终端营销实战手册

终端营销实战手册目录一如何做好终端铺货嘉宾访谈话题一：没有铺货，就没有销售话题二：减小铺货阻力的八大策略1．铺货奖励策略2．避实就虚策略3．示范效应策略4．搭便车策略5．启动消费者策略6．制造畅销假象策略7．适量铺底策略8．赠送铺货策略话题三：处理好铺货作业中的四大关系嘉宾访谈1．处理好“网点数量”与“网点质量”的关系2．处理好“前期铺货”与“后期管理”的关系3．处理好“铺货量”与“实销量”的关系4．处理好“铺货与广告、促销”的关系二如何做好超市终端的销售话题：如何快速判断超市的经营状况1．看超市的经营水平2．看超市的卖场设置3．看货架上陈列的商品4．通过多种途径询问和调查5．对新开超市不要急于进场(一)如何应对进场费嘉宾访谈话题：进场费是支出还是投资1．进场费从何而来2．进场费是支出还是投资3．投资进场费，供货商收获的是什么4．没有投入就没有产出，关键是看投入产出比5．供货商要把费用之痛化为提高竞争力的动力进入超市的门槛越来越高应对进场费的实战策略1．捆绑进场，分摊费用，2．选择连锁超市做经销商3．通过厂商联合会捆绑进场4．以OEM形式为超市定做产品5．掌握谈判策略，减少进场费用6．利用关系资源，做好公关7．避开大卖场，绕道而行如何减少进场风险1．进场之前评估盈亏2．供货价要留有余地3．科学选择进场品种4．要有全面细致的终端启动方案5．先做外围，再攻超市(二)如何与买手谈判嘉宾访谈话题：谈判时如何用好手中的让步资源1．要让买手感觉让步来之不易2．在次要目标上主动让步3．让步要让在刀刃上4．不做没有条件的让步如何做好进场谈判前的准备1．进行详细周密的调查2．了解进场谈判的内容3．拟订好谈判策略4．准备好相关文件5．准备好谈判工具6．派专业人员谈判与买手谈判的技巧1．让买手感觉到态度诚恳2．坚持多听少说3．谈判不要操之过急4．供货价的报价要留有余地5．在谈判陷入僵局前，适时叫停解决分歧的五种方法1．妥协2．折衷3．互换4．附加价值5．放弃(三)超市的特点及应对策略特点1：超市业务的环节多，终端工作繁重且具挑战性特点2：超市对于新品进场后的后续工作有时跟不上特点3：超市购物的消费者需求各异特点4：超市购物多为家庭消费特点5：超市商品品种多，产品易于被“淹没”特点6：大部分超市允许企业的导购员进场促销特点7：大部分超市对售点广告有限制，不允许张贴海报特点8：除了产品的利润外，超市更期望带动店内的客流量特点9：双休日、节假日和超市店庆的客流量大特点10：超市容易发生配送不及时、配送量不当的现象特点11：大型超市往往店大欺客，需要用心对待特点12：大型超市通常实行末位淘汰制特点13：激烈的超市终端竞争给中小企业造成巨大压力，三如何做好小型终端的销售嘉宾访谈话题一：小型零售终端有哪些独特优势话题二：如何增强对小型零售终端的深度分销力1．扶持和发展二批，通过二批对小型终端进行深度分销2．采用同一区域市场多家一批商的渠道模式(一)如何提高小型零售终端的销售积极性1．打消顾虑2．合理利润3．利益激励4．维护价格5．促销支持6．情感沟通7．专业指导(二)如何提高小型零售终端的销量1．店面陈列2．店面包装3．适销品种4．防止断货5．跑店系统(三)如何做好对小型零售终端的配送1．对传统经销商进行改造，提高其配送能力2．通过二批来完成配送工作3．供货商联盟，组建物流配送中心4．通过专门的配送商进行配送四如何做好社区终端的推广嘉宾访谈话题一：社区推广有哪些优势话题二：如何处理好社区推广与超市促销的关系(一)适合社区推广的产品和行业(二)社区推广的常见形式1．