战略管理-现代的观点14

战略管理—现代的观点14

第14章企业文化与战略RCTAN企业文化包括能够描述企业的共同的价值，信念，态度，习惯，规范，人品，英雄偶像，等等。文化是企业做事业的另一种独特的方式。它是人类的次元，在作出战略决策变化时，它能够在企业内创造出团结和意义，激发起承诺和生产性。人类有基本的需要，去让自己的世界变得有意义，觉得自己有控制权，以及去作出有意义的事情。当事件威胁到这种意义时，各人就会作出防卫性的反应。管理者和雇员甚至会破坏新的战略，以此来重新掌握以前的地位。战略选择的文化方面P326战略选择的文化方面

P326需要较少文化转变的战略会是更有吸引力，因为这样就不至于耗时费事。当两家公司合并时，文化上的战略连接方面的考虑特别重要。不仅仅“正确的”公司文化成了优良公司的精髓和基础，公司改革的成功与失败跟管理者的贤明和能力有关联，能够根据所需要的公司战略变化来合时宜地和合调子地改变具有驱动力作用的文化。所有组织体都是政治性的。除非受到有效管理，否则，政治的谋划消耗宝贵的时间，使公司目标受挫，分散人类精力，以及引起宝贵的人才流失。有时候，政治偏见和个人爱好不适当地植入了战略决策里面。在组织体里的发号施令的等级，加上不同人的职业雄心，以及分配资源的需要，肯定造成各人的串通联盟的形成，这些人设法去首先照顾自己，然后第二，第三，和第四才轮到公司。个人的串通同盟往往是围绕着公司面临的重要战略问题来形成的。战略家的主要责任是指导联盟的开发，去培育整个团队的观念，意义争取关键的个人和各群体的支持。战略选择的政治问题

6所有组织体都是政治性的。除非受到有效管理，否则，政治的谋划消耗宝贵的时间，使公司目标受挫，分散人类精力，以及引起宝贵的人才流失。有时候，政治偏见和个人爱好不适当地植入了战略决策里面。在组织体里的发号施令的等级，加上不同人的职业雄心，以及分配资源的需要，肯定造成各人的串通联盟的形成，这些人设法去首先照顾自己，然后第二，第三，和第四才轮到公司。个人的串通同盟往往是围绕着公司面临的重要战略问题来形成的。战略家的主要责任是指导联盟的开发，去培育整个团队的观念，意义争取关键的个人和各群体的支持。战略选择的政治问题人们发现成功的战略家：对于受到弱小支持的主张和提案，通过不作为来让其死亡，

对于受到强烈支持的，但是被这些战略家们认为不可取的主张，他们不是公开反对，而是设置障碍和测试。成功的战略家在不可接受的提案上保持低的政治姿态，设法让来自下属的或团体一致的反对意见出面，他们个人的否决意见留待大问题或者重要时刻。

做很多交谈和非正式提问，这样跟事情的进展与时俱进，知道什么时候介入。战略选择的政治问题领导战略，但不指令战略。很少给出命令，很少通知决定，而是大量依靠非正式提问题，寻求去探讨和澄清，直到一致的看法出现为止。

慷慨又可见地奖励成功的口头攻击。把这些口头攻击的责任分配给一些“冠军”，这些个人能最强烈地识别出点子和产品，并且他们的前途跟点子的成功有关。他们对自己的行动和言论的象征性影响保持警醒，以便不要发出错误信号，让运动往错误方向走。战略选择的政治问题

确保公司里的所有的重要的动力基础都能在最上管理层得到描述或者让管理层知道。突然插入一些新面孔和新观点，来作为重大改变的考虑因素。(这点很重要，因为新进员工和管理者比在公司工作了很长时间的雇员有更高的热情和动力。新雇员没有用同样的老眼光看问题，也不会像屏风那样反对变化)

在高度矛盾的问题上，以及主要的反对很可能来自关键的权力中心的情形下，让自己的政治曝光减到最低限度。以上这些关于战略家的发现提供了管理公司里面的政治关系的根据。战略选择的政治问题

一般化：把焦点从特定的问题转移到更一般化的问题会增加战略家获得公司投入的机会。

焦点对准更高层次的问题：通过把问题提高到更高的水平，很多短期的利益能够推延，为的是长期的利益。例如，焦点对准企业生存问题，汽车和钢铁产业能够说服工会在增加工资方面做出让步。

