吴德贵-公务员的沟通和协调能力建设

杭州精英在线系列课件PAGEPAGE18公务员的沟通和协调能力建设（上）吴德贵中国人事科学研究院原副院长课程前言公务员的沟通和协调能力建设，我想就这个问题下午作一个发言，和同志们一起来探讨。沟通无处不在，无处不有，无处不用，在家庭里，亲人之间需要通过沟通发展亲情，构建和睦；在单位里，上下级之间、同事之间，需要通过沟通达成共识，形成合力，助推发展；在社会上，各类组织之间、全体社会成员之间也需要通过沟通增进理解、互通有无、合作共赢。总之，一切有人群的地方都需要沟通。日本有个著名的企业家叫松下幸之助先生，他曾经讲过一句名言。松下先生说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”有效沟通，必须解决两个基本问题，一，愿意沟通；二，懂得沟通。前者是态度问题，后者是方法问题。领导者和管理者不仅需要沟通，而且需要协调，需要协调社会方方面面的关系，需要化解各类人群的利益冲突，只有这样才能实现团队的和谐，社会的稳定，国家的长治久安。我们来讨论三个方面的内容：第一，关于沟通、协调概述；第二，管理沟通“十个基本”；第三，关系协调五项建议。一、沟通、协调概述首先，我们来探讨沟通和协调的概述问题。这里面包括定义，包括定位，包括误区。（一）沟通与协调的定义1、沟通的定义我们首先来谈谈定义问题。什么叫沟通？沟通是指个人与个人、组织与组织、组织与个人之间基于一定的需求，通过语言、文字、图象、行为等方式进行思想、观点、情感、信息的交流，以期达成共识，形成一致的活动。这样的活动就叫沟通，概括地讲，沟通是发现共识、发展共识、传播共识的行为和过程。“三个共识”即是沟通。沟通是管理的本质，从一定意义上讲，没有沟通就没有管理，我们作为领导者，我们作为政府机关的公务员，如果我们一天到晚、一年到头，我们不和任何人去交流，不和任何人去沟通，那试问我们的管理还存在不存在？沟通渗透于管理的全过程，管理者每一天都在沟通，沟通能力人人都需要，领导者和管理者更加需要。美国的“钢铁大王”卡耐基先生曾经开出100万的年薪要聘请一个人担任他的执行长，这个人叫夏布，一年给他开出100万美金，相当地高。很多记者问起缘由，为什么开出了如此高的年薪？卡耐基回答：“他的那张会赞美别人的嘴巴足以获得百万年薪。”卡耐基看重的就是他那张嘴巴，会说话，善沟通。我这里说话给大家讲一个案例。这是日本一个科学家，他叫江本胜，用了20年的时间研究的一项成果。他研究什么问题呢？人与水如何沟通。人与水的沟通试验，很有意思，我们很少研究这个问题，我们一谈到沟通，我们就想起了这是人和人之间的事情，这是领导和下属之间的事情，日本的一个科学家做了这样一项试验，大的研究成果对人类的管理沟通具有重要启示。试验的过程是从同一处自来水的水管里取出等量的水，比如这个杯子，拿出了三个杯子来，从同一个自来水的水管里面取出等量的水分别放在三个杯子里面，在同样的环境里，连续七天对三个杯子里的水进行不同方式的语言沟通，关键是不同方式的语言沟通，然后再进行物理、液压、结晶试验，奇迹出现了，试验的结果显示出巨大的反差。请看，第一杯水，科学家用赞美的语言与其持续地进行沟通，最终形成的结晶如同钻石一般，光彩夺目，美丽至极，非常地漂亮，这是第一杯水，科学家一直坚持用赞美的语言和它进行沟通，不停地赞美它、夸奖它，哎呀，你真好，你真漂亮，你真亮丽，结果一周以后，最终形成的结晶就像钻石一样光彩夺目，这是第一杯水。第二杯水，科学家采取了完全相反的方式与其沟通，最终形成的结晶大为逊色，完全相反的方式，那就不是赞美了，是一种攻击式地和它沟通，丑化它、贬低它，无论是形状还是色泽与第一杯水相差甚大，这是第二杯水，沟通方式不一样，不采取赞美它了。第三杯水，科学家采取不予理睬的态度，把它搁置在那个地方，冷落它七天，不做任何形式的语言沟通，既不赞美它，也不攻击它，结果几乎还是原始状态，没有形成任何结晶，这是日本一个科学家叫江本胜用了20年时间持续进行人和水的沟通。最后得出了结论，这项研究给我们的启示有三条：第一条，有沟通比没有沟通要好，只要你去沟通就会有结果，就会有反响，要么是正面的，要么是负面的。如果你不沟通，它就原封不动，维持原状。启示二，赞美式的沟通比攻击式的沟通要好。启示三，吵架的夫妻不分手，分手的夫妻不吵架。你看那两口子丁丁当当的，隔三差五地就吵一架，就干一通，你放心，没事，不会离婚的，这叫吵架的夫妻不分手，分手的夫妻不吵架，他认为他没有必要吵了，不值得吵了，很快就要拜拜了。