在社区设点进行现场促销2．组织讲座、咨询和联谊活动3．开展表演、游戏和竞赛活动4．为社区的目标顾客提供服务(三)紧密的营销配合五如何做好农村终端的推广嘉宾访谈话题：得乡镇终端者得天下(一)农村市场推广常用的终端媒体1．墙体广告2．宣传小报3．车贴广告4．布幅广告(二)农村市场常用的推广活动形式1．义诊活动2．电影推广3．文艺表演4．示范活动六如何发挥包装的终端促销力嘉宾访谈话题：产品包装才是真正的终端(一)如何通过包装，使产品在众多品牌中脱颖而出1．包装在货架上要有强烈的视觉冲击力2．包装要与竞争产品形成差别3．包装要能帮助顾客识别产品4．有创意的包装更能抓住顾客的眼球(二)如何通过包装激发顾客的购买欲望1．包装上的说明要使顾客一目了然2．包装要便于顾客携带3．包装外观要体现出价格与价值的吻合4．包装的品味要与目标顾客的个性心理相吻合5．包装要使顾客产生美好的联想七如何有效实施售点广告嘉宾访谈话题一：只有“创意”才能引起“注意”话题二：如何让零售商乐意接受售点广告1．售点广告要对零售商有所助益2．售点广告要与售点的整体形象相吻合3．设计售点广告时要考虑到零售商的要求(一)如何发挥售点广告的最大效力1．将售点广告纳入整体广告策划之中2．要抓住顾客的关心点和兴奋点3．售点广告要有创意4．要争取最容易吸引消费者目光的位置5．要与商品陈列相结合，并融为一体6．整合使用多种售点广告，形成强力攻势7．精心维护售点广告的形象8．把握好售点广告统一的原则(二)如何发布与维护售点广告1．售点广告发布的操作要点2．售点广告维护的操作要点3．操作“店招广告”的问题与对策八如何做好商品生动化陈列嘉宾访谈话题一：抢不到最佳陈列位，如何脱颖而出话题二：好的陈列是观察出来的(一)生动化陈列——促成销售的最后机会(二)商品生动化陈列的原则1．最大化原则2．全品项原则3．满陈列原则4．重点突出原则5．伸手可取原则6．整体性原则(三)如何做好商品生动化陈列1．争取好的陈列位置2．价格必须正确醒目3．正确摆放商品4．用宣传品配合陈列5．先进先出，及时补货(四)商品生动化陈列的实战技巧1．如何借势陈列2．如何做好堆头陈列(五)如何有效开展陈列竞赛—1．策划陈列竞赛活动的步骤2．陈列竞赛的操作方法(六)如何赢得货架争夺战1．货架侵略战2．货架保卫战九如何做好终端促销嘉宾访谈话题：如何组织好超市的促销活动1．促销前的准备工作2．促销活动现场执行要点3．促销活动的总结要点4．超市不允许促销的解决办法终端促销实战手册手册1：如何做好特价促销1．为什么特价促销越来越常见…2．不当的特价促销有哪些副作用3．如何用好特价这把“双刃剑”4．特价促销的注意事项5．如何应对竞争对于的特价促销手册2：如何做好赠品促销1．赠品促销的常见形式2．如何选择和开发赠品3．如何降低赠品成本4．如何设计赠品促销手册3：如何做好联合促销1．联合促销，实现双赢2．联合促销的优点3．联合促销的难点4．联合促销的类型5．联合促销操作要点6．不花钱的联合促销是最高境界手册4：如何做好抽奖促销1．抽奖促销的不足2．抽奖促销的常见形式3．抽奖促销的操作要点手册5：如何做好活动促销1．竞赛活动2．游戏活动手册6：如何做好路演促销1．路演促销的优势2．如何做好路演的策划与准备工作3．如何做好路演促销的实施4．路演促销的成功关键点手册7：如何做好现场演示1．现场演示的优势2．