管理学经典案例-塞氏企业无为而治理念

管理学经典案例--塞氏企业无为而治理念第一页，共52页。塞氏公司塞氏公司的简介塞氏公司的工作机制塞氏公司成功的原因塞氏公司的传奇能否复制4123第二页，共52页。塞氏公司的简介人们首先发现，这家公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真。这里的一些员工很随意，竟然穿着短裤来上班，把脚放在桌子上。有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子。老板不待在公司里，很长时间都没往公司打电话。这一串景象彻底粉碎了人们对一个优秀公司的想象，参观者看到一半就吼起来：这个公司竟是未来的成功样板?引例：让参观者颤抖的另类公司第三页，共52页。塞氏公司是，正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调查，这家公司是巴西年轻人最想去的公司

然而，在塞姆勒接手这家公司之前，确是另一番景象第四页，共52页。塞氏公司塞姆勒的父亲每天早上6点30分起床，严格遵守时间表，回家吃午饭，小睡15分钟后返回办公室。晚上7点45分，他准时回家吃晚饭。无论在公司还是家里，他都表情严肃。他的秘书费尔南德是个身材矮小而结实的女子，一样有一副严肃的表情。“如果费尔南德迟到了6分钟，父亲就会批评她。而当父亲用钢笔而不是用铅笔修改文件上的错误时，就轮到她发怒了。”第五页，共52页。塞氏公司塞姆勒从小就知道，在父亲的公司里，严肃的表情就像“注册商标”，用来引起尊重和恐慌。他还发现，在办公室里，职员们总是用抛硬币来决定，谁去给父亲送文件。无论父亲还是员工们，都工作得非常辛苦、很不快乐塞姆勒从父亲手中接下这家公司之后，就先开除三分之二的高阶主管，大胆进行一连串员工自我管理实验第六页，共52页。塞氏公司巴西塞氏公司的三条法则第一条给员工：晚上7点前所有人必须离开办公室第二条给老板：给员工最大限度的自由和权利第三条给所有人：审视所有的规章制度，大把大把地扔掉它们——取消门卫例行检查、取消考勤制度、取消着装制度、不为高层保留车位，先来先停……第七页，共52页。塞氏公司的工作机制200520042003为了达到有章可循，维持秩序和稳定以及可预测性，公司会为每一种想得到的情况制定规章制度标准方法和行为模式将会指导新员工，从而使得整个公司有一个统一的形象制定公司规章制度所遵循的理念就是，如果公司能够把一切事情都明文规定，那么就会变得更加理性和客观1.没有规章更好传统的规章制度是怎么来的呢第八页，共52页。繁衍出多余的岗位塞氏公司让经理们产生错误的安全感使人们的注意力偏离公司目标

t首先

其次最后大多数时候规章制度只能导致下列结果：第九页，共52页。塞氏公司曾经尝试写出新规章制度：

每一次都发现在细枝末节的困境中举步维艰总结：有些部门没有设立更好，有些规章制度没有写出来更好。常识就是最好的选择第十页，共52页。塞氏公司如果没有规章制度，员工要怎么做？所有答案都可以根据常识回答。人们开始更多地自主决策，并且往往比他们的主管做出的决策更好第十一页，共52页。塞氏公司塞氏公司很早前就让公司的办公室员工自己决定自己的上下班那时间，成为巴西提供这种自由的六家企业之一1988年，塞氏公司尝试把这种制度延伸到工厂工人身上。这种自由在以前甚至现在的工业界都闻所未闻2、自由的上下班时间第十二页，共52页。塞氏公司缘由：塞氏公司用了三个月时间对灵活工作时间制进行了一项可行性研究，希望证明这种制度能降低缺勤率，并改善绩效最好的资料来源之一是塞氏公司的“再见采访”—每个下岗、被解雇或自愿离开公司的人都有机会告诉塞氏公司他的想法得到的结论：上班时间是老板和下属之间产生冲突和误解的一个主要原因第十三页，共52页。塞氏公司如果我们采用灵活的工作时间制度，就可能把缺勤率降低到零，同时极大的减少加班时间对于极少数的几项作业相互具有非常高的依赖程度，不可能在一个生产步骤和下一个生产步骤之间间隔15分钟或30分钟的作业，则不会采取灵活的工作安排在塞氏公司的这个计划下，每个人一天工作仍然是八个小时，但他们可以在早上七点到九点之间的任何时间来到工厂，然后在下午相应的时间离开当工人到达工厂后，大部分人都先去更衣室换上工作服，然后下楼到餐厅吃面包、喝咖啡，也许还读读报纸，然后开始换班。不过，直到他们实际开始工作的时候才开始计时ABCD第十四页，共52页。塞氏公司——组织结构图总裁副总裁分公司总经理分公司财务、销售经理分公司财务、销售主管金字塔结构工厂财务、销售主管总会计师会计师助理会计师第十五页，共52页。塞氏公司金字塔层级的特点：

