高校科研项目管理流程优化研究,项目管理论文

高校科研项目管理流程优化研究,项目管理论文一、流程重组理论与高校科研项目管理业务流程重组〔BusinessProcessRe-engineer-ing,BPR〕理论流行于20世纪90年代初，该理论的创始人哈默和钱皮提出要从根本上重新考虑并迅速设计流程，以期到达明显的改良，其基本思想是以顾客的满意度为根本出发点，既最大限度地知足顾客的需要，又兼顾企业内部工作的科学化，极大地提高企业在成本、质量、服务等方面的效益。所谓流程，就是指一系列连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。流程的最终目的在于创造价值，也就是增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增长、质量提高，可以能是客户满意、员工满意，这与每个流程的绩效目的有关。一个完好的业务流程包括六个部分：输入、供给商、业务经过、执行者、输出、客户。输入是流程运作最初的要素，指各种信息、现有的资源、计划布置等；供给商是为流程运作提供相关输入要素的部门或个人；业务经过则是流程活动的集合，是企业增值的关键；执行者是流程运作或活动的施行者，既包括个体，也包括部门；输出是流程运作后产出的详细成果；客户是输出产品的消费者。高校科研项目管理业务流程相对应的六个部分，能够看作下面六个环节：输入环节对应的是赞助单位所颁布的科研项目信息及学校、老师原有的各项资源，包括科研设备、文献资料等。供给商对应为科研项目的赞助单位。而业务经过则是发布科研项目信息、申报、立项、中期审查、结题验收等详细环节。执行者则是学校各个教学管理部门，如院系所、老师团队或个人、科技处、财务处等。输出对应科研活动所产生的成果，既包括著作、论文、实验数据等文字材料，也包括计算机系统、各种新型产品等服务性成果。客户则是科研成果进行社会推广应用后的消费群体。由此能够得出，如今高校科研项目管理流程如此图1所示。科研项目赞助单位作为赞助方，担任的是供给商的角色，也是输入信息的一方。而高校科研管理部门则是流程输入中最初的执行者，这意味着最先接触到科研项目赞助单位所颁布的科研项目信息的就是科研管理部门的管理人员。业务经过在这里基础上展开：管理人员获得科研项目信息后，组织成文，并发布项目信息。校内科研人员接收到信息后自行组建科研项目团队，组织材料并完成申报书，递交至管理部门，由管理人员进行简单的形式检查和汇总后向赞助单位递交，赞助单位汇总后聘请专家学者对申报书进行评审，然后颁布立项结果，对立项成功的项目下拨相应的研究经费。科研项目团队获得立项后，签订任务书以及进行开题工作并开展研究。建设周期过半时，赞助单位或学校组织科研团队开展课题的中期检查，监控项目进展的详细情况。最后，课题结项，赞助单位、学校或科研团队负责人组织项目成果验收。通过验收后，根据成果的详细情况应用于社会，整个业务流程就此结束。二、高校科研项目管理流程存在的问题由图1能够看出，科研项目的整个经过基本上是自上而下的单向传递的线性关系，由学校科研管理部门〔科研处〕与项目研究团队完成，这导致了下面几个问题的产生：〔一〕单向线性管理导致科研项目信息不对称首先，层级递进的信息传递方式限制了科研项目赞助单位与项目研究团队之间的信息传递。由于项目数量的限制，赞助单位对项目研究团队之间的管理要通过学校科研管理部门来完成，只要极少部分的课题项目由于个别原因才会直接联络课题负责人。这样一来，发布项目信息、检验基础信息、项目研究团队和赞助单位之间联络等工作就落在了科研管理部门人员身上，由于不同人员对项目信息理解的差异性、信息多重传递后的滞后性等因素，容易造成信息歪曲。其次，逆向选择问题的出现。在整个信息传递的经过中，科研管理部门无法确保项目信息能传达至每个科研人员，很多科研人员由于各种原因无法获取到相关信息。由于不能及时获取到相关信息而错失了立项时机的科研人员可能会比那些获取到信息申报项目直至最后立项的科研人员更具有能力去完成相应的项目。[2]这增加了科研项目立项后延期结项甚至被迫终止研究的风险，对赞助单位、高校乃至科研团队都造成了不良的影响。最后，信息不对称容易产生道德风险。由于科研管理部门在赞助单位和科研项目团队之间担当纽带的作用，研究团队的所有信息都通过科研管理部门传到达赞助单位，若研究团队为了增大立项几率，隐藏真实信息甚至篡改信息，管理部门因疏忽或听任而置之不理，赞助单位就无法获取正确信息。〔二〕科研团队主动性低，构造不合理当下，在整个科研项目施行经过中，科研团队始终处于被动的地位。以立项经过为例，一般而言，科研团队主要是通过赞助单位或学校科研管理部门获取信息，在极短的时间内研究课题指南等信息，收集资料，确定课题内容并填写申报书。英国学者罗伯特布什威提出了一个矩阵，用于详细分析科研申请的性质与成功的关系，详细如此图2所示。