现场演示的不足十如何做好终端导购嘉宾访谈话题：导购员管理常见问题与对策问题1：对导购员绩效考核不合理，问题2：导购员的多头管理，问题3：不注重导购员的终端信息管理问题4：对导购工作缺乏必要的总结问题5：对导购员缺乏系统的培训问题6：导购员的监督和现场管理难度大问题7：导购员招聘的随意性很大问题8：缺乏必要的激励机制终端导购实战手册手册1：处理顾客异议的技巧1．正确面对顾客的异议2．顾客异议的表现形式3．导购过程中的异议处理策略4．处理顾客异议常用的方法手册2：促使顾客成交的技巧1．把握成交的黄金时机2．建议购买3．成交策略手册3：不同类型顾客的接待技巧1．不同“购买意向”顾客的接待技巧9—不同“性格倾向”顾客的接待技巧3．不同年龄顾客的接待技巧，4．“伴侣型”顾客的接待技巧手册4：如何有效地处理顾客抱怨1．顾客抱怨问题的类型2．对顾客抱怨的处理步骤3．巧妙应付情绪激动者4．处理抱怨的注意事项5．处理抱怨的原则十一如何激励终端零售商嘉宾访谈话题一：成也零售商，败也零售商，话题二：如何激励零售商才是科学的1．激励零售商首先必须要有明确的目标2．不要滥用物质刺激来激励零售商3．以“进货奖励”来“压销量”是非常危险的4．合理制定零售商的利润空间5．稳定的利润来源是对零售商最好的激励6．怎样的激励政策才是一个好的激励政策(一)激励零售商的常用手段1．针对零售商的促销奖励2．针对零售商的广告宣传3．针对零售商的销售竞赛4．针对零售商的刊物5．针对零售商的销售会议(二)如何激励零售商配合促销活动1．对消费者的促销需要零售商的积极配合2．对消费者的促销活动要让零售商受益(三)如何做好终端公关…1．终端要抢，公关要强2．终端公关的常用手段(四)如何提升零售商店员的促销力1．店员推荐的重要性2．取悦和激励店员3．培训店员十二如何管控终端零售价格嘉宾访谈话题一：价格“卖穿”了，怎么办话题二：如何应对大卖场对终端价格的冲击1．如何避免大卖场低价对终端价格的影响2．如何避免大卖场特价对终端价格的冲击(一)要管控终端价格，首先要管好通路价格1．返利政策与乱价2．价格政策与乱价3．通路促销与乱价(二)如何防止假货对终端零售价格的冲击1．假货对终端零售价格的冲击2．如何防止假货冲击价格体系(三)如何对终端零售商的价格进行管理1．价格管理要延伸到终端2．做好终端价格监察3．防止因产品滞销导致降价销售参考资料后记一、如何做好终端铺货减小铺货阻力的八大策略既然终端铺货如此重要，那为什么仍然有很多企业没有做好铺货工作呢?原因是铺货并不是你想铺就能把货顺利铺下去的。铺货难在哪里?铺货难就难在铺货过程中所遇到的来自渠道环节的种种阻力。也就是说，要实现迅速而成功的铺货，首要的问题是如何把铺货阻力减到最小。那么，在营销实战中，可以采取哪些策略来有效减小铺货阻力呢?1铺货奖励策略要减小铺货阻力，在实践中用得最多的就是铺货奖励政策。在产品人市阶段，企业协同经销商主动出击，并根据情况给予通路成员一定的铺货奖励，从而拉动二批商和零售商进货。如果按奖励方式来进行分类，铺货奖励有很多种，比如定额奖励、坎级奖励、进货奖励、开户奖励、铺货风险金、促销品支持、免费产品和现金补贴等。康师傅的铺货奖励政策就很有代表性。康师傅PET新品上市的铺货奖励政策康师傅PET清凉饮品系列是1999年5月全面上市的。在推出电视广告之前，康师傅就利用强大的销售网络，组织业务代表组成小分队，通过集中铺货的方式来提升零售店的铺货率，并使康师傅清凉饮品系列铺货率达75％以上，在此市场基础之上推出电视广告，使看到广告的消费者很方便地夹到广告诉求中的产品。(1)一是针对经销商实行坎级促销。