提高员工的素质和技能（2）提高员工解决问题的能力和创新发展的能力创建学习型标杆班组的主要思路3、抓好三个环节（1）坚持实行“一把手”负责制，建立齐抓共管的创建领导体制（2）抓好样板，规范管理，整体推进（3）加强分类指导，过程控制，动态管理创建学习型标杆班组的主要思路（1）坚持实行“一把手”负责制，建立齐抓共管的创建领导体制。从公司到基层单位实行学习型标杆班组创建工作“一把手”负责制，有行政一把手任学习型标杆班组创建工作领导小组的组长，做到“四有”，即思想上有位置、议程上有安排、领导上有分工、经费上有保障;形成党委领导、行政负责、工会推进、部门配合、全员参与的党政工团齐抓共管的学习型标杆班组创建工作领导体制，形成主要领导负责抓、党政工团合力抓、职能部门对口抓、基层单位直接抓、班组自身主动抓的良好工作局面。

创建学习型标杆班组的主要思路（2）抓好样板，规范管理，整体推进。一要总结推广公司涌现出的学习型红旗班组，树立大唐湘军的学习型班组的品牌。二要要抓住本单位的关键岗位、关键班组在局部试点，抓出样板，有计划分阶段地整体推进。三要在品牌班组、样板班组的基础上，总结经验，形成学习型标杆班组创建的规范，制定下发《公司学习型标杆班组评审验收标准》，引导基层有针对性地开展创建活动。

创建学习型标杆班组的主要思路（3）加强分类指导，过程控制，动态管理。公司工会和各基层单位工会作为学习型班组建设的牵头部门，既是创建活动的倡导者、设计者，也是平时工作的推进者、指导者。要建立创建领导小组工作机制，经常深入基层班组，注重调研和调度，指导班组有效落实创建计划，实现达标晋级目标，及时把握创建进程和出现的问题、存在的偏差，适时采取纠正和改善措施。定期召开学习型标杆班组建设研讨会，用基层的鲜活经验和典型指导学习型班组创建活动，实现成果共享，进一步明确学习型班组建设的发展方向。要制定学习型班组的评估定级程序，公司级的评审验收工作可一年一次。期间，公司年度复审、季度抽查；各基层单位季度检查、月度抽查；部门月度检查、每周抽查；班组每周自查，对不达标的班组及时取消称号停止奖励，实行动态管理，不搞“终身制”。创建学习型标杆班组的主要思路4、搭建四个平台搭台，一是用机制引导，二是搭建舞台，给职工习武用武的舞台。（一）搭建学习型班组的学习平台（二）构建学习型班组的创新平台（三）构建学习型班组的自主管理平台（四）搭建互动交流的共享平台创建学习型标杆班组的主要思路（一）搭建学习型班组的学习平台一要建立良好的激励导向机制，优化学习环境。二要营造氛围。三要制定学习规划，开展多层次培训。从“干会什么学什么、缺什么补什么”过渡到“精一技、会两技、学三技”，在抓好岗位技能培训的基础上，开展多种职业技能和管理技能培训，做到贴近企业实际、贴近职工实际，采取脱产办班与业余学习相结合、课堂讲授与网络远程教学相结合、企业培训与企校合作办学相结合、经验交流与现场参观相结合、理论考试与实践跟踪相结合，形成立体培训体系，培养一支懂技术、会管理、复合型的高技能员工队伍，四要大力开展技术、技能比武大赛、岗位练兵、“名师带高徒”等活动形成岗岗练、层层比、人人学的局面，促进职工技能水平的全面快速提高。可根据各基层单位的特色，按专业分别设立职工技能培训基地、班组岗位练兵操作室。创建学习型标杆班组的主要思路（二）构建学习型班组的创新平台一是出政策，为职工开展创新活动提供政策依据和激励导向机制，让职工在创新中为企业发展作出贡献的同时，也能分享创新及发明创造的成果。二是引导班组成员树立创新理念。要运用现代化的管理思想、手段和方法，积极探索班组工作机制、学习机制、分配机制和激励机制等方面的新途径，促进班组管理创新。三是建立问题式管理的运行机制，倡导“问题就是资源”的管理理念，在班组建立“问题管理法”，形成发现问题、加快解决问题速度、提高解决问题标准，问题解决成果共享的循环工作流程和模式，使广大职工在工作中发现问题、分析问题、解决问题的过程中提高综合素质和能力。四要组织开展丰富多彩的创新活动。在班组中大力推广应用“五小”、“四新”成果，推广应用先进操作法，组织“绝技绝活绝招”展示，劳模和技术能手技术服务团、开展合理化建议、群众性科技攻关活动。五要表彰奖励创新成果。