战略选择的政治问题

在重要问题上提供接近政治的机会：给中层管理人员带来重大的负面后果的战略和政策措施将促使他们作出干涉行为。如果中层管理者没有机会在适当的政治会议上就这些决策挑明自己的立场的话，在政策措施作出后，他们能够成功地进行抵制。给中层管理者提供接近政治的机会能够给战略家那些其它场合得不到的提供信息，而这些信息有助于管理干涉战略和政策的行为。战略选择的政治问题企业文化–理论结合案例案例：深圳赛格集团以提高效率为目的的文化建设企业文化构成326规范的企业文化，是企业适应环境变化和发展需求以及企业各层次成员的共同利益而建立起来的一套价值观与行为方式，它有着完整性、协调性和成熟性的特点。企业文化可从三个层面进行分析：精神、制度和个人/物质层面。企业文化构成327从案例中看到，赛格集团存在着好的或不好的文化。在第一和第二阶段发展过程中，企业文化是不规范的，例如案例中，母子公司间形合神离，企业的离散严重；内耗俱增，管理混乱；集团的定位和发展方向不明确，员工缺乏认同感，缺乏信心，人心涣散，士气低落，十分迷惘；等等情形。企业文化构成327企业文化建设的基本内涵是：遵照解放思想，实事求是，与时俱进的原则，针对赛格的实际情况，按照现代市场经济发展的客观要求，把中国传统文化倡导的诚信、包容、和谐等理念与现代企业商业化操作规范等有机结合，把企业文化的精神形态、制度形态、行为形态和物质形态等相互统一，全员参与，贯穿各层次、各环节的企业文化建设，使企业文化的导向力、凝聚力和创造力最大限度地发挥出来，为提升企业的核心竞争力注入持久的生命活力。企业文化构成–327赛格集团提出和形成了一整套企业文化建设的思路和设想，并在实践中加以探索和完善，这些构成了赛格集团以人为本的全面全过程企业文化建设的模型。根据以上企业文化建设模型，赛格集团主要从以下方面组织实施：企业文化构成–327本着既务实、又进取的精神，提出了在产业上专注于电子元器件制造，紧紧把握集团发展面临的机遇期，发挥自己的优势，把赛格建成中国一流的高科技电子元器件制造企业，进而建设世界级(worldclass)领先企业的战略构想和目标。

（一）务实进取，适时提出集团的发展愿景和战略目标企业文化构成–327（二）与时俱进，提炼赛格企业文化的精神内核

敬人，就是坚持以人为本。把为企业创造价值的员工作为公司最宝贵的财富。尊敬顾客就是要坚持以顾客为导向。敬业，就是每一个赛格人都要执着于“产业报国、造福人类”的神圣事业。追求卓越，就是要求树立完美的意识，采取积极的行动，达到一流的水平。企业文化构成–327（四）以人为本，塑造企业理念1.管理理念：客户至上，服务第一(精神层面)2.行为规范：规则面前人人平等(制度)3.中道原则：中正平和，和而不同(解决内耗)4.企业形象：企业是一所好的学校(学习型组织)企业文化构成–327（五）以文化建设工具为载体

制度安排内耗治理培训和学习系统员工交流和建议系统顾客满意计划企业文化与战略实施的匹配–334文化转换

从公司文化的视点来看战略管理问题很有益处，因为成功往往出自公司文化对战略支持的程度。如果支持性的文化不存在或者没培育好，那么战略的改变将是没效果的，或者甚至会产生反作用。公司的文化能够让新战略烦恼重重，这种烦恼或许是混乱，或许是人心背离。企业文化与战略实施的匹配–334文化转换

所以，需要较少文化转变的战略会是更有吸引力，因为这样就不至于耗时费事。不仅仅“正确的”公司文化成了优良公司的精髓和基础，公司改革的成功与失败跟管理者的贤明和能力有关联，能够根据所需要的公司战略变化来合时宜地和合调子地改变具有驱动力作用的文化。企业文化与战略实施的匹配–3341.病态文化

它需要时间来“诊断症候群”，来研究“手术方案，逐一“动手术”，让新文化出现并逐渐占据优势。像赛格集团规模这样大的组织体，要进行文化变革，使之跟战略匹配，过程会很复杂，需要的时间会很长。在大型的公司中，对公司文化做重大的变革至少需要2-5年的时间。企业文化与战略实施的匹配–3341.病态文化