2、协调的定义什么叫协调呢？协调是指管理主体对社会生活中存在的矛盾和冲突进行调节或调控，使之趋于平衡、和谐的行为和过程。协调是利益分化和社会整合的共同要求，协调的本质是平衡，协调的目的是平衡利益关系，化解矛盾冲突，构建社会和谐。协调是管理者的重要职责。协调分为内部协调、外部协调。内部协调是指一个单位、一个组织内部相互协调，主要包括目标、职能、机制、任务、要素等协调，外部协调主要是平衡不同社会群体的认识和利益。3、沟通与协调的关系沟通和协调既有联系又有区别。沟通常常在两者之间进行，在甲乙双方进行，协调常常在三方、多方之间开展。沟通为了寻求共识，协调为了平衡关系。沟通是手段，协调是目的，沟通为了协调，协调促进沟通。所以沟通和协调是相互联系、相互促进、相辅相成的。（二）沟通与协调的定位第二个小问题，我们来谈谈定位。沟通与协调在管理中的定位，我想从四个方面来认识沟通和协调的定位问题。首先，在公务员能力框架中的定位；第二，在领导艺术的框架体系中的定位；第三，在情商指标体系中的定位；第四，在新世纪学习目的中的定位。我们从四个纬度来分析、来认识沟通与协调的重要性、位置。首先，在公务员能力框架中的定位，2003年12月，原国家人事部向全国发文颁布《公务员的九项通用能力》，在这九个通用能力中沟通和协调能力被列为第六项能力，这是2003年12月份原国家人事部正式颁布的一个《公务员的通用能力框架》，提出了公务员九项通用能力。第二个定位，沟通与协调在领导艺术框架体系中的定位，我提出一个现代领导艺术的框架体系，这个体系涵盖九大艺术，在这九个艺术当中排在第三和第四的是沟通和协调的艺术，排在第一和第二的是决策和用人的艺术。决策和用人艺术是领导艺术当中最最重要的两件事，第一是决策，第二是用人，所以这两个问题解决之后，我认为就要谈我们的沟通和协调能力问题了。这是在领导艺术框架中的定位。第三个定位，沟通和协调在情商指标体系中的定位。情商是指人们控制情绪和管理情绪的能力，情商的理论是1992年美国心理学家首先提出来的，那我在研究西方的成果基础之上结合中国的国情和东方的文化，我提出了一个“关于情商的指标体系”，这个指标体系涵盖了九种能力，其中第七个能力（人际沟通能力），第八个能力（关系协调能力），所以这两项能力也是情商的应有之义，这是第三个定位，在情商指标体系中的定位。情商主要讲做人，智商主要讲做事，智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。第四个定位，沟通与协调在新世纪学习目的中的定位，这是联合国教科文组织提出来的，联合国教科文组织认为21世纪的人类学习要解决“四个问题”（“四种本领”），第一个本领叫学会生存；第二个本领，学会交流，这是我们今天讨论的主题（沟通和协调），即交流；第三个本领，学会学习；第四个本领，学会技能，要有技术，要有专长。这是我想谈谈沟通和协调怎么定位，我们从四个方面来认识。（三）沟通与协调的误区第三个小问题，沟通与协调的误区。我初步研究了一下，做了一点归纳，沟通和协调大致有以下几个方面的误区：第一个误区，口若悬河就是沟通能力强，不对，并不是说能说会道的人就一定会沟通；第二个误区，沟通的能力是天生的，学不会，不对，完全可以通过学习、通过训练来提高我们的沟通和协调的能力，来锻炼我们的口才；误区三，语言障碍的人不可能有好的沟通，沟通和语言有一定的关系，有一定的联系，但不是绝对的，不完全，真正的沟通是用心去沟通，心与心的交流和对接；误区四，沟通就是一对一谈话，这又是一个误区，把沟通仅仅理解成一对一的谈话、一对一的交流，沟通的形式是多种多样的；误区五，见面熟的沟通能力强，我们有这样的人，见面熟；误区六，沟通不可复制；误区七，协调就是让步，不对，协调应该是有进有退，该让则让，该进就得进，不能是无原则地让步；误区八，协调就是一打百通。我说你听，我打你通。叫你往东别往西，叫你打狗不要追鸡，一打百通，不是这样，我们前面讲到了是为了发现共识、发展共识。二、管理沟通“十个基本”第二个单位的内容，关于沟通的十个基本问题。首先我们介绍一个理论观点，沟通漏斗理论。沟通就像一个漏斗一样的，它大致是以20%的比例逐渐地、逐层地被漏掉，人们心里想的是100%，那是一个完整的，变成嘴上说的就变成80%了，你说出去以后别人听进去的大约是60%，听进去的部分，他听懂了的大约是40%，最后变成对方的行动，把它落到实处了大约也就是20%，这个理论叫做沟通漏斗理论，它是以20%的比例逐渐地往下漏，被漏掉。