创建学习型标杆班组的主要思路（三）构建学习型班组的自主管理平台一是制定下发开展班组自主管理的实施意见，二是明确员工参与管理的途径。在班组管理上，实行班务公开，对关系职工切身利益的考勤、考核、分配、评先等内容公开、及时、真实、准确。实行民主管理、民主监督，使班组的事物透明化；定期召开班委会，对班组中的重大问题实行集体决策，设立并充分调动和发挥班委“六大员”的积极性。经济技术指标分解到岗位以及班组事务的分工负责，使每个人都担负具体的责任；推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员都有机会行使班组管理的职责。三是开展自主管理活动。增强员工的岗位责任感，实现班组成员自我控制、自我约束。四是发挥班组长的核心作用，选拔政治过硬、管理有方、业务精湛、作对班组长进行培训，注重在优秀班组长中培养选拔干部。五是评选自主管理成果。

创建学习型标杆班组的主要思路（四）搭建互动交流的共享平台一是组织各类会议，促进相互交流发现和推介典型，相互学习和交流，实现创建经验的共享。二是开展各类评选活动。每年组织班组管理创新成果、职工技术创新成果、职工先进操作法、职工绝活绝技绝招、优秀合理化建议评选等活动，并将评选出的优秀成果编印成系列丛书，下发到每一个班组，促进优秀成果的广泛传播。三是举办学习型标杆班组大赛，通过班组文化展示、班组管理创新成果展示、讲述班组故事、组织班组知识竞赛，进一步激发创建热情、营造创建氛围。四是鼓励和支持基层班组之间点对点的、互动的、无障碍的自主交流活动，为基层班组提供创建信息，帮助他们相互联系、沟通，广泛地开展更具主动性、针对性和实效性的相互交流。五是开展职工文化节、“好书大家读”等活动，鼓励职工推荐一本好书、写一篇好文章、画一幅好画、唱一首好歌，制作一件好手工艺品，举办职工读书会友沙龙、诗歌（文）咏颂会等，陶冶职工情操，提高职工素养。创建学习型标杆班组的主要思路5、创建学习型标杆班组的六个重点1、确定创建目标。2、开展岗位自主培训，提高解决问题的能力。3、开展岗位练兵，全面提升班组员工的职业技能水平。4、开展岗位创新，提高班组的自主创新能力和经济技术指标。5、认真抓好6S管理，全面提高班组的现场管理水平。6、开展读书等文化活动，全面提升班组员工的情操和素养。创建学习型标杆班组的主要思路靖远二电学习型班组创建方法

以现场为中心的自主管理自主管理是班组追求的管理境界之一，即员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。现场的诸多“微缺陷”（小问题）可以在自主管理活动中被消灭在萌芽状态。

以效益为中心的焦点改善开展以效益为中心的焦点改善活动是另一个班组建设成功推进的重要支柱。结合公司方针、目标管理活动，选择生产经营服务过程中的焦点问题，确立改善课题，开展班组内或跨班组的合作性的改善活动，追求公司经营效益的持续提升。