尽管管理层能够成功地对小团体的管理者甚至是整个部门的价值观和行为进行了改造，到后来可能发现这些变化会随着时间流逝被组织中其他部门死灰复燃的“经营领导”，而不是经营企业，加上小帮派、小团体的行为和价值观所侵蚀企业文化与战略实施的匹配–3321.病态文化

尽管管理层能够成功地对小团体的管理者甚至是整个部门的价值观和行为进行了改造，到后来可能发现这些变化会随着时间流逝被组织中其他部门死灰复燃的“经营领导”，而不是经营企业，加上小帮派、小团体的行为和价值观所侵蚀，这是旧文化久治不愈的重要原因。企业文化与战略实施的匹配–3342.变革适应性赛格集团并没有采取急激的指令性的做法。解放思想。要释放潜在的思想冲突，进而共同找出符合实际的解决冲突的途径。

实事求是。经营实践和行为的变化并不总是遵循核心价值观和长远的商业规则。与时俱进。开始阶段的经营实践和行为变化必须要顾及利益相关各方的利益。企业文化与战略实施的匹配–334解放思想。实际上，在处于病态环境中，员工不仅陷于“绝望”，更抱有公司能重新发展壮大的强烈愿望。他们在迷茫，找不到正确的方向，也不知道如何去实行。最实质的问题是，他们对原来的领导层完全失去了信心。实事求是。这种适应性文化具有的内涵一方面是核心价值观和长远的商业规则有机结合；另一方面的适应性文化内涵涉及公司行为和经营实践过程的变化。在这里，经营实践和行为的变化并不总是遵循核心价值观和长远的商业规则。由于不同思想的冲突和对变革的抵制，必然存在妥协、折中，得出各方接受但不是理想的结果。

企业文化与战略实施的匹配–334与时俱进。要使经营实践和行为的变化不会对企业的核心价值观和长远的商业规则造成扭曲，开始阶段的经营实践和行为变化必须要顾及利益相关各方的利益。

企业文化与战略实施的匹配–3343.精神层面在“拨乱反正”的文化变革开始阶段，公司员工对新文化持怀疑态度，认知能动性较低。这时候要想员工具有自我利益牺牲的精神，“先想别人后想自己”的思想境界去实行文化变革是不可能的。效率性精神层面

在“拨乱反正”的文化变革开始阶段，公司员工对新文化持怀疑态度，认知能动性较低。这时候要想员工具有自我利益牺牲的精神，“先想别人后想自己”的思想境界去实行文化变革是不可能的。员工这时候最关心的是物质上的需要，最担心的是危及自己利益的风险。因此高层管理者必须要用一种能对有价值的员工和主要支持者的福利真正关心的方式进行管理。除非将“人人平等”作为进行制定决策和规则的前提条件，并且能让全体员工明显感到领导层在履行正确做事和做人的承诺，否则，上述的文化变革不那么容易被员工接受和执行。企业文化与战略实施的匹配–3341.文化变革的知觉持续关注。最基本的就是要让员工每天都持续关注文化变革这件事。

2.观察学习强烈信号。

自上而下。2002年赛格集团首先实行领导层换班，新一届领导班子上任，这能够成为文化变革的强力信号。自下而上。赛格集团把传统的企业正金字塔型组织结构颠倒过来，最底层是领导。行为规范。规则面前人人平等。中道原则。是以自我批评为主导的。

企业文化与战略实施的匹配–334效率性精神层面导向力愿景和目标：产业报国企业文化作用企业文化层次精神内核敬人：服务理念先想别人后想自己以人为本中道原则,处理矛盾行为规范,人人平等倒金字塔,顾客至上学习型组织经营指导方针重心是领导作出表率–社会符号持续关注会议+文字宣传信号诠释领导表率+制度知觉观察学习企业现实属性理想属性个人现实自我理想自我企业现实属性理想属性个人现实自我理想自我个人敬业追求卓越企业现实属性理想属性认知学习企业文化与战略实施的匹配–3344.制度层面一旦团队知道了企业将向什么方向发展，他们就可以重组企业了。从上述领导班子换班的情形可知，行政是处于困境中的一个角色，所以他们必须建立一个强健的行政结构。企业一般的目标就是任命一位行政副总经理，并塑造最高主管的角色。在他的带领下，建立起适应新文化的新秩序，包括有关的规章制度和责任流程。