21:18（一）管理沟通的基本问题第一个基本，管理沟通基本问题。当前在管理领域当中，在管理沟通当中，我们有哪一些普遍性的问题呢？大致有这样一些问题。一，人际之间的沟通在减少，我们过去讲促膝谈心，这是过去了，当天促膝谈心的人是越来越少，很少见得到了，所以人际沟通在减少，人机沟通在增多，人和机器、人和网络、人和微信、人和QQ的沟通在增多。第二个沟通的问题，深度的沟通普遍地缺乏，我们更多的沟通，大量的沟通都是一些表象的、表层的，缺乏深层次的沟通和交流；第三，上对下沟通施压式的居多。上级和下级的沟通施压式的居多；第四，下对上的沟通相对被动，等待着领导找我谈话，下属主动地找领导去沟通、去谈话的也有，但很少；第五，横向沟通薄弱，包括一个单位部门和部门之间日常的工作洽谈、经常性的业务交流不多，缺乏；第六，沟通的平台不多；第七，沟通的气氛严肃；第八，沟通的方法欠缺，这和我们对沟通问题的研究、探讨，把握和驾驭不够有直接的关系。（二）管理沟通的基本论点第二个基本，管理沟通基本论点，通则不痛，痛则不通，这是中国的中医理论，中国的中医理论我个人理解实质是“沟通”二字，我们所有的中药方，包括中成药都是为了促进沟通，都是为了活血化淤，都是为了平衡营养，都是为了舒筋理气。学会了人际沟通，等于在通往成功的路上走完了85%的路程，学会了人际沟通还等于在通往幸福的路上走完了99%的路程。沟通与每个人都息息相关，沟通是我们立足于世基本的、必须的生存方式。没有沟通，生活就不会顺利；没有沟通，事业就不会如愿；没有沟通，家庭就不会和睦；没有沟通，生活就不会和谐；没有沟通，友谊就不会长久；没有沟通，管理就没有效率；没有沟通，爱情就没有美满；没有沟通等，所以沟通是非常重要的一个能力。我这里给大家介绍一项研究成果、研究的结论。中国社科院曾经作过一项研究，社科项目，研究得出的结论：关于沟通的三个50%。我想把社科院这个研究结论介绍给同志们，我们一起来分享，目的帮助我们强化沟通的意识。沟通中有三个50%。第一，管理中50%的问题是因为沟通不够造成的。任何一个地区、任何一个组织，管理中都有问题，数量不等，请大家注意分析一下，您那个单位当前在管理工作当中有哪些问题，有多少问题，你把它梳理一下，然后你再去看一看这些问题当中是不是有一半左右是因为我们当领导的忙于业务，疏于沟通，日积月累，原本不是问题，慢慢它就成了问题了呢？这是一个结论，管理当中有一半左右的问题都是因为沟通不及时、沟通不到位造成的；第二个，50%的管理问题是需要通过沟通去解决的，这个意思是说解铃仍须系铃人，由于我们平时忙于工作，疏于沟通导致了一系列的管理问题产生，要想解决这些问题，最好的办法还是要通过加强沟通；第三个，管理者50%的时间应用于沟通，这是中国社科院的一项课题研究得出的结论，管理沟通中的三个50%，这里讲的50%是个概数，它不是绝对精准的数，概数是大概，差不多，一半左右，我们有这么个概念。（三）管理沟通的基本目的第三个问题，管理沟通的基本目的，管理沟通的基本目的是什么呢？我们不是为了沟通而沟通，沟通是有明确的目的性的，沟通是要解决问题，那沟通的目的，我个人认为大致有五个方面：第一，为了传递信息，你要把某种信息传递给别人，传递给你的下属，你就要通过沟通这种方式，或者是开大会发布，或是个别谈话告知，传递信息。沟通的第二个目的是交流情感，增进友谊，促进理解。沟通的第三个目的是影响态度。有的人对有些问题认识不正确，态度不端正，怎么办？可以通过沟通的方式影响他，让他转变。第四个目的，改变行为。有些人的行为有问题，不规范或不检点、不积极，可以通过沟通，使它改变。第五个目的，构建和谐。这些年来，全社会都在讲和谐团队建设，那什么叫和谐团队建设呢？和谐团队的标准是什么呢？我记得我在几年前曾经写过一篇文章，文章的题目是《论和谐团队》，我在我的文章里面提出来：所谓的和谐团队应做到三个方面的和谐一致。第一，人的和谐。什么叫人的和谐呢？它又包括两层含义，个体的和谐和群体的和谐，统称人的和谐。所谓个体的和谐是你的下属，你的员工一个一个，他们都很快乐、他们都很舒畅，他们的心情都很愉悦。快乐地工作，这是个体，没有什么牢骚，没有多少怪话，没有多少怨气，这是个体的和谐。群体的和谐是你那个单位、你那个部门，人与人之间关系很好，很协调，大家配合得不错，很默契，这是关于和谐团队的第一个标准，首先要做到人的和谐。第二个，事的和谐。什么叫事的和谐呢？你那个单位、你那个部门的各项工作能不能协调运转，能不能齐头并进，能不能统筹兼顾，这就叫做事的发展，而不是顾此失彼，挂一漏万。