坎级第一阶段：1999年5月20日至6月30日，其坎级分别为300箱、500箱、1000箱，依坎级不同奖励为O．7元／箱、1元／箱和1．5元／箱。该阶段将坎级设定较低，但奖励幅度较大，主要是考虑到新品知名度的提升会走由城区向外埠扩散的形式，在上市初期要广泛照顾到小经销商的利益，而小经销商多分布在城区。此后又进行了坎级第二、三阶段的促销，都取得了较好的效果。(2)二是针对零售店开展“返箱皮折现金”活动。于1999年5月20日至6月30日针对零售店进行“返箱皮折现金”活动，每个PET箱皮可折返现金2元，此项举措为饮品常见之促销政策，推出前一周内，市场反应一般，但由于受经销商的宣传及市场接受度的不断提升，零售店对康师傅瓶装清凉饮品系列的接受度直线上升，到6月中旬，康师傅瓶装系列在零售店铺货率达到70％。(3)三是针对零售店推出“财神专案”活动。于1999年7月至9月推出“财神专案”，其目的在于增加零售店内产品陈列面、增加产品曝光度和铺货率。即规定奖励的条件，达到奖励条件的每陈列2瓶指定产品即送清凉饮品系列一瓶，此项促销政策一经推出即受到零售店的一致认同，“财神专案”连续执行3个月，康师傅在终端的铺货率和曝光度得到极大提升。2避实就虚策略面对铺货阻力，企业也可以采取避实就虚的策略，另辟蹊径，往往也能大大提高铺货速度。比如，可以在铺货渠道上避开竞争，注意被大家所忽视的渠道盲点，挖掘新的终端网点，开辟新的销售渠道。这样既能避开同类品牌的竞争，又能减小铺货阻力，提高产品进入市场的速度。比如“可采”和“金霸王”就在这方面就做了一些有益的探索，很值得我们借鉴。我们来看案例：可采不进商场进药房可采眼贴膜在终端铺货选择上，采取的是迂回战术和递进策略。可采避开商场终端，改走药房终端，无疑是一种创新手法。这样减少了进场费、专柜费用等高额投入，铺货成本颇低，大大减少了前期投入，更重要的是，避开了竞争风险，产品不会淹没在商场琳琅满目的化妆品里。可采在铺货上采取逐步递进策略，上市初期，可采仅在各大药房有售，待品牌知名度上升，有了一定的销量基础后，再逐步渗透到商场超市或专业超市。金霸王铺货注意渠道盲点当年金霸王进入重庆市场时，刚开始也是以重庆各区常规的零售店作为铺货的重点。后来在铺货过程中，金霸王和其代理商注意到了不为其他电池企业所重视的亭，于是对亭做全面铺货。这使得铺货策略的执行比预先计划的还要有效。金霸王对亭的铺货，大大方便了BP机用户对电池的购买。面对铺货阻力，企业也可以在选择铺货的时机上避开竞争。多数产品的销售都有淡旺季之分，当大多数企业选择旺季铺货时，你就可以反其道而行之，选择淡季铺货，从而避开旺季激烈的竞争。一方面，对于刚入市的新品牌，如果与竞品“真刀真枪”地硬拼，也极有可能碰得“头破血流”。而淡季竞争相对较弱，各竞争品牌都在养精蓄锐，在广告、促销等方面都没有大的动作，产品进入市场的阻力相对较小。另一方面，淡季进入市场，也为旺季热销做了铺垫。如果在旺季到来时才开始铺货，待铺货完成时已进入旺季，就会错过旺销的黄金时期。比如“今世缘酒”就善于“反弹琵琶做市场”，当年今世缘酒在淡季导入市场时使消费者产生悬念，旺季到来之前突然大面积地铺货，使它迅速占领了南京、扬州和武汉等具有辐射功能的市场。又如，劲酒在重庆上市时也是选择了淡季进行铺货，同样取得了成功。劲酒淡季成功铺货针对夏天是白酒销售淡季的现状，劲酒反其道而行之，抓信淡季各个竞争对手都在休养生息的好机会，打它个措手不及，取得了B级店、C级店铺货率达70％的铺货成果，为旺季上量打好了基础。等到冬季销量上来以后，竞争对手