企业文化与战略实施的匹配–334一旦大家适应了一起工作、团队“敬人”的气氛也形成了之后，新重点是为公司创造主要的政策和制度问题。没有明确的适合自己企业的理论或实践可供管理者参考，以告诉其在做政策和制度时应该遵循什么样的社会责任和伦理标准。这阶段对于赛格集团来说，主要是如何通过建立在“人人平等”基础上的制度来增强组织的凝聚力，以及增加能够激活创新的“能上能下”的组织活力。在对战略管理程序的解释中，理论上没有将伦理的影响力放在突出的位置，然而，无论如何伦理都是被看成为在战略管理过程中给股东利益带来提供安全和可靠的成分。所以管理者在制定决策时，注入更多的伦理是没错的。作为赛格集团新一届领导班子来说，新重点是为公司创造主要的政策和战略问题。但是并没有明确的理论或实践可供他们参考，以告诉其在做政策／策略决策时应该遵循什么样的社会责任和伦理标准。也没有告诉什么时候和什么情形伦理应该如何发挥其影响力。企业文化与战略实施的匹配–334赛格人推崇的伦理标准是包括谦逊（敬人）以及自制和自我批评（先想他人，后想自己，）。实际上，在文化变革跟经营战略结合过程中，赛格集团在不同文化构建层面分别注入不同的伦理元素。包括敬人（精神层面）、敬业（制度层面）和追求卓越（行为/物质层面）。企业文化与战略实施的匹配–334实质上，在文化与战略结合的过程中，赛格集团是以文化变革为主导，来设计一种文化变革过程中的经营战略。一般而言，这种文化变革过程中的战略要求公司的每一个文化变革参与者的价值标准与抱负都要服从于公司CEO为企业的发展所确定的价值标准与抱负。在赛格集团的公司战略中，有价值员工是公司的精英(CEO之类)以及那些将精英的意图体制化的忠实员工。这个制度化过程中的战略实际上是一种孤立主义，通过制度和规范将旧文化残余孤立起来，以及将那些对公司不利的外部影响–包括外部能做而企业内部不允许做的事情--排除在企业门外。企业文化与战略实施的匹配–334赛格集团领导层对于文化变革的控制意识是清楚的。所有组织体都是政治性的。除非受到有效管理，否则，政治的谋划消耗宝贵的时间，使公司目标受挫，分散人类精力，以及引起宝贵的人才流失。有时候，政治偏见和个人爱好不适当地植入了战略决策里面。在组织体里的发号施令的等级关系，加上不同人的职业雄心，以及分配资源的需要，肯定造成各人的串通联盟的形成，这些人设法去首先照顾自己，然后第二，第三，和第四才轮到公司。个人的串通同盟往往是围绕着公司面临的重要战略问题来形成的。战略家的主要责任是指导联盟的开发，去培育整个团队的观念，意义争取关键的个人和各群体的支持。企业文化与战略实施的匹配–334效率性制度层面凝聚力企业文化作用企业文化层次精神内核从做生意转向做企业敬业：服务规范内耗治理文化工具制度安排经营指导方针重点是解决“灰色地带”问题。愿景目标追求卓越改变现状

间歇性避免现状奖励刺激现状示例执行纪律固定时距1+2不定时距3+4旧文化干扰3.告诫4.惩罚2.减退固定比率1-2不定比率1+41.强化企业文化与战略实施的匹配–3345.行为层面效率性行为层面行为形态与行政功能的关系。另外，对于高科技企业来说，在新的行政权力行使之前，创新精神（行为形态）必须制度化。因为在没有制度化的情况下，行政功能因为求稳而会压制求变的创新功能。在这方面，赛格集团结合文化变革做出了另类的模式。在这种新文化适应中，工序间或者科层间通过建立起某种顾客关系的模式进行积极的新文化适应。通过科层和工序间跟个人关联的信息交流，来提高对新文化的关注度；通过不同形式交替的新文化关注方式，如会议和印刷品，来保持对新文化较高的持续关注度；通过适度“威胁”--当一个岗位节点被激活时,其它跟它有关联的岗位节点也开始被触发扩散，形成遵从文化准则的同事间的压力，对出格行为形成巨大威慑。与此同时建立起对待顾客般的相互协调和满意关系。企业文化与战略实施的匹配–334效率性个人层面创造力.企业文化作用企业文化层次扩散精神内核追求卓越:认知能力提高管理水平,技术档次,员工素质,核心竞争力和品牌知名度培训和学习系统文化工具工序间顾客关系员工交流建议系统协调经营指导方针互惠