第三个和谐是人和事的和谐，什么又叫人和事的和谐？眼下你这个队伍（团队、这批人）的能力水平和素质高不高，和你的工作任务要求匹配不匹配，匹配了，这就叫人和事的和谐了；不匹配，不能符合工作的要求和事业的要求，那你就要去培养，你就要去提高，这是我讲的关于和谐团队问题我提出来这么三项标准。我还曾经通俗地讲过，什么叫和谐团队？没哭的，没闹，没有给领导打报告的，这是最通俗的，也是很形象的。我们考察一个单位的XX部门，你要看有没有哭鼻子的，有没有隔三差五就闹腾起来的，有没有经常给领导打个小报告的，这三种现象都没有，这个团队就很和谐，我们怕就怕三种情况都存在，有哭的、有闹的，经常有给领导打报告的。（四）管理沟通的基本模式第四，管理沟通的基本模式。管理沟通的模式大致可以分为三种不同的模式。第一种模式，人权模式，依仗手中的权力去进行施压式的沟通，以势压人，这叫人权模式；第二个，任人模式。依靠良好的人际关系去沟通、去解决问题，这叫任人模式；第三种模式，认理模式，那就是讲道理了，在道理面前人人平等，这三种模式现在在国际上比较受推崇的是第三种模式（认理模式）。（五）管理沟通的基本类型第五个问题，管理沟通的基本类型，沟通的类型大致可以这样分：第一种分类，纵向、横向之分。沟通有纵向沟通，有横向沟通，纵向是上下级之间的沟通为纵向沟通，横向即平行之间、平级之间，包括单位与单位、部门与部门、个人与个人之间，只要是一种平行的关系，这就叫横向沟通。沟通的第二个分类叫做内部、外部之分，内部的沟通是一个单位的内部，一个部门的内部，这样的沟通叫内部沟通，外部即部门以外、单位以外；第三，书面、口头之分，有时候需要书面沟通，有时候口头沟通就行了，通常我们按照沟通内容的重要程度，凡是比较重要的事项通常都应立字为据，空口无凭，要通过书面的方式来进行沟通。一般性的沟通口头沟通就行。第四个分类有单向和双向之分。单向沟通即你说我听或我说你听，这都叫单向沟通，我们有时候为了传达一个会议精神，为了传达一个讲话，我们往往就采取单向沟通，领导上面说，下属就听。我们有时候要听取工作汇报，主要是下属来谈，我们当领导的在那个地方听，这就叫单向沟通。双向沟通即双方都要讲话，都要交流，都要发言；第五个，直接和间接之分。沟通的第五种分类有直接和间接沟通。直接是双方之间面对面的、一对一的，间接沟通是通过他人转达、转告。第六个是正式沟通和非正式沟通。正式沟通我们通常讲的是在正规场合的沟通，如办公室、会议室，这些都叫正式沟通。非正式沟通是在非正式场合里面的交流和沟通，如饭桌上、球场上等非正式沟通。这是关于沟通的第五个问题，沟通的类型问题。（六）管理沟通的基本原则第六个基本，沟通的基本原则。怎么样才能有效地进行沟通呢？有这几个重要的原则需要很好地把握，需要很好地贯彻。第一个，积极主动原则。沟通不能等待，遇到了问题就要主动地去沟通，就要积极地去化解；第二个，及时有效。这里面关键词是“有效”二字，有效即是要有结果，要能解决问题，要能达成共识；第三项原则，开诚布公，直截了当，直奔主题，不要弯弯绕，不要兜圈子，兜来兜去的；第四个原则，主体平等。在沟通的时候，沟通双方地位都是一样的，都是平等的，居高临下的沟通的效果通常是好不了的；第五个原则，交流充分，如果时间允许要充分地进行交流，要让对方充分地去发表自己的意见、观点、想法。关于积极主动沟通，我们这里来分析一个案例，毛泽东为什么能在长征途中争取到绝大多数人的认同？毛泽东在长征途中为什么能争取到中央高层绝大多数人的认同、理解和支持呢？这与毛泽东积极主动地去沟通有着直接的关系。第五次反“围剿”失败，红军被迫长征，当时的毛泽东身负多种“罪名”，在中央高层没有领导地位，但为了挽救党挽救红军，毛泽东同志在长征途中利用一切可能的机会，积极主动地与军委高层领导一一沟通，包括王稼祥、张闻天、周恩来、朱德、刘伯承、彭德怀等，这些都是当时中央军委高层的领导人。毛泽东不厌其烦地阐释自己的正确主张，终于赢得了高层绝大多数的认同和支持。1935年1月，遵义会议正式确立了毛泽东在全党的领导地位，中国革命由此出现了新的转机。我们分析一下这个案例，这是通过积极主动地去沟通争取到的良好的结果，这里面我们分析一下捕捉最佳的沟通时机，沟通的时候要刚柔相济，以柔为主，要巧妙地借权用力，语言艺术不可忽视。（七）管理沟通的基本途径第七个问题，管理沟通的基本途径。