以员工为中心的改善提案开展以员工为中心的改善提案活动，是成功推进班组创新的重要支柱。提案活动是一个最有效的促进员工参与岗位创新的活动形式，如果能够积极推动提案活动，不仅可以挖掘员工的智慧，最重要的是可以促进员工自主参与的积极性，并为其他改善活动营造出浓厚的改善氛围。靖远二电学习型班组创建方法自主管理的方法：开展ＯＰＬ（全员培训）自主培训。靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的ＯＰＬ活动。员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过１分钟。追求“０”缺陷目标。提出“０”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“０”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态。提升点检效率。靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。张贴问题票。靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。制作看板。靖远二电将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。靖远二电学习型班组创建方法焦点改善方面焦点课题活动是一个解决问题的过程，通过收集资料，找准问题的实质，然后去尝试解决问题。焦点课题活动重视课题制作的过程管理，课题的每个步骤都要纳入管理，建立定时汇报、定时诊断的管理机制，保证焦点课题按照计划要求完成各个阶段工作。焦点课题活动的各个阶段，应该严格遵循ＰＤＣＡ循环，以事实为依据，用数据说话，进行科学的统计分析，取得可靠的证据。提案活动方面改善提案活动不同于传统的合理化建议活动。靖远二电改善提案申报以实施型提案为主体，改善提案强调自主实施。为此，靖远二电规定，跨部门类建议提案不能超过部门提案总量的１０％，部门内部班组之间建议类提案由部门组织协调实施，跨部门的建议类提案由改善促进部协调实施。正是由于提案活动是营造浓厚改善变革氛围的最好办法，靖远二电在推行ＴＰＭ时特别重视对改善提案活动的管理，对提案办法、活动流程以及考评办法等都作了详细的要求。靖远二电学习型班组创建方法开展提案活动的具体方法：明确公司改善提案的术语。改善提案是指公司各岗位员工的改善、改进、革新的工作及想法，包括集体完成的改善提案。改善提案流程管理。靖远二电将提案活动与专业管理相结合，提案人在填写完《改善提案申请表》时说明改善前现状、存在问题和影响、改善后状况、获得效果等内容，由部门专工审核改善方案是否有可行性、先进性，确定是否采纳，实施完后再由部门专工对实施效果进行评价，部门推行干事对评分情况综合平衡，改善促进部复评并确定奖励金额。明确考评办法。靖远二电在推行时，主动设立改善提案奖，奖励分综合奖励和单项提案奖励两类。公司ＴＰＭ委员会负责复评特级至二级改善提案，公司ＴＰＭ改善促进部组织专业人员复评其它级别改善提案。广泛开展主题改善活动。员工人均提案数量和参与率是评价改善提案活动是否有效开展的重要指标。对问题的敏锐性是获得改善点的关键，部门管理人员要将日常工作中存在的问题和更高标准的要求传达给相关班组加以解决。及时推广和宣传优秀提案。靖远二电在部门申报提案的同时，由部门提出具有推广价值的提案，改善促进部组织专业人员讨论确定后，每月发布一次本月推广提案，部门、班组制定推广计划实施，并在生产会议中汇报完成情况。同时还要把优秀提案在公司、部门、班组看板中张贴公示，便于其他人员学习、交流。将提案活动与绩效挂钩。靖远二电将ＴＰＭ活动的成绩与绩效管理挂钩，每一名员工都必须通过改善提案活动为自己的绩效加分。第七讲创建学习型班组的切入点——问题管理1、问题管理的含义问题管理是四大管理模式之一（另三种是科学管理、人本管理和目标管理）。“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。“问题管理”的三要素是挖掘问题、表达问题、解决问题。其中，挖掘问题包括发现问题、分析问题和界定问题，解决问题包括制定解决方案、实施解决方案和跟踪反馈，表达问题不是独立的环节，而是体现和融入到挖掘问题和解决问题的每一个环节之中。2、问题管理的特点问题管理的特点主要有三方面：一是防患于未然，防止问题演化为危机。问题管理强调“从危机管理到问题管理”，并不是要取代危机管理，而是要以危机管理为主转向以问题管理为主，做到“以防为主，防消结合”；二是发现和解决关键问题，过滤假问题，解决真问题；三是跨专业、跨部分地分析和解决问题，打通专业管理或部门之间之间的鸿沟；越来越多的企业用问题管理来指导日常管理工作。例如：海尔集团推崇“问题管理”，集团CEO张瑞敏说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理”。现场管理的核心就是问题管理，即运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐进解决问题的管理模式。这就需要企业经营者建立一种机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把企业最致命、最重要的问题提出来加以解决。3、问题管理的目的第一，它是在拓展全体员工的思维深度，而不是对现状不闻不问；第二，它把由经理人士和其他管理人员执行的管理变成了全员管理；第三，它造成了一种危机意识，人们不仅要对自身的岗位提问题，还可以对企业的所有生产经营管理和其他方面提问题；第四，它将问题的发现变成一种经常性的活动和制度，而不是一时兴起的冷热病；第五，它将由管理者进行的管理降到了办公、生产、营销、后勤等第一线的前沿，使管理的层次扁平化了；第六，问题管理强化了所有领导和普遍员工的权责意识，培养了责任心；第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所埋没，问题管理力促人们超越自我，给组织带来活力，又极大地降低了组织风险等4、“问题就是资源”的十大理念

发现不了问题就是最大的问题；问题点就是工作的切入点；发现问题也是成绩；只有研究不到的问题、没有解决不了的问题；问题是资源；生产和设备顺行也是资源；解决问题的过程就是学习的过程；问题就是成长的空间，有问题不可怕、可怕的是对待问题熟视无睹的态度；一次就把问题解决好；解决问题的速度就是工作标准的高度。