1.越向上走越窄，只能允许少部分人晋升，大多数员工只能在自己的岗位上来训练自己

2.金字塔中的层级很多。在扁平化成为一种趋势的年代，6、7个层级在公司也很常见，大公司通常有12~14个层级第十六页，共52页。塞氏公司金字塔层级带来的后果2.过多的层级妨碍的信息的沟通1.限制了个人的发展。重要的决定都是由公司高层做出的第十七页，共52页。塞氏公司圆环结构协调人协调人协调人协调人顾问合伙人其他所有人第十八页，共52页。塞氏公司实施这一新的体制意味着分裂金字塔，清理整个管理阶层，消除一大堆头衔，打破已有的指挥链。新的制度下，一个协调人不能向另一个协调人汇报，一个伙伴不能向另一个伙伴汇报，更进一步使组织结构扁平化，改变了整个公司人与人之间交往的方式第十九页，共52页。塞氏公司圆环组织结构—四个工作类别塞氏公司最小的圆环将成为公司润滑剂，激励第二个圆环的人做出决策和行动，实际上是第二个圆环上的人在经营着公司。协调人是各个部分或特定工作的领导，在他们自己的领域里指导着5~20个伙伴因为协调人仅仅只是协调人而已，不能在他们的头衔上冠以“工程的”或“会计的”这样的字眼，避免了在现代公司里常见的一套毫无意义的名称和级别。由于协调人的数量有限，因此伙伴就必须承担更多的责任圆环上的移动要比遵循金字塔上刻板的职业发展路径自由多。对于一些抱负不大的协调人说，他们可以呆在较低的职位上，而不用担心工头们或长期被拴在一个地方。假设有职位空缺或另一个协调人愿意交换的话，他们可以从一个岗位换到另一个岗位，也可以决定返回去做一个伙伴第二十页，共52页。塞氏公司在每个伙伴对于自己感到有自信做出的所有决策都可以自己做主；如果他在某个问题上没有把握，他可以向其他协调人咨询。类似地，对于那些胸有成竹的决策每个协调人都会自己做主，但他会把其他问题带一周一次的小组会议上，该会议由他所在业务部门的合伙人主持，讨论会于每周一上午召开，之后协调人将向与他一起工作的伙伴通报会议结果对于影响所有业务部门的决策，比如一次公司范围内的加薪，或者一个业务部分认为不应该独自做出的决策，比如对新设备的大型投资，会被提交到周二的另一次会议上，该会议由各个部门的代表参加，再加上所有顾问第二十一页，共52页。塞氏公司新体制保证了一个伙伴的建议、要求或抱怨能立即被反映到决策层即协调人那里，在下一次周例会时协调人就可以提出来直接与一个合伙人讨论。因此生产区的工人能在几天之内得到答复，而在传统的体制下他们很容易被置之不理第二十二页，共52页。塞氏公司传统的利润分享计划：在90年代，巴西共有六家公司实行利润共享计划，但是都只是实施壳外计划：按照高层管理者的规定或一时兴起，单方面武断地发放少量奖金。公司希望激励他们的员工，但同时又持有区别对待员工的权力因为“利润属于那些投资资金的人”这一观念已经扎根于公司的理念中，即使在那些创始人投资很少而大部分是依赖员工的能力和智慧成长起来的公司4.共享财富—利润分享计划第二十三页，共52页。塞氏公司塞氏公司采用了一种新的利润共享计划，不仅能让员工充分理解，而且还有他们来控制首先，在分享财富之前，塞氏公司共享了一种更有价值的东西：信息。公布了各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息第二十四页，共52页。塞氏公司所以如果不向员工甚至最基层的员工提供信息，就不可能让参与和合作精神发扬光大。如果一个公司在经营不好时不与员工分享信息，那么当公司陷入困境时就没有权利要求员工团结和让步在决定变革之前，塞氏公司做过一次调查，要大家回答他们认为塞氏企业能赚多少钱，结果显示员工认为塞氏公司过度贪婪。认为塞氏的利润达到收入的20~30%，至此，塞氏坚信，让员工了解公司的全部真相将会好很多第二十五页，共52页。塞氏公司传统的早期利润分享计划是通过员工建议产生的收入拿出来一部分返还给员工，但许多公司只是把钱拿出来分享，而员工完全不了解这个数目是如何得到的，而且许多公司只是提取一个百分比，然后把它运用于员工工资，使得利润分享计划对高层人物更有价值。这就破坏了利润分享计划的有效性，计划有很大一部分都没有发挥出来