管理沟通有四大途径（听、说、读、写），这是沟通的四大途径，听、说、读、写，人类沟通的主要方式，美国的沟通大师保罗·蓝金研究显示：领导人的沟通时间45%花在听上边，30%花在说上面，16%花在读上面，9%花在写上面，这是美国一个沟通大师通过研究得出来的，领导人的沟通时间45%用在听上，30%用在说上，16%用在读上，9%用在写上。美国还有一个杂志叫《沟通杂志》，通过调查显示：领导人的沟通时间有63%都花在听和说上，20%花在读上，17%花在写上。这两项研究都告诉我们：听和说是沟通最主要的方式，这里面尤其是听。听用的时间是最多的。有很多领导同志、很多管理者在这个问题上也有误区，很多人总是认为沟通主要是说，其次是听，这是不正确的，这是不合乎规律，不合乎逻辑的。沟通的时候一定要善于聆听，一定要学会倾听，一定要用心去听。上帝只赐给我们一根舌头，却给了我们两只耳朵，上帝的意思是什么？上帝的意思很明确，它要求我们少说多听，听到的话应该是说出去的话两倍左右，两个耳朵，一根舌头，舌头是说话的，耳朵是听话的，所以上帝的意思很清楚，要求我们要尽量地去多听，要尽量地少说。倾听是取得智慧的第一步，有智慧的人都是先听再说。一见面就像机关枪一样的不停地说，不等别人开口，没完没了地说，或别人正说着，插进去了，这都不是智慧的人，是愚蠢的人。我的发现，倾听是首要的，也是最重要的沟通方式。一个不会倾听的管理者是不可能进行有效沟通的。我还发现有的领导干部随着职务的不断晋升，聆听的能力越来越差，每况愈下，这是个非常危险的信号，这是严重脱离群众的。公务员的沟通和协调能力建设（下）吴德贵中国人事科学研究院原副院长二、管理沟通“十个基本”（八）管理沟通的基本流程管理沟通的基本流程。管理沟通的流程大致分为六个步骤：第一步，确定需要向对方传递的信息，你准备传递什么，这是第一步，你要把它定下来；第二，确定对方是否接受了信息，你传过去了没有，就像远程网上课一样的，你要把它传到网上去，你传上去了没有？没传上去，各地的学员就看不到。要确认对方是否接受了信息；第三，验证对方是否理解了信息。你传出去了，对方是否理解，理解的程度如何，是全部理解了，还是部分理解了，还是一知半解，后来根本就不理解，不知道你说什么；第四步，了解对方是否认同了信息，仅仅理解还不够，他赞成不赞成，他的态度是什么；第五步，考察对方是否落实了信息；第六步，评鉴对方落实信息的结果，落实得怎么样。沟通双方需要注意的问题，传递方需要注意四个问题，接受方也要注意四个问题，传递方需要注意，目的要明确，信息要准确，表达要清晰，反馈要及时，这是传递方。接受方不能心里抵触，不能相互矛盾，不能猜测曲解，不能鲁莽草率，这是在信息传递过程中双方各自都需要注意的问题。我们这里讲到了接受方需要注意的四个问题，其中有一个问题叫不能猜测曲解，双方在沟通的时候不能猜测和曲解对方，那样就容易产生一些误会。我们这里来分析一个案例，这个案例是猜测曲解对方的信息了，结果非常不好，不欢而散。有人告诉老王，说局长找他，这是一个机关的事情，是一个局里面的事情，老王在市局已经工作了十多年了，而且很喜欢这份工作，但是最近这几天他非常害怕局长找他，因为局长要找来谈的大部分都是要分流出去的人，所以他也很担心，心里面十五个吊桶打水，七上八下的，就担心局长要找他，这不有一天，有人就告诉老王说：局长找你。当他走进局长办公室的时候，心里面就充满着怀疑，局长刚到任不久，给老王的印象是他对分流抓得很紧，用他自己的话来说叫精兵简政，这个局长是新来的，时间不长。老王进了办公室，局长让他坐下来并盯着老王看了一阵子，然后说，从我上任以来已经注意你很长时间了，现在该是和你谈谈有关你的工作和将来的时候了，这是局长一开口就讲了这么两句话，说：自从我上任以来已经注意你很长时间了，现在应该是和你谈谈有关你的工作和将来的时候了。老王听着，先是感到害怕、沮丧，然后一股子怒火突然从心中升起，他从椅子上腾一下站了起来，你用不着说了，原来你一直在私下探听我的消息，还让科长来查我的工作，不就是分流么，老子到哪儿都能活，你随便好了。说完，头也不回就冲出了局长办公室，局长想拦也没有拦得住，走掉了。情节非常简单，局长把老王叫到了办公室，准备和他谈谈，谈什么？没有讲内容，两句话，结果老王就火了，就走了，怒气冲冲的，而且还说了一通非常不好听的话。这是一次完全的误解，局长本来要提拔老王当副科长的，像这样的误解以及所造成的伤害在现实生活中屡见不鲜。正如一位名人所讲过的，世界上99%的伤害都是由误解造成的。包括在家庭里面、夫妻之间时不时也有误解，你要不及时地沟通、不及时地交流，就容易出问题。导致这种现象的根源是我们的假设与推理不正确。