王晨明-全面预算管理

全面预算管理财政部科研所王晨明

电话：电子邮件：企业全面预算管理的科学定位实施全面预算管理的制度框架全面预算编制举例全面预算管理的未来方向

研讨大纲公司治理结构下的游戏规则委托人：总部义务：提供资源保障权利：获得投资回报代理人：经营单位义务：执行全面预算权利：资源保障、奖励预算财务预算（收入、费用、利润）经营预算（采购、生产、销售）资本预算（薪酬、资金）公司法中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施

股东大会第三十八条股东大会行使下列职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；

高层管理人员第五十条经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。

中国企业预算管理的现状中国企业预算管理的现状

××集团公司的资本预算制度

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表__（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的__项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）__项目（设备）由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额__万元，其中__年集团公司投资__万元已由集团专项预算下达，其余资金亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目建设规模__，建设（购置）期自__年__月至__年__月，投资回收期__年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，同意自规定竣工日起按年__%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日公司战略实施的支持系统预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值

公司战略宝钢股份以战略目标为导向的预算管理宝钢股份以战略目标为导向的预算管理管理控制的关键环节事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定。

——《世界商业评论》ICXO.COM(2004-06)预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段

——GKN的预算理念

GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利者

GKN集团的预算控制（预算制定）投资

GKN集团的预算控制（监督与考核）绩效管理的重要依据根据商业环境和内部条件制订公司战略将战略转化BSC根据BSC具体化为目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施确定预算编制方法预算执行与控制将确认的目标、行动计划、业绩考核指标与既定的战略进行对比修正将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进流程改进战略导向预算管理体系框架营销事业部奖金总额＝合同有效值×2.4%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数合同有效值＝收款额×（订货额－配置成本－合同折让）/订货额－事业部费用－调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效值/年均应收账款余额公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定。原则上，绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度。

营销事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明规模30%发货额5%P1当期实际发货额市场战略17%P2市场占有率，含提高目标完成率8%P3国际市场订货完成率6%P4国际市场支持评价2%效益20%库存周转20%P5库存周转目标完成率7%P6库存周转提高率8%P7预测准确率5%质量20%客户满意度10%P8含产品、服务及综合满意度过程质量评价10%P9含初终验率、返修率管理30%研发管理15%P10研发KPI指标体系人力资源8%P11含人均效率、员工忠诚度管理落实7%P12各项管理措施落实情况

产品事业部绩效考核方案产品事业部奖金总额＝合同有效值×4.2%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数合同有效值＝收款额×（发货额－配置成本－合同折让）/发货额－事业部费用－调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效值/年均应收账款余额公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定

产品事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明规模32%发货额4%P1当期实际发货额市场战略20%P2市场占有率，含提高目标完成率8%P3国际市场订货额6%P4国际市场支持评价2%效益28%应收款周转14%P5自销体系应收款周转目标完成率P6自销体系应收款周转提高率7%库存周转14%P7库存周转目标完成率7%P8库存周转提高率7%质量18%客户满意度10%P9含产品、服务及综合满意度过程质量评价8%P10含初终验率、返修率等管理22%研发管理7%P11研发KPI指标体系人力资源8%P12含人均效率、员工忠诚度管理落实7%P13各项管理措施落实情况

手机事业部绩效考核方案手机事业部奖金总额＝产品绩效奖金总额＋营销绩效奖金总额.其中：营销绩效奖金总额＝营销合同有效值×2.4%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数产品绩效奖金总额＝产品合同有效值×4.2%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数营销合同有效值＝手机营销体系自销产品发货额－自销产品发货对应的制造成本－自销产品销售折扣与折让－手机营销体系销售费用－分摊广告宣传费用－售后维护费用－资金占用费用－调整项产品合同有效值＝产品发货额－制造成本－销售折扣与折让－开发费用－事业部费用－资金占用费－调整项资金占用指标＝手机产品体系合同有效值/手机产品体系年均存货

