人力资源管理学习型组织重点内容

1第8章学习型组织理论组织环境剧变1.信息技术革命2.未来管理趋势3.知识经济时代TextText为什么要建设学习型组织什么是学习型组织怎么创建学习型组织TextText创建方法1.实现自我超越2.完善心智模式3.构筑共同愿景4.开展团体学习5.运用系统思考基本理论1.定义理论层面的界定实务层面的界定2.基本特征1当前1页，总共76页。彼得·圣吉的疑问为什么1970S《幸福》杂志“500强”公司，到了1980S却有1/3已销声匿迹？松下幸之助活到95岁，领导松下70年。晚年他曾给松下做了250年的规划，觉得以后的社长只要按规划执行就是啦。21世纪第一任CEO中村邦夫就进行了中村变法。2当前2页，总共76页。需要组织敏捷地适应速度创新低成本1、快速变化的需求环境变化剧烈全球化信息技术革命知识经济时代集中在：核心竞争力Leadingto伙伴与外包网络结构智力资本对客户透明信息技术新商业模式基于知识的战略核心竞争力创新者外部合作关系促成者3当前3页，总共76页。

2、未来世界管理变革的10大趋势1．创新——未来管理的主旋律；2．知识——最重要的资源；3．学习型组织——未来成功企业的模式；4．快速的应变力——10倍时代的新要求；5．弹性系统——跨功能、跨企业的团队；6．权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔；7．全球战略——下一世纪企业决战成效的关键；8．跨文化管理——管理文化的升华；9．四满意目标——企业永恒的追求；（顾客、员工、投资者、社会）10．“没有管理的管理”——管理的最高境界1997年上海世界管理大会4当前4页，总共76页。3、知识经济时代知识时代—知识资源发挥核心作用网终使人类集体创造力得以快速聚合和发挥

知识创新速度加快，即知识折旧速度加快

4年老化40%；8个月出现一个理论。教与学的概念发生根本性变化；提供终身学习的是新型的企业；成功的企业必须是学习型组织。

双童楼仲平[商标、产品标准、行业标准、工程制图、精益管理、电子商务、微博、社会媒体]5当前5页，总共76页。要想活下来，学习速度必须≧环境变化的速度.未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。

----彼德.圣吉企业的寿命：1.世界500强：约40年2.中国企业平均；4.5年3.中国集团企业：7-8年4.中国中小型企业：2-3年今天，80%的工作需要员工作出判断！而正确判断需要智慧！必须把十二年的义务教育延长为“八十年”的终身学习！知识经济时代企业的生存法则L≧C6当前6页，总共76页。

7第8章学习型组织理论组织环境剧变1.信息技术革命2.未来管理趋势3.知识经济时代TextText为什么要建设学习型组织什么是学习型组织怎么创建学习型组织TextText创建方法1.实现自我超越2.完善心智模式3.构筑共同愿景4.开展团体学习5.运用系统思考基本理论1.定义理论层面的界定实务层面的界定2.基本特征7当前7页，总共76页。学习型组织理论理论性质：是当今世界最前沿的管理理论之一，它是一种管理理论而非学习理论。罗宾斯《组织行为学》(七版)增加了一个专题：学习型组织1980年代以来的三大管理理论.TQM理念1980年代美国企业实践2/3不成功企业再造理论1990年代初美国企业实践70%不成功学习型组织理论1990年代中美国排名前25位的企业80%都在实践8当前8页，总共76页。学习型组织理论学习型组织理论是由现代管理学大师彼得圣吉(PeterSenge)在1980年代将物理学混沌理论及复杂性科学应用于管理系统而提出的。学习型组织是一种理想的组织模式。组织模式如下：成员在愿景、核心价值观、信念激励下，不断产生学习和创新动力，不断突破自我固有观念去发挥最大潜能，使企业在剧烈变化和竞争中立于不败之地。9当前9页，总共76页。1、学习型组织的定义Senge说：若两个字答即“创新”，若四个字答即“持续创新”。学习型组织：成员不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果；不断一起学习如何共同学习，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同愿景三层含义：全员全身心投入到学习力持续增长的组织；是让成员活出生命意义的组织；是通过学习创造自我，扩展创造未来能力的组织。适应性学习创造性学习学习的动力、毅力、能力10当前10页，总共76页。2、学习型组织的特征传统型组织学习型组织基本环境稳定可预测区域性、本土性僵固的文化只有竞争快速变迁不可预测全球性多元、弹性的文化竞争、合作、共同创造经营方式依循过去的经验判断程序导向依当下发生的情况判断市场导向11当前11页，总共76页。2、学习型组织的特征传统型组织学习型组织经营优势标准化、低成本注重效率适应顾客的独特需求注重创造力员工行为遵循惯例服从命令避免风险持续一贯遵守程序避免冲突因应例外解决问题、改善措施应对挑战富有创造力与他人合作从冲突中学习12当前12页，总共76页。2、学习型组织的特征Watkins与Marsick(1993)以7C来说明学习型组织的特征与要素：1.持续不断的学习(continuous)