图2中A格代表科研思想低劣，而且申请书书面表示出不佳，这种申报书将被否决；B格代表科研思想低劣，但申请书书面表示出与包装优异，这种申报书有可能成功；C格代表科研思想卓越，而且科研申请的表示出与包装优异，这种申报书具有获得成功的最大时机；D格代表科研思想卓越，但科研申请的表示出不佳，这种申报书有失败的可能。因此，科研申请必须尽可能地靠拢到C格方能增加成功申报的时机。研究团队必须保持超前的思维、准备充分、时间充足、与申报指南的要求一致，但现实情况往往是由于科研人员得知科研信息后，仓促组建团队，准备不充分而流于B格、D格乃至A格的情况。这反映出高校科研人员缺乏研究的主动性，课题研究的系统性、整体性、连续性不强，课题结题后就被束之高阁，没有对其进行更深层次的研究。科研团队组建缺乏长效机制，构造不合理。大多数的科研团队都由与负责人日常关系比拟密切的老师组成，有些负责人为了申报顺利或其他原因把学院、学系领导、有名气的教授纳入到自个的团队中，罔顾这些研究人员的研究特长、领域能否与本课题相关，能否有充足的时间和精神开展研究。〔三〕科研项目管理部门单一，缺乏协作在科研项目业务流程施行经过中，科研项目管理部门与其他部门缺乏合作，各自为政，整个科研项目管理的重担基本上落在了科研处的肩上，各学院、学系及其他行政部门对于项目管理基本不关注。各学院、学系对本身老师主持或介入的科研项目管理力度不够，只注重课题或成果的统计管理，缺乏必要的科研经过跟踪管理与服务。各行政部门如财务处、后勤处等缺乏相应的服务，财务处负责科研项目经费的收入和支出，后勤处负责详细科研设备的管理，二者在科研项目管理上承当着不可替代的作用。但当前高校对科研项目经费和设备的管理普遍不到位，研究经过中日常开销基本为零，结题时突击花钱的现象时有发生，科研设备消耗大而且损耗率高。因而，高校的科研项目管理问题时有脱节，难以完善。三、高校科研项目流程化管理的发展方向〔一〕变单向线性管理为多元主动机制管理科研项目管理不应局限在科研项目发生时，而应是一种日常的行为。在科研项目管理中，应更多注重日常管理工作，而不仅仅局限在项目管理，更多注重中期检查、成果转化，而不是只着眼于立项申报。日常管理工作包括收集全校老师的研究特长、成果，建设科研资源库，建设科研沟通论坛、QQ群等沟通平台，组织老师进行定期科研培训等。同时，科研管理部门必须整合高校内其他管理部门的气力，如各教学部门、财务管理部门、后勤管理部门等，对研究人员、研究经费、研究设备进行多元监管，做到科研信息公开，经费管理透明化、程序化、合理化，设备管理系统化。在对科研项目的管理方面，应注重科研成果转化和增大成果专利的奖励力度。[4]〔二〕变被动研究为主动研究作为科研人员，应该在日常的教学、科研经过中不断寻找有突破的科研思想和假设，找准申请目的，做好各种申报准备，在申报经过中把握主动地位，而不是被动地操作。在科研项目正式获准立项前很长一段时间，科研项目申请的经过就已经开场了，这个经过以一个好的科研思想或科研假设的产生作为起点。这个好的科研思想或假设是从研究人员先前所从事的科研工作中发展而来的，或者是从研究者所属的科研团队中产生出来的。科研思想或假设产生后，研究人员通过与同行的进一步讨论或者采纳高校科研管理部门的建议，确认最佳的科研项目赞助单位或科研项目，以便以最适宜的方式提出科研赞助申请，因此科研项目的申请渠道和种类马上就变得清楚明晰了。当然，科研假设要成为科研项目，还需要科研人员或团队进行更进一步的研究工作，确保其知足一个特定项目的要求或条件，而且将服从于项目申报指南的要求。〔三〕建设跨部门、学科或长期性的科研团队西方国家在过去的二三十年中，一直在试图扭转日益狭隘的专业化趋势，力图在大学里建立横向而非纵向的组织构造，如研究中心、研究院、研究所等，以此将不同学科领域的科研人员聚集到一起，多角度、多层次地展开研究。相较之下，我们国家大部分科研领域的专业性和前瞻性较西方国家仍然相对狭隘和落后，缺乏跨学科研究、多学科研究、穿插学科研究，导致科研的卓越性和总体质量始终有所欠缺。因而，高校科研团队应立足于本身的需要，组建跨学科的研究团队，吸纳不同部门、学系的老师和研究人员共同开发课题，而不是知足于单学科的深切进入研究。科研团队的组建应考虑到长期性的研究问题，而不是打秋风式地研究不同方向的多个问题，这不利于科研的持续发展。当前，在科研项目的研究经过中，大部分工作都由负责人或极个别人承当，团队其他成员由于分工或各种现实问题导致工作量缺乏。研究人员每次申报的课题中，其成员大部分都是临时组队，缺乏工作的默契和研究方向的一致性。因此，团队的组建和人员组成应该具有相对固定性和长期性，在团队所获得的不同科研项目中，各个成员能够轮流担任不同的团队角色，使各个成员都能获得充分的锻炼时机。[以下为参考文献][1]水藏玺，吴平新，刘志坚。流程优化与再造[M].北京：中国经济出版社，2020.[