手机事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明运作70%重点工作评价40%P1——关键绩效指标30%P2——客户13%内部客户满意度8%P3——国际化支持满意度5%P4——成本5%成本费用控制5%P5——管理12%人力资源5%P6——管理落实7%P7——总部某一职能单位奖金总额＝事业部人均绩效奖金×某一职能单位总人数×本单位绩效奖金系数×本单位组织绩效系数

总部职能中心绩效考核方案预算考评预算报告预算调整预算执行预算编制预算组织全面预算管理实施全面预算管理的制度框架

全面预算管理制度安排盈利模式考核标准战略体系控制标竿全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控预算编制平衡记分卡和业绩合同投资计划与预算预算目标指标战略规划（指标）预算报告预算考评预算监控预算组织预算委员会的定位：单纯的智囊议事机构，没有预算决策权兼有预算智囊和一定预算决策权的机构预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大会负责审议批准。公司资本性投资预算公司年度整体经营目标和基本方针公司年度全面预算方案公司年度财务决算与整体预算奖惩方案预算管理委员会的设立××公司预算管理委员会的职责审议有关利润管理的政策、规章、制度等；组织有关部门对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预算；审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修改预算的决议。提出总公司年度预算总目标和预算编制的基本要求，报董事会批准；审查总公司资本性投资和项目预算；审议总公司（子公司）的年度总预算，报董事会批准；提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定总公司重大预算冲突；批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案；听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见；审议财务部提交的总公司年度决算；审议预算工作组提出的预算奖惩方案，报董事会批准××公司预算管理委员会的职责与权利预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务事项、时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。全面预算管理需要按照责任清晰的要求，实行分层管理，在此基础上推行预算指标“归口分级”管理。投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心预算责任中心的界定责任中心业绩指标决策权限典型代表成本中心既定产量下总成本最小既定预算下产量最大拥有生产某约定产量的决策权力工厂、车间、工段、班组费用中心既定产出或服务水平下总成本最低；既定预算下总产出或服务水平最大产出难以观察和衡量会计、人事、公关、研发等部门收入中心既定的价格（或销量）和预算下收入最大销售、分销等利润中心实际利润；实际利润与预算的差异决定产品组合、数量、价格以及质量投资中心投资报酬率、剩余收益、EVA.具备经营决策权和投资决策权独立经营的常规企业预算责任中心的界定推行“归口管理”的预算编制原则谁干事谁编预算，干什么事编什么预算建立适宜的预算数据形成程序量身定做的预算编制模式把握好预算指标的“松”与“紧”避免“会哭的孩子有奶吃”现象预算编制公司年度经营计划财务部门生产部门公司层面销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门财务费用预算损益预算缴税计划现金流量预算还贷计划投资计划货款回收计划采购支出计划资产负债预算费用支出计划审批年度正式预算下属公司预算销售部门采购部门预算指标：归口分级管理自上而下战略观念、集权思想自下而上作业基础、民主思想自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集权为主预算制定：民主集中制自上而下

一切权力在总部，预算管理职责集中于预算委员会企业总部优势：使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中；管理效率高，减少讨价还价不足：权力高度集中，不能发挥各分布自身的管理主动性和创造性信息的精确度可能受到影响适用范围：高度集权生产经营单一化程度高的组织总部与经营单位没有太多差别的小规模组织预算制定：民主集中制自下而上

企业总部协调和最终审核批准预算，分部、分公司编制预算优势：有利于提高分部的主动性，起到更好的激励作用；预算的准确性提高不足：可能产生预算宽余使预算的程序变长，更加耗时费力适用范围：资本控股集团高层管理者缺少所有经营活动的详细、准确的信息和知识的组织预算制定：民主集中制