：强调个人与组织均要持续不断的学习；2.亲密合作的关系(collaborative)

：成员合作学习、共同参与、良性互动；3.彼此联系的网络(connected)

：内外联系网络促进内外部互动；4.集体共享的观念(collective)

：学习分享以结合成组织成长的力量；5.创新发展的精神(creative)

：创新发展的精神不断提高组织提效率；6.系统存取的方法(capturedandcodified)

：善用科技能力与方法，建立组织内的学习系统与学习文化；7.建立能力的目的(capacitybuilding)

：培养组织与成员继续学习的能力，使成员学习如何因应变化及解决问题的能力，以促进组织发展。13当前13页，总共76页。小结：成为学习型组织的理由组织学习特别重要成为学习型组织的理由学习是组织的一项基本职能；组织学习是组织生存与发展的前提和基础；组织学习是提升企业竞争力途径。企业环境的不确定性；全球化的挑战；变化中的工作性质；知识的重要性知识快速更新合作与竞争；个人的学习天性和对学习的渴望；个人成长发展的需要14当前14页，总共76页。

15第8章学习型组织理论组织环境剧变1.信息技术革命2.未来管理趋势3.知识经济时代TextText为什么要建设学习型组织什么是学习型组织怎么创建学习型组织TextText创建方法1.实现自我超越2.完善心智模式3.构筑共同愿景4.开展团体学习5.运用系统思考基本理论1.定义理论层面的界定实务层面的界定2.基本特征15当前15页，总共76页。彼得.圣吉的五项修炼学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法,是方法的核心.自我超越（1）共同愿景（3）心智模式（2）团队学习（4）系统思考（5）向上张力基础16当前16页，总共76页。建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点17当前17页，总共76页。1、实现自我超越：组织生命的源泉摆脱自我设限“这个，我不行”“这个不可能吧”于是就放弃了行动世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的能力，只占他全部能力的4%……”目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状请看视频《死亡爬行》18当前18页，总共76页。案例：褚时健种橙褚曾是中国最具争议性的财经人物也成为2012年励志典范视频:褚时健：85岁再创业的“中国烟王”19当前19页，总共76页。案例：褚时健种橙褚曾是中国最具争议性的财经人物，成为2012励志典范。1928年，出生于一个农民家庭。1955年28岁担任玉溪地区行署人事科长。1979年52岁任玉溪卷烟厂厂长。1990年63岁被授予全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”。1994年67岁被评为全国“十大改革风云人物。褚以战略性的眼光，强化资源优势，抓住烟草行业发展的机遇，使玉溪卷烟厂脱颖而出，成为中国烟草大王，使“红塔山”成为中国名牌（品牌价值达到460亿元，连续7年排位中国烟草业第一品牌），红塔集团累计为国家上缴利税数以千亿计。1995年68岁被举报贪污受贿，历时四年的调查开始。1996年，他唯一的女儿在狱中自杀身亡。20当前20页，总共76页。案例：褚时健种橙1997年70岁离开执掌18年的红塔。

1999年72岁因贪污174万美元，被判无期徒刑，后减刑为有期徒刑17年。因其贡献与所得落差巨大，案件引起轰动。2002年75岁因糖尿病保外就医。众多烟草企业高薪请褚出山当顾问，他一一拒绝，承包2400亩荒山开种果园。种橙十年。2012年产橙8000吨，利润超3000万元，固定资产8000万元，跟他种橙的110户农民，每年可挣3万到8万元。