5、问题性质的界定标准及分类

每一个问题都可能给企业带来威胁或机遇，如何评价问题是威胁还是机遇，有两个标准点：一是威胁的标准点，即损失限度，超过这一限度，就会危及到企业或某一产品的生存；二是机遇的标准点，即行动收益和成本的限度，企业采取行动控制问题的成本不能超过行动收益，假如超过这一限度，行动收益将不能弥补行动成本。5、问题的分类1、按照问题对企业影响的程度，问题可分为三种类型：第一，现有的问题即现在正对企业发生影响的问题。这类问题已经形成，而且企业已对此制定对策。第二，正在出现的问题，即对企业的影响还未完全显现的问题。这类问题可能早已露出征兆，但现在还未完全形成，企业也未对此确定应付的具体态度和政策。这类问题正处在不断发展的阶段，需要企业及时影响并加以控制。第三，社会趋势性问题，即涉及社会发展方向和潮流的问题。这类问题涉及到公众的态度、行为的变化，最难以影响或改变。这类问题包括政治、经济、技术、人口、资源和社会等各个方面，及早估价这些趋势的性质、方向及影响是问题管理中的关键任务。2、按照问题影响广度和人们对问题的关心程度，可以将问题分成四种类型：第一，有广泛影响的问题；第二，有广泛影响但较抽象的问题；第三，影响狭窄的问题；第四，技术性问题。6、问题管理的程序

程序1.发现与确定问题对于一个企业来说，有效的问题管理可以防止问题出现或改变问题发生的过程，越早认识到存在的威胁或机遇，就越可能控制住问题。因此，进行问题管理首先要发现问题，确定问题，这就需要通过收集信息、调查预测来发现企业存在的问题，包括现有的问题、潜在的问题以及社会趋势问题。企业通过调查，可能会遇到数量极大的对其影响的问题，对此，有必要对这些问题进行识别、检查和筛选，缩小问题范围，集中注意实际的和有现实可能的问题。这一过程既有助于企业制定行动纲领，也有助于指明如何设计问题管理方案。每个企业对自己的形象和状态都有一种自我感觉，但是确定问题不能仅凭自我感觉，因为一个企业在管理者心目中的形象和在公众心目中的形象往往相距甚远，所以必须从社会舆论、公众评价以及竞争对手等方面收集信息，要公正地、客观地站在公众的立场上观察企业，否则，难以发现问题的症结所在。程序2.分析与评价问题

一是需要根据问题的性质对问题进行整理分类，确定这些问题是产品质量方面的问题，还是服务方面的问题；是市场萧条的问题，还是竞争对手利用优势占领市场的问题；是企业整体形象的问题，还是偶然失误的问题等等。二是需要对造成问题的原因进行分析，究竟哪些因素促成了这些问题，是个别人员的素质问题，还是根本的指导方针出了毛病；是企业自身的方针跟不上环境的变化，还是公众的意愿和需要不合理；是技术力量太薄弱，还是管理水平跟不上等等。三是需要对问题的影响进行评价。分析每一个实际问题对企业生存发展会产生什么影响，分析问题究竟影响和危及了哪类公众以及问题的迫切程度，决定哪些问题需要制订适当的行动计划，哪些问题需要继续跟踪。四是需要对问题排列次序。问题分析必须将所有问题的次序按一定标准加以排列，这样才能使企业将其各种资源集中于应立即解决的问题上。排列问题的轻重缓急有两种方法，其一是按问题的紧迫程度，其二是按问题的重要程度排列先后次序。在分析与评价问题时要注意两点：一是对公众的意见不能盲目接受，不能完全受舆论的左右，应对各方面意见进行综合评判作出结论；二是对问题不能就事论事。一个微不足道的问题也许是一系列严重问题的先兆，一次惨重的损失也许仅仅是偶然事故，因此必须把握问题的实质。程序3.影响与解决问题

确定问题、分析问题，都是为了“对症下药”，解决问题。问题管理的最后一步应该是制订解决问题的计划方案，采取相应的措施，消除问题或防患于未然。企业在制定计划方案时必须考虑以下七个方面的情况：(1)检查所有可能对企业有影响的问题或趋势；(2)确定需要考虑的具体问题；(3)估计这些问题对企业的生存和利益的潜在影响；(4)确定企业对各种问题的应对态度；(5)决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；(6)实施具体的解决问题的行动计划；(7)不断监控行动的结果，根据需要修正具体方案。在这里，成本是一个重要因素，在制订处理某一问题的方案时，必须权衡这个方案实施的效果是否得不偿失，以免在实施时受到责难。另外，提出问题对策时应注意广泛收集各个管理部门及广大员工的意见，集思广益，并与员工商讨解决问题的措施，以此提高员工参与解决问题的积极性，增强企业的危机预防能力。7、问题管理的工具和方法问题管理在企业中的运用【案例1】“问题管理”管住问题南化公司连云港碱厂坚持问题就是资源的理念，以此为管理核心，让职工在发现问题、分析问题、解决问题的过程中提高综合素质和能力，从而及早解决阻碍企业发展甚至可能演变为危机的问题。