（工序间顾客关系）稀缺（价值员工）权威（公司声誉）舆论（交流建议）一致性（培训学习）行为知觉认知员工认知层级文化对应技术层级企业导向（强调认知）员工导向（强调吸引）文化传播功能对于改变态度的效用文化变革基础：使人们去改变想法或者去遵从的影响力:喜爱（榜样员工）在赛格集团这种适应性文化中，要让全体员工树立起一种信心，在高度凝聚力作用下，组织可以应对它所面临的任何威胁和机会；他们对冒风险、试验、革新、变化的战略和规则持接受的态度。适应性的文化与抵制性的文化形成直接对比，它支持各个层级的经理人和员工发起有用的变革。内部的企业家精神得到鼓励和奖励。企业文化与战略实施的匹配–334企业文化与战略实施的匹配–334企业文化与战略实施的匹配–334T6-7董事会董事的职能和责任

1.控制和照看管理层3.考虑股东利益a.挑选CEOa.监测产品质量b.审批CEO的团队b.理顺雇员的职业生涯质量提高问题c.为CEO提供讨论会c.审阅劳工政策和惯行d.确保管理层的能力d.改善顾客关系e.评估管理层的绩效e.保持最高水准的社区关系f.设定管理层的工资水平,包括额外的利益f.对政府专业协会和教育方面的关系施加影响g.通过不断的审核,保证管理层的统合性g.维持良好的公共形象h.指定公司进程的计划4.增强股东权利i.设计和修改管理层执行的政策措施a.保护股东股资2.遵守法律条文b.激励公司成长,以便生存和繁荣a.紧跟新法律c.防止股资稀释b.确保全公司履行法规d.确保平等的股东代表性c.通过规章制度和相关决议案e.通过信函,报告,以及会议知会股东d.选择新的方向f.发布适当的派息公告e.核准资本预算g.保证公司生存f.授权借贷,发行新股,和债券,等等董事会董事们的角色在战略成型过程，历来董事会普遍缺乏参与。但这现象正在改变。历史上，作为参与管理的内部董事会成员对公司上层干部的战略问题不会进行事后劝阻。一般都理解，战略家是负责实施战略的，这样，战略家们，而不是董事会成员，应该去形成战略。于是，CEO们通常避免跟董事们讨论整体的战略，因为这样做通常都遭到董事们的抵制，限制了CEO们的行动自由。这样，就很少把董事会的判断运用到公司收购，卖却，大型资本投资，以及其它战略问题上。往往，董事会只是进行例行的年会，去履行最低限度的法律要求；很多公司的董事会仅仅是传统的授权角色。董事会董事们的角色如今在美国，董事会大多数是由不参与管理的董事（outsides）组成，他们更多地参与到公司的战略管理过程中来。其趋势是人数更少，平均12人左右，不再是18人。规模缩小的董事会更容易讨论问题，董事个人负起更大的责任。美国BusinessWeek周刊评价好的董事会的准则如下：

每年对CEO进行评估

把CEO的报酬跟特定目标挂钩

评估长期战略

通过监督委员会评估董事的绩效董事会董事们的角色只在公司股份中给董事支付报酬

要求每个董事拥有大量的公司股份

确保不多于2位董事是参与内部管理的人(insiders)(在公司上班)

要求董事们70岁退休

每年把整个董事会放到桌面上来重新选举

限制董事成员效力其它董事会的数量·

废除从公司拿走顾问费和其它费用的董事

废除互相勾结的董事职位董事会董事们的角色两项裁决对战略成型过程中董事会成员的角色产生了影响。美国的Delaware高级法院裁定TransUnion公司的董事们违犯了股东们的权益，他们仓促地接受了Marmon集团接管的报价；此裁决侵蚀掉所谓的商业事务裁决规则，此规则保护董事们免于可信赖性问题的起诉，只要董事们出自好心，去尽力为公司的利益效力就行。TransUnion的案例的清晰的信号是，仓促行事会让董事会成员付出沉重代价。董事会董事们的角色2.另一个裁决的里程碑说明对公司总体绩效方面董事会成员被越来越多地问责。联邦储备保险公司(FederalDepositInsuranceCorporation)迫使ContinentalIllinois公司接受10位有麻烦的银行外部董事(outside?>inside