2012年11月5日，褚橙通过“本来生活网”大规模进入北京市场开卖。一周的时间里，85岁的褚时健意外成了2012年励志标兵。这个凭“褚橙”东山再起，身价过亿的褚时健迅速成为网络热议的焦点。21当前21页，总共76页。案例：褚时健种橙2011年，国内一家很有实力的投资公司看好“褚橙”的口碑和潜力，有意运作“褚橙”上市。托人问褚有无兴趣。他听了连连摆手。“没心情玩上市。再说，投资公司都要在上市后拿走股民一笔钱。我85岁了，管不了几年，上市我倒是拿了钱，但亏了股民，怕别人背后指指戳戳。”22当前22页，总共76页。案例：褚时健种橙当被问及当初为何来种橙？褚时健低头想了想说：“心里不平衡，现在的国企老总一年收入几百万、上千万，我也不想晚年过得太穷困。另外，我70多岁出监狱，总得找点事做，让生活充实点。”而至于不选择烟草业的老本行再创业的原因，则流露出了褚时健内心的骄傲。他的老伴马静芬说：以前有人说，褚时健烟厂搞那么好，是因为云南条件得天独厚。他现在种橙子，就是想证明给人看：体制外我照样行！

23当前23页，总共76页。案例：褚时健种橙2003年王石到云南爬山，特意去看望。没看到一个曾叱咤风云的企业家，而看到了一个面色黝黑、健康开朗的老农。王石感慨地说：“我非常受启发。褚时健居然承包了2400亩地种橙。橙子挂果要6年，他那时已经75岁了。你想象一下，一个75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破圆领衫，兴致勃勃的跟我谈论橙子挂果是什么情景。2400亩橙园和当地的村寨结合起来，带有扶贫的性质，而且是环保生态。虽然他境况不佳，但他作为企业家的胸怀呼之欲出。我当时就想，如果我遇到他那样的挫折，到了他那个年纪，我会想什么？我知道，我一定不会像他那样勇敢。”

24当前24页，总共76页。案例：褚时健种橙不少微博用户称：“85岁的褚时健在与时间赛跑，85岁仍奋斗在创业一线。和其坎坷相比，尚年轻的我们所经历的挫折和困难真是毛毛雨”。王石微博上称：“巴顿将军语，衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”

25当前25页，总共76页。1、实现自我超越：组织生命的源泉自我超越就是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。首先是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观的观察现实，了解目前的真实情况。自我超越是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。个人工作或努力应以愿景为驱动整个企业养成“自我超越”氛围

26当前26页，总共76页。自我超越的内在机制不断理清和建立个人愿景。（愿景/创造性张力）不断学习如何看清目前的真实情况。（现实/情绪性张力）现实愿景情绪张力创造性张力自我价值尊严归属感安全温饱马斯洛的需求理论27当前27页，总共76页。1、实现自我超越：组织生命的源泉经理人路径助师师高师专家初级经理中级经理高级经理实习工初级技工中级技工高级技工专业人员路径工人路径员工成长，全面培训、学习支持体系成长路径企业共同愿景企业核心价值员工职业发展28当前28页，总共76页。建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点29当前29页，总共76页。这是什麽？——亲眼所见的“盲区”你看到了什么？30当前30页，总共76页。我们经常将自己局限在一个角度看事物；有些人看到一幅画后就不再寻找另一幅画；我们可能都在关注同一个事物，但从不同的角度就看到了不同的“事实”；我们可以从许多不同的角度看事物……上面练习告诉我们：31当前31页，总共76页。第二、完善心智模式：提高组织的“智商”心智模式是人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映；一个人心智模式的形成经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样的环境和经历中积累了许许多多的经验、成见或图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。【活动奖品与5岁女孩的推论】每个人的成长环境和心路历程不同，心智模式也各不相同。心智模式根深蒂固，根植于内心——相信经验、思维定势心智模式的先入为主、思维定势、局部思考

“妈妈，我是从哪里来的”，如何回答？32当前32页，总共76页。第二、完善心智模式：提高组织的“智商”心智模式存在形式

——存在于人们的潜意识中

——心灵地图

——极少有人能意识到它的存在性心智模式表现形式——简单的概括性看法（如人是不可信的）——复杂的理论（如叔本华的人生钟摆）33当前33页，总共76页。改善心智模式海尔的理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场。海尔的故事：“小小神童”洗衣机1996年海尔开发出“小小神童”洗衣机，填补了洗衣量2.0公斤以下的洗衣机的市场空白点。“小小神童”投放到市场上，场上出现了罕见的排队抢购热潮。问世仅仅20个月产销量便突破了100万台，可谓创造国内洗衣机市场的一个奇迹。34当前34页，总共76页。改善心智模式工具——推论阶梯客观数据主观推论心智模式——以偏概全1.观察到的资料2.解释资料3.作出假设4.根据信念采取行动35当前35页，总共76页。原来的推论阶梯每年夏季多这样，很正常。夏季是洗衣机销售的淡季，库存增加不用担心夏季衣服又轻又薄，用不着洗衣机洗。夏季人们没有购买洗衣机打算和行动，自然市场清淡洗衣机库存多36当前36页，总共76页。如何改善心智模式1、开放容纳：“想想办法能否淡季不淡呢”