发现不了问题才是最大的问题

“有问题不可怕，可怕的是对待问题熟视无睹的态度。发现不了问题才是最大的问题。”这是南化公司副总经理、连云港碱厂党委书记、厂长刘建军常常对员工说的话。“只有研究不到的问题，没有解决不了的问题，解决问题的过程就是学习的过程，解决问题的速度就是工作标准的高度。”在这种问题式管理的理念下，职工认识问题、对待问题的态度发生了根本性变化，不再是面对问题消极对待、出现问题推诿扯皮，而是积极地解决问题。

煅烧车间2号流化床系统一水碱溜子因设计原因极易结疤堵塞，清理劳动强度很大，班组交接班时，很容易发生推诿扯皮现象。为了避免清理工作影响生产稳定，车间技术员没有一味追究责任，处罚责任班组，而是从问题的根源抓起，立即组织岗位人员进行技术攻关，将原设备的直溜形改为喇叭形，并增加蒸汽伴热，在最短的时间内解决了原一水碱溜子易结疤，清理困难的问题。改造后，生产过程中产生的溜子已无需专门停下设备进行清理，不仅提高了设备的运转效率，而且每年可直接为企业增加经济效益100万元以上。

在每天的工作中查找问题

为了彻底找准、找清问题，碱厂建立“发现问题管理机制”，要求全厂干部职工每天查找一个问题，并对查找出来的问题分门别类地进行整理，反馈给各主管部门，按照分类明确责任、制定措施，限时解决。

针对职工中存在的重视显性问题忽视隐性问题的想法，碱厂有针对性地进行了疏导教育。通过开展“我要安全”等主题活动，树立职工的责任意识。今年4月底，碱厂渣处理车间一名职工在日常巡检过程中，发现运往渣场用于修筑堤坝的黄土质量有问题。经初步判断，一些黄土的含石量超标，还混杂着黑土，一旦有不合格的黄土投入使用，渣场堤坝的质量将很难保证。虽然不是自己的岗位职责，但“发现问题就要解决问题”的责任意识使这名职工无法逃避，他立即向上级汇报，最终通过相关部门组成联合检查组对黄土的质量进行检测、把关，将隐患消除在萌芽之中。“问题管理”模式实施时间不长，但在每天的工作中查找问题，逐渐成为碱厂的一种文化。干部职工勇于分析薄弱环节，使碱厂的各项基础管理不断完善，管理水平不断提高。通过对现场环境的整治和清理，碱厂十多个基层车间的整体环境得到了较大的改变，生产装置区域、检维修场地甚至是休息室的物品放置，零部件、工器具摆放都进行了定置化管理，不仅环境好了，安全也得到了保障，职工也保持着良好的精神状态。

问题管理在企业中的运用只有研究不到的问题，没有解决不了的问题“问题管理”模式的推行能够有效地解决生产中存在的难题。“只有研究不到的问题，没有解决不了的问题！”职工对自身解决问题的能力充满了信心。

为了让职工人人成为问题的“发现者”和“解决者”，碱厂把每一项工作细节都用“放大镜”放大，用“显微镜”观察，找到问题的关键点，找出需要改进和控制的地方。重点环保装置废液压滤机投用后，干部职工对这种国际最先进的环保装置设备的运行、控制还不太熟悉。面对繁杂的工作，他们没有消极对待，而是把大量的问题进行分析、梳理，成立了多个攻关小组，指定专门技术负责人进行解决，从而使设备保持稳定运转。对于常见的问题，碱厂采取了限时管理的办法，通过组织职工开展“常见问题歼灭战”、“现场问题联合攻关小组”等活动，围绕设备维护、工艺指标优化、生产工序改进等进行全过程攻关，逐渐消除了影响生产的小症结。今年3月以来，废液压滤机进出料系统问题频繁，成为制约生产的“瓶颈”。碱厂组织专业技术人员针对问题进行集体会诊，通过研究发现，使用过程夹料、进料时喷料、滤布使用周期短，这些问题虽小，但集中起来就造成了生产的被动。针对上述情况，碱厂不再“头疼医头、脚疼医脚”，而是系统研究，系统改进。摸索总结出了滤板、出水管、流水槽、滤布等装置的改进方法，彻底扭转了被动局面。目前，该设备生产能力及滤液回收率明显增强，成料周期提升了3倍，