塞氏公司应该把利润的多少返还给那些帮助塞氏创造利润的人呢？第二十六页，共52页。塞氏公司通过与工厂委员会和工会领导人多次协商，从塞氏企业的总利润开始算起，然后扣除40%的税金，25%的股东分红，12%的再投资，于是剩23%具体的利润分享计划如下：每个季度，计算出每个自治单位所赚的利润，并将其中的23%分配给该单位的员工，鉴于巴西的经济分析形势，不会一直都有利润可分享，也不发安慰奖。并且所有塞氏企业都决定平均分配金钱，也就是说每个人都拿到相同数额的金钱，而不是相同的百分比利润分享计划有助于平衡员工的工资机构，使公司意识到并奖励那些虽然没有特别学位却尽心尽力为公司奉献十小时的人第二十七页，共52页。塞氏公司传统的塞氏企业工资构成:固定工资和浮动工资，浮动工资作为奖金—在经营好的年份里，奖金平均是年薪的25%~50%—根据绩效而定。但没有人对这种奖金分配制度感到满意。既然民主已经成为企业文化的一部分，为何不让经理们设定自己的目标，到年终时决定他们达到目标的程度呢？5、为自己设定工资第二十八页，共52页。塞氏公司如果某人缺乏经验，不了解同事的状况，而认为自己更强有力，会怎么样如果一些人有机可乘，那么他们奖励给自己的奖金是否会不恰当甚至离谱如果一个经理因为提出的工资太低而认为只能得到那么多，是不是会有人低估他如果允许员工自己设定自己的工资，那么同事之间的差异是否会引起更多的不愉快和破坏性第二十九页，共52页。塞氏公司结果是大部分员工的工资设定都是合理的，主要有三个原因每个人都知道其他人的工资，透明的制度起了很大的作用，公开的工资制度对制止贪婪很有效果高层人员在工资设定上是谨慎的。作为一种企业理念，塞氏公司努力把高层人员的工资保持在最低工资的10倍以内员工的自我保护。塞氏企业的经营预算只有6个月，而不是通常的12月。由于预期外增加的支出必须短期内抵消，使得可支配利润很少