2、自我审视：夏天用不着洗衣机吗？3、修正假设：需要的是小大容量洗衣机4、创新举措：研发小小神童洗衣机5、形成新的心智模式：

夏天其实不是洗衣机的淡季。上升到哲学层面：只有淡季的思想没有淡季的市场。37当前37页，总共76页。推论阶梯的反用有效批判：走下阶梯！神童被抢购1.以开放的心态容纳别人的想法“想想办法能否淡季不淡呢”4.表达想法:“开发新品种”2.自我审视：“夏季，人们真的不需要洗衣机吗？”3.修改假设：在澄清事实后修改。需要小容量的洗衣机。5.创新举措：研发小小神童。38当前38页，总共76页。从改善心智模式开始心智模式变，心态就变；心态变，态度就变；态度变，行动就变；行动变，习惯就变；习惯变，人格就变；人格变，命运就变；命运变，人生就变。39当前39页，总共76页。课堂练习：思维僵化，你有吗？左边的图形展示了四个部分A,B,C,D;A,B,C的

¼部分被涂成阴影;将‘A’中未被阴影的部分平分成形状相同且面积相等的两部分.将‘B’中未被阴影的部分平分成形状相同且面积相等的三部分.将‘C’中未被阴影的部分平分成形状相同且面积相等的四部分.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同

且面积相等的七部分.40当前40页，总共76页。这个问题的世界记录是七秒钟你还需要多长时间？课堂练习：思维僵化，你有吗？41当前41页，总共76页。笔不能离纸，折笔为两笔，只能划四笔连接.课堂练习：跳出惯性思维123442当前42页，总共76页。建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点43当前43页，总共76页。有专一的目标，才能有专注的行动——当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标不是不切实际的越高越好有一年，哈佛大学对毕业生进行了一次关于人生目标的调查。毕业时，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。27%的人，没有目标；------------------------------过得很不如意60%的人，目标模糊；------------------------安稳地生活与工作10%的人，有清晰但比较短期的目标-----各个领域的专业人士3%的人，有清晰而长远的目标------社会各界成功人士、精英

44当前44页，总共76页。

共同愿景共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景为创造型学习提供了焦点与能量。愿景：我们想要的未来图像价值观：我们如何到达我们的目的地目的和使命：组织存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑45当前45页，总共76页。第三、共创未来愿景：组织的凝聚力个人愿景汇集、提升成组织愿景；成员分享、聆听心愿希望自己企业未来怎样？希望在顾客眼中，我们的企业是怎样的？希望当地老百姓怎样评价我们的企业？汇集、整理把不适合的删掉。46当前46页，总共76页。47当前47页，总共76页。建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点48当前48页，总共76页。什么是团队学习团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。团队学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团队学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。企业发展需要团队精神在团队学习中提高团体素质49当前49页，总共76页。团队学习的形式——深度汇谈法（谈心）深度汇谈是在相互尊重、信任、平等的气氛中，敞开心扉，讲出心中的愿望、揭示内心的假设，通过交谈和倾听，进行心灵沟通的谈话方式。是团队学习的最主要方法。目的不在于形成统一结论，而在于汇集更多的意愿和见解。揭示个体思维的不一致性，更充分地掌握复杂议题，增进集体思维的敏感性，使对话结果超越任何个人的见解。成功汇谈需3个条件：①挖掘和揭示假设；②平等的交流环境，无拘无束地思想互动；③遵守规则，主持人不偏不倚，把握汇谈的进度和方向，提醒、示范、引导、帮助成员参与汇谈50当前50页，总共76页。团队学习的形式——讨论法（借用鱼刹图）讨论法是成员提出各自的看法，对感兴趣的主题加以分析和解剖，在不同意见的经过充分碰撞后，最终形成较统一的认识和观点。讨论目的不是说服他人，强化自己的观点，而是以追求事件真相、提高认识水平为最高目标；然后制订决策、采取行动。51当前51页，总共76页。团队学习的形式——换位思考法换位思考法成员有两面旗子，绿旗代表组织视角，红旗代表职责视角。用两面旗子提醒成员多角度思考问题，丰富探讨内容，避免不必要冲突。成员发言时举红旗，没有人会批评他们。就整个组织整体而言，汇集更多绿旗的观点，才能理解各部门在整体组织中的交互作用。52当前52页，总共76页。头脑风暴（BrainStorming–为集思广益）BrainStorming的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价