老王同志的假设和推理不正确，局长并没有告诉你要谈什么，仅仅说“应该谈谈你的工作和你的将来了”，后来还没讲“准备要提拔你担任副科长，因为你的表现很好、很优秀”，后半截话还没讲，老王就根据自己的假设和推理说要把他分流出去了，所以一肚子的火油然而生。局长的问题在哪里呢？语言表达的不直接，绕弯子了，让人费解。沟通的时候对那些性子急的、心眼小的、疑心重的人千万不能兜圈子，必须直截了当、直奔主题，这是这个案例给我们的启示，这个老王同志就属于性子急、心眼小、疑心很重，当领导的要和这样的下属谈话的时候直截了当、开门见山、直奔主题，不要绕弯子、不要兜圈子。老王的问题在哪里呢？疑心太重、性子过急，还没等局长把话讲完了，就根据自己的错误理解反馈了一个错误的信息，把原本是件要提拔他的大好事给搅黄了，这样还能提拔你吗，局长也火，哪有这样的人呢。（九）管理沟通的基本技巧第九个基本，管理沟通的基本技巧，这是这个单元里面比较重要的一节，管理沟通的基本技巧、方法。这里包括沟通的一般技巧，还包括上行技巧、下行技巧，和我们的上司怎么沟通，和我们的下属怎么沟通，还包括语言技巧。最后第五个问题是特别注意，沟通在方法上特别要注意什么。这个基本是我们管理沟通十个基本当中最主要的一部分。1、沟通的一般技巧（1）沟通四维模型沟通的一般技巧包括A、B、C、D，第一个，四维模型，这个不准备和大家来详细探讨了，这是国外一个专家写了一本《领导沟通力》，在这本书里面提出了一个沟通的四维模型，大家可以根据我的课件来研究这个问题，四维模型包括第一个模型是支配—敌意型；第二个模型是顺从—敌意型；第三个模型，顺从—温和型；第四个模型是支配—温和型的。在这四个模型当中，请大家注意，第四个模型用深颜色的，用蓝色把它标出来了，我们的沟通应当更多地参考支配-温和型的，用这种方式，它的结果会很好，支配即你要始终能够占据主导的地位，你不能被对方所左右，特别当领导的、做管理的，但你的方式要温和，不能采取敌意型的，这是一般技巧的第一，关于思维模型问题，我们选择哪一种模型。（2）沟通六戒一般技巧之二，沟通六戒。戒什么呢？第一，精力不集中，不能专心致志地去沟通，去交流，说是在沟通，把某某人叫到办公室了，一会儿在接电话，一会儿在看文件，一会儿又在做其他事情，这样的沟通不可能达到预期的结果，沟通应集中精力、应专心致志，不能三心二意；二戒，主体不平等，居高临下，施压式的沟通，我们前面讲问题的时候讲了八个问题，主体要平等；三戒，谈话没兴趣，谈话没兴趣就不要沟通，浪费时间；四戒，完全被对方左右了，那就麻烦了；五戒，听不进不同意见，只要是沟通，就要真心诚意地去听取意见；六戒是随声附和，放弃原则，你说的全对，我说的全错了，这样的沟通不行。（3）有效沟通有效沟通有一些什么技巧呢？这些技巧大家在今后的管理沟通当中都可以试，都可以去用。第一，目光对接，沟通的时候、沟通的双方目光要不时地对接（对视），要看着对方；第二个技巧，要展现赞许性的点头，对方在讲话的时候，讲得对，讲到点子上了，你赞成，你就要有所表示，通常是用点头的方式表示赞许，这样就能进一步地促进、进一步地加深；第三，避免分心的举动，我们前面讲到了，聚精会神；第四，还要适时提问；第五，重点要复述，重点问题、重点观点，特别是重点认识要复述，这是强调；第六，避免中间打断说话者，我们在前面刚刚讲完，上帝给了我们每个人两个耳朵，一根舌头，告诫我们要多听少说，我们还给大家介绍了美国的沟通专家提出的一些观点。听应占相当大的比重，这一点应该引起中国各级领导者、各级管理者的注意，要多听少说；最后一个，转换角色，换位思考。沟通的时候特别需要换位思考，这样就容易形成共识。（4）因事而异选择沟通方式沟通的一般技巧之四，因事而异选择方式。用什么方式去沟通呢？要根据事情，要根据内容，我这里提出一个观点，一般事情短信沟通，二般事情电话沟通，三般事情当面沟通。一般事情是不重要的事情，我这里有个界定，所有的节日问候都属于一般事情，在端午节的时候你可以给任何一个人发个短消息，祝某某人端午节快乐，给谁发都行，都不为过。这叫一般事情，就是节日祝贺；二般事情发短消息就显得不严肃，怎么办？电话沟通，通个电话，在电话里面勾兑勾兑，接洽、接洽。什么事情又叫二般事情呢？即工作洽谈的事情，一般事情是节日问候，二般事情即工作洽谈；三般事情电话沟通都不严肃，怎么办？当面沟通。那就是比较重要的事情了，一定要约时间、约地点，当面去沟通，沟通要因事而异，这是一般技巧。2、上行沟通技巧接下来我们来探讨一下上行沟通和下行沟通。所谓上行，即和我们的上司（领导）如何沟通。第一，要全程沟通。