首先

其次

最后第三十页，共52页。塞氏公司实际上，塞氏的员工一直在注意自己的工资，因为他们关心塞氏企业的福利，无论在公司经营状况好还是不好的时期，自我设定工资的制度都促使员工从公司长期发展的角度来看问题，这对一个公司来说是非常难得的，同时也消除了员工对工资的抱怨第三十一页，共52页。塞氏公司引入“风险工资”制度风险工资指的是如果塞氏企业经营状况好的话，一个同意冒险把工资降低25%的员工最多能得到比原工资高50%的工资；如果塞氏企业经营状况差的话，他就要损失25%的工资在这项方案下，塞氏公司的部分劳动力成本随着公司的盈亏而起伏。当经营状况好的时候，参与这项方案的员工挣到了更多的钱。当经营状况差时，他们帮公司削减了开支，降低了他们的工资曲线第三十二页，共52页。塞氏公司成功的原因我们将从以下几个问题来探讨塞氏企业的成功之道：首先问一下大家，你觉得一个企业最重要的资源是什么？核心产品？现金设备？或者是人力资源？可能每个同学都有自己不同的答案，那现在我来和大家说说塞氏公司董事长塞姆勒的观点。他认为，人是企业最宝贵的资源。塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结，实行参与管理要比传统的单向管理复杂得多，但终将带来大收获第三十三页，共52页。塞氏公司一、他对企业人力资源的管理和利用主要体现在以下几个方面1.对于普通员工而言，充分信任自己的下属，上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定，员工是企业真正的主人，任何人都可以参与企业的决策，而领导者的责任只是创造一个环境，让其他人参与到决策中来，并把这种理念传达到公司的每个角落。 但是这并不代表着员工可以随意而为，因为每个员工都是企业的主人，企业的绩效直接影响他们的收入，因而他们相互之间监督，而且每个员工都会受自己所在小组的考核。这样一来，将传统的劳资对立式的管理转化成了员工之间的自我管理，体现了无为而治的管理理念第三十四页，共52页。塞氏公司2.对于企业的委员会而言，塞姆勒给予他们相当大的权利和充分的尊重。并且他将委员会的作用发挥到极致-----在他眼中，委员会不仅仅是一个和公司领导层对立的组织，而是把他看做是企业管理层的一部分，委员会一方面监督着企业的领导者的行为，另一方面也承担了大量的管理工作和具体的实际操作工作，比如车间墙壁的粉刷，食堂伙食质量的监督等等活动。而这些活动本来都需要公司主要领导人花费财力精力去做的事，现在让委员会主动承担了，不仅满足了公司员工的参与感，而且节省了费用和精力。这明显也是塞姆勒无为而治管理思想的体现。第三十五页，共52页。塞氏公司3.对于公司的管理者而言，塞姆勒试图让他们明白，没有规章制度或许更好，他认为那些复杂的规章制度往往阻碍了企业的创造力和适应性，规章制度和创新是不可兼容的。在他看来，常识是最好的选择。丢掉规章制度后，人们开始更多的自主决策，并且往往比他们的主管做的更好。为此，他认为如果管理者以更简单、更自然的方式经营企业，让企业不再程序化、形式化，这样会更有利于员工的成长，有利于企业的发展第三十六页，共52页。

但是这样并不代表管理者就可以什么事也不用管，在人们被雇用或提升到领导岗位前，他们要被所有将为其工作的人面试并得到批准。每隔6个月，管理者就要由下属评价一次。评价结果会公诸于众。这是否意味着员工们可以炒他们老板的鱿鱼呢？可能是吧。因为评价得分一直很低的人通常都会以这样或那样的方式离开塞氏企业。第三十七页，共52页。塞氏公司塞氏企业由于没有浪费最伟大的资源——员工，即使在巴西经济萎缩、通货膨胀严重、国家经济政策混乱等糟糕大背景下，它还是增长了6倍，生产率提高了近7倍，利润翻了五番，成为了一家制造上千种产品的大型跨国企业。而它也理所当然的成为了世界上最受推崇的最佳雇主之一第三十八页，共52页。塞氏公司第二个问题，大家对企业规模怎么看？是规模大好还是规模小点好？二、塞姆勒对企业规模的控制理念第三十九页，共52页。塞氏公司

塞姆勒认为如果一个企业规模过大的话，很快就会出现规模不经济现象，就是我们通常所说的“大企业病”。大型中央集权组织不仅使人与人之间的距离越来越疏远，而且组织的效率也会越来越低下，他认为，改变这种情况的唯一办法就是让每一个业务部门足够小，这样人们就能够对周围的情况充分了解，并作出反应。因此他选择了对公司业务进行拆分。第四十页，共52页。塞氏公司

拆分后的业务部门往往有更大的自主权，更加专注于自身产品的开发与生产，能有更高的效率。塞姆勒发现，在经济繁荣的时期拆分后的工厂要比没有拆分的时候盈利能力更强，在经济衰退时期，小工厂也比大工厂能更快的渡过困难和危机。规模经济是被业界估计过高的一个概念，当然，规模经济也是存在的，但很快就会在大部分人意识到之前被规模不经济所代替第四十一页，共52页。塞氏公司

第三个问题，大家认为泰勒的科学管理理论中对工作专业化分工的观点好不好塞姆勒对工厂作业的管理方法第四十二页，共52页。塞氏公司 泰勒认为，如果工人的工作变化很少，并且根据他们的人体进行科学设计，那么他们将变得非常有效率。但是塞姆勒认为，泰勒精确的工作描述限制了员工的潜力，束缚了他们扩大工作范围的可能性，阻碍了他们的工作积极性。他认为，如果工作描述不仅仅包括员工该做什么，而且还包括他们想做什么，那该多好。第四十三页，共52页。塞氏公司 在这种模式下，工人可以管理越来越多的生产流程，每个人都是一个多面手，在需要的时候他们可以选择自己