头脑风暴法又叫智力激励法（美国创造学家A.F.奥斯本于1939年发明）这个方法是通过集体进行自由联想获得创新思维方法，集思广益，它最能打开想像的大门，为创造性解决问题提供多种设想。53当前53页，总共76页。团队学习的形式——头脑风暴法

案例分享积雪压断电线，严重影响通信。求对策。电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，要求参加座谈会的不同专业的技术人员，必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。第四，结合改善。

按会议规则，七嘴八舌地议论：设计专用的电线清雪机；用电热来化解冰雪；用振荡来清除积雪；乘坐直升机去扫雪；用直升机扇雪；不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。再组织专家对设想进行分类论证。用直升机扇雪是一种大胆的新方案，可能是一种简单高效的好办法。经过现场试验，果真行。54当前54页，总共76页。头脑风暴法的要求：1.场地的大小较集中的封闭空间（15平方米）足够的白板，可以记录2.人员的组成

5－10人有主持人有记录员3.主持人的要求素质要求：对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度有引导能力技巧要求：引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间（10－60分钟）55当前55页，总共76页。4、头脑风暴法的规则讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一不许评价！——最后阶段才进行评价评论的负面影响评论会使变得更加拘谨。压抑创意，影响激发思维的效果。分散注意力。把注意力分散在评论上，未专注于产生好意见的现实任务上。规则二异想天开！——说出能想到的任何主意规则三越多越好！——重数量而非质量规则四结合改善！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥5.BrainStorming之后、①合并同类项②进行排序③组合④评论，认证可行性56当前56页，总共76页。头脑风暴的演练回形针的妙用步骤：(1)分组，尽可能多地想出回形针的用途

(2)每组指定一个人负责记录想法的数量和内容(3)3分钟后，请各组汇报数量、内容评价：汇总，删除重复的。57当前57页，总共76页。团队学习的形式——电子会议法和传帮带法

电子会议法成员围坐桌旁，桌上是电脑终端。主持人将问题显示给成员，他们把各自答案输入电脑，个人评论和票数统计投影在大屏幕上。优点是快速、匿名；不讨论，自由表达思想；传帮带法传统学习方法但至今仍是传播技能类隐性知识的有效方式。需规定：传播者与接受者的认定标准、双方权利与义务、内容目标、周期、效果检验与奖罚等。如劳模工作室58当前58页，总共76页。建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、团队学习：学习型班组建设第五、系统思考：与各项修炼的整合第六、学习体系：找准切入点59当前59页，总共76页。第五、系统思考：与各项修炼的整合

民谣的哲理：有一首民谣可对蝴蝶效应做出形象的说明：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存亡与否。蝴蝶效应：是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。”

60当前60页，总共76页。什么是系统思考系统思考：就是要把事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。系统思考的三点要求：1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。61当前61页，总共76页。如何系统思考——消除组织成长的智障局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极性专注个别事件不能觉察渐进变化威胁经验学习错觉管理团队的迷思1、只专注于自身职务上2、做不好责任在别人不够细密的整体规划只见树木不见树林以老眼光看新问题无法学会如何创造安于现状层级结构日渐加深加大，成为各部门之间的鸿沟62当前62页，总共76页。归罪于外产品销不动怨广告行销怨质量质量怨生产生产怨技术技术怨财务财务领导广告怨行销领导归罪于外怨63当前63页，总共76页。青蛙效应：不能觉察渐进变化的威胁

缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命的威胁。

居安思危防微杜渐防患于未然64当前64页，总共76页。系统解决冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个的90%。事件行为模式结构心智模式愿景冰山水面之下部分事件层面模式层面系统结构层面1.“冰山理论”65当前65页，总共76页。你是在哪个层面上解决问题？事件层面：症状解决——“救火”，问题还会回来；模式层面：发现规律、趋势——“预防”措施；系统结构层面：根本解决——找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。案例分析事实措施事件层面办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换换灯泡模式层面灯泡更换比以前快了4倍每隔两周换一次灯泡系统结构层面供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题改造供电系统，使供电相对稳定66当前66页，总共76页。大质量概念小质量概念：产品（包括服务）质量

------性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性qqq大质量概念：产品质量+过程质量

-----实物质量/成本/周期时间/环保/安全

q

综合质量Q.C.D.E.S=f（人机料法测环5M1E）体系质量：

ISO9000→TQC→TQM（经营质量）Q过程输出过程因素Q=f(5M1E)67当前67页，总共76页。