事前沟通不可少，事中沟通不可省，事后沟通不可减，特别是一些专项工作，尤其是一些特殊的任务，重要的事项，一定要坚持全程沟通。第二，要争做嫡系。我在讲领导艺术的时候我讲了一个观点，我说不能有亲疏，必须有嫡系。不能有亲疏即一碗水要端平，要公道，要公正。必须有嫡系，什么叫嫡系？即追随者（拥护你的人、赞成您的人、支持你的人、响应你的人），这就是嫡系，什么样的人可以称之为嫡系呢？我提出三类人：第一，对领导意图心领神会的人，这是你的嫡系。你的想法、你的意图、你的下属清楚不清楚、明白不明白，他们领会得准确不准确，这是第一种嫡系，心领神会，你想什么他全知道，他能够准确地按照你的意图去开展工作；第二种嫡系，对领导指示一呼百应的人，你一有交待，他立马就去落实，一呼百应，就怕你百呼他都不应，任凭风浪起，他是稳坐钓鱼船，这就麻烦了，没有执行力；第三类人可以称为嫡系的，更是难能可贵的，那是对领导的批评能心悦诚服。你怎么批评，他都不生气，你越批评，他就越高兴，你批评完了，他紧接着就去你的办公室要和你谈心，要和你交流，交流什么？他说，领导，你今天对我的批评太好了，我就喜欢听你的批评，你对我的批评就是对我最大的关心、爱护和帮助了，这些年来，我到这个单位，之所以能有得长进，就是在你不停的批评声中我才找到了东南西北，领导，接着批评吧，没关系，我的心理素质很好，我的承受能力特强，我今天找您谈心，还想给您提条意见，不知道您能不能接受，领导接着问了，请讲吧。他说，根据我的感觉，到今天为止，你对我的批评仍然不够严厉，过于温柔。这样的嫡系部队去哪儿找去，同志们。如果你赶上了，这是幸运，这是上天赐给你的，这样的嫡系部队一定要用心去呵护，任何一个领导人身边没有一批人，不能形成一个众星捧月，你的事业就不可能有多大的进展。这是上行沟通的技巧二，要争做嫡系。我们要培养我们的嫡系，我们也要努力成为我们上司的嫡系。上行沟通的技巧之三，我这里归纳了十二个问题，仅供同志们参考，及时请示汇报，这是规矩。逐级请示汇报，通常情况下，不能越级，不准越级，要逐级，谁分管就向谁报告；第三，既报喜也报忧，报喜不报忧，这不是高明的人。陈述理由充分，提出建议具体，意见相左的时候怎么办？从上。当我们的意见和我们的领导意见不一致（相左）的时候怎么办？从上（下级服从上级），中国有句古训，“做事不由东，累死也无功”，东即东家，谁是东家？分管你的人就是东家，我们要按照他的意图去工作。第七，观察天气状况，一定要选择晴空万里的时候，要选择领导心情很好的时候，你有什么问题，有什么事情，你去找他谈去，天气不好，阴云密布，这个时候有什么事你都忍着，不能谈，预约领导时间，预报沟通内容，做好心理准备，不怕领导拒绝，区分轻重缓急，像这些问题都是日常工作当中怎么和我们的上司相处、打交道，有效地进行沟通，这是需要注意的。如何向上司提建议，我这里有个片子，大家可以参考，如何向上级提建议，提建议有水平、有学问，一个是建议本身有水平，第二个是提建议的方式有讲究。提出建议前的准备要充分地准备，提出建议前的若干因素分析，提出建议的时机和技巧，说话的三种境界，知道该说什么是水平，知道不该说什么是聪明，知道什么时候该说，什么时候不该说，这叫智慧。我们今天给大家讲一个非正式沟通的案例，也是怎么和上司沟通。有一天，某公司的董事长要去打球，他的下属利用去打球途中的时间有效地沟通了七件事，效率如此之高，效果如此之好，值得学习，值得效仿。“董事长要去打球吗？”他的下属问他。“是的。”董事长回答。“我也想跟你去。见习见习，行吗？”“行，没问题。上车吧。”董事长答应了。下属上车以后立马打开了笔记本电脑对董事长说：“坐车闲着也闲着，有几件事顺道向你汇报一下。”于是他讲了第一件事：“上次对加薪方案已经原则同意了，但没有确定百分比，你看5%行不行？”董事长说：“多了一点。”“那4.5%可以吗？”“可以。”董事长答应了，一件事搞定，关于加薪问题；第二件事，“你说我们的车床需要换新的了，目前市场上有日本的、德国的、美国的。德国的最贵，性能最好，美国的性能最差，但价格最便宜，日本介乎于两者之间。”三个国家的车床，性能、价位都汇报了。紧接着我建议：“买日本的或德国的，请您确定。”董事长当即表态：“买德国的。”第三件事，“关于派5个人出国考察的事情，您看是我列好名单报你审定，还是您直接告诉我名单？”董事长说：“你列好了名单告诉我就行了。”接着又沟通了第四件、第五件、第六件、第七件事情，全部搞定，都有结果，沟通结束了，车子到了球场门口，于是这个下属跳下车子和董事长说：“拜拜了，祝你打球愉快。”