财政部规定的预算编制程序

中石油的预算编制业绩导向型预算预算宽余——在制定预算中留有余地短期行为——为局部、眼前利益损害整体、长远利益真实导向型预算设计一个充分利用代理人信息的利益机制，使代理人为了追求自身最大利益能够自动地提出一个与实际能力相符的目标值矛盾与协调：在激励业绩的同时兼顾真实对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚对在正常预算目标值以上完成的管理者，给予奖励预算行为：把握“紧箍咒”的松紧度自报数的五种情况一二三四五①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=（S＋D）/26065707580④期末实际完成数（A）8080808080⑤超基数奖励=（A－C）×80%1612840⑥少报罚款=（S－A）×60%-12-6000⑦净奖励=⑤＋⑥46840“联合基数法”下的预算自报数及其奖惩情况

真实诱导预算法的应用序企业名称超额奖励系数（%）少报受罚系数（%）1A1062B1063C854D15105E1276F747G74各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚

北京北辰实业股份有限公司的应用案例序企业名称原自报指标（万元）应用“联合基数法”后自报自标（万元）自报指标增加额（万元）1A169018902002B110013802803C100013803804D4400560012005E01501506F-935-5354007G-600-200400合计3010

北京北辰实业股份有限公司的应用案例北辰预算模式的意义克服预算松弛，增强预算的有效性操作过程简单，适用范围广亟待完善之处下属企业基数确定权的大小需要有明确的依据不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵诺基亚：以人为本的预算文化将预算技能作为职业经理人必备的素质全员参与预算相对宽松的预算与严格的执行理念

北京北辰实业股份有限公司的应用案例预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作计划与预算处于割裂状态建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达预算的执行与控制授权控制：在某项财务活动发生之前，按照既定程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生一般通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额预算内授权：企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行授权。例如，差旅费的控制预算外授权：对偶发性、没有预算标准可参照的非正常经济行为，由高层次的机构或管理人员进行专门研究后授权执行。例如，降价出售商品预算授权控制制度预算授权控制制度预算调整预算调整预算外调整程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面申请报告预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。预算调整预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

宝钢集团的预算调整与预算追加

宝钢集团的预算调整与预算追加预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定预算报告制度应该符合以下基本要求：内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容报告的及时性，包括对报告的期间和收到的日期形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期的口头汇报预算报告

西门子的预算报告制度

红绿灯预警控制制度主要预算项目红绿灯信号分类表

信号分类偏离与否信号含义问题警示与管理对策绿灯未偏离正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性红灯偏离预警指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，责成责任人做出解释与限期整改措施1.月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、利润等产出指标未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。2.季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。如收入、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用等耗用或投入指标超出预算目标。

红绿灯预警控制制度信号分类偏离程度信号含义问题警示与管理对策绿灯D1<10%D2<10%D3<10%D4<30天正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性红灯D1≥10%D2≥10%D3≥10%D4≥30天异常指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，并责成有关责任人做出解释与限期改进计划注：D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分比。其中：D1表示净利润；D2表示营业收入；D3表示货款回笼率；D4表示存货周转天数每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。“两不、三无、四有、一少一高”：开会不通知；发言不点将；会上无废话，无推诿扯皮，无邀功摆功；会后有检查、有落实、有通报、有考核；会议时间越来越少，效率越来越高。

预算例会制度预算考评的可控性问题对各责任层次考核评价的内容应该是该层次责任主体所能控制的业务或因素，利益分配也应以此为前提预算管理过程本身的考核问题为了严肃预算管理工作，需要对预算编制的及时性、编报的准确性、预算执行与调整情况进行考评考评结果与薪酬计划的对接问题将预算考评指标融入高管人员和职工的薪酬计量预算考评

综合案例：中国电信全面预算管理方案

组织架构的设置与职责分工预算管理委员会的主要职责（1）预算启动。每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议。每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达。下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批。对审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，对审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整。每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责

组织架构的设置与职责分工

组织架构的总体设置与职责分工

财务部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制、修改和汇总（3）预算预下达和正式下达（4）超预算审批（5）预算执行分析与预算调整（6）其他预算职责

销售部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整

组织架构的设置与职责分工营销部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整

组织架构的设置与职责分工固定资产投资部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整

组织架构的设置与职责分工运行维修部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整

组织架构的设置与职责分工战略规划部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整

组织架构的设置与职责分工人力资源部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编