这是一次高效率的沟通，沟通的结果非常地好，我们前面谈到了晴空万里，董事长要去打球，他的心情非常好，我们谈到了非正式沟通，利用打球的途中，一件事情一件事情的，市场情况，包括个人的建议都讲得非常具体。3、下行沟通技巧现在我们来谈下行沟通，和我们的部下怎么沟通。注意五个问题：第一，放下架子，拉开脸子；第二，既要对事，又要对人；第三，既要雅的，又要俗的；第四，既要热的，又要冷的；第五，既要明言，又要暗示。五条，我们把它概括一下，因人而异。根据我们的下属不同的情况，包括他们的性格，包括他们的气质，包括他们的心理承受能力等，要采取不同的方式。下行沟通的技巧之二：多肯定，当好家长；多引导，当好师长；多关怀，当好首长；多理解，不要挑剔；多支持，不要拆台；多帮助，不要护短。我们要分析一个与下级沟通的案例，某机关某处，老处长退休了，副处长姓何，未能接替，从外边调来了一个姓龙的新处长，外来的。老的副处长姓何的仍然是副处长，龙到职以后对何存有戒心，因为太年轻，副处长比较老，工作中沟通又不够，与何的个人交往甚少，何几次请战要求处理棘手的问题，龙都没有给机会，何慢慢地就懈怠下来，并明显地表现出对立情绪。处里的气氛日益紧张起来了，由于正副处长不协调，不默契，这样处里的气氛就好不了。后来有一次，何的身体不适住进了医院，住院以后龙打电话问候，何副处长很受感动，表示尽快出院上班。讲到这个地方就可以结束了，后面的话都是多余的。结果这个龙处长接着说：“身体如果没什么问题就回来上班吧，处里的事情多，人手少，忙不过来。”何听到此话，如梗在喉，十分地不痛快，好像我装病似的。几天以后，龙在院子来散步，巧遇何也在散步，正副处长碰到了，龙没打招呼转身就过去了，而且第二天在处里面大发牢骚，说何小病大养，无病呻吟，不配合工作。何听到传话后异常地气愤，对龙形同水火，何上班以后，龙若无其事地给何分配一项重要的工作，遭到了何当场拒绝。龙一时不知所措，匆匆宣布休会，大家不欢而散。这一个案例的过程大致是这样。我们分析一下，龙处长在处理与何副处长的关系上有什么问题？领导干部在与下属相处的时候有没有什么规律可循？在沟通态度层面存在着问题。龙、何关系是典型的组织内部的上下级关系，正、副处长（科长、局长），这都是典型的组织内部的上下级关系，正职和副职，龙采取的是顺从—敌意型的沟通态度，我们前面提到了国外的四维模型，顺从—敌意型，那就是第二种模型。龙选择的是这个，顺从—敌意型，行为特征是自我封闭，堵塞了良好的沟通渠道，这是态度上。那在方法上是否有问题？有，至少有四个问题。第一，龙如果是真的关心何，应该专程到医院去看望，电话问候是不妥的，你是正、副处长，直接的上下级，你俩是搭档，副处长生病了，而且人家比你年龄大、资格老，你又是新来的，又年轻，理应专程到医院去看望，没去，打电话；第二，电话问候也不真诚，后来的话实在是多余的，很不艺术，客观上给何一次寒心的打击；第三，散步时碰到了何理应主动问候，为什么转身就离去，实在是没有道理，小肚鸡肠；第二天在处里头对何大加数落，其不知隔墙有耳。第四，何上班后准备委以要务，理应实现商量一下，争得一下意见，没有这个环节，突然搞袭击，方法欠妥，这是在方法层面也有这些问题。4、沟通特别注意沟通特别注意推心置腹，这是需要注意的第一个问题；第二，换位思考，这是基本要求；真诚赞美；善意批评；少说多听；幽默诙谐，这六条作为沟通的特别注意。简易沟通的窍门有八个：记准名字，了解背景，难得糊涂，委婉含蓄，拉点家常，切勿揭短，寻找共性，面带微笑。简易的沟通技巧。（十）管理沟通的基本能力第十，关于沟通的基本能力，我提出来三种能力：一个是表达能力，一个是倾听能力，还有一个是概括能力。这三个能力在我们沟通当中都是十分重要的。三、关系协调五项建议管理关系协调五项建议。第一个，要贯彻协调原则；第二个，要研究协调模型；第三个，要选择协调策略；第四个，要掌握协调技巧；第五个，要正视文化差异，这是关于协调关系。（一）贯彻协调原则建议一，贯彻六项原则；哪六个原则呢？首先顾全大局，我们当领导的、做管理的，我们在协调任何问题的时候，你首先就要把这个原则搬出来，顾全大局，各方、各地区、各部门、各群体都要以大局的利益为重，以整体的利益为重，以长远的利益为重，局部服从整体，这是要强调的，否则你就没有办法协调了。发现冲突的时候往往都是公说公有理，婆说婆有理，你仔细一听，各自都有理。各自都有理怎么办？不要协调了，不要共识了，不行，顾全大局是个原则。第二个，客观公正。协调关系的时候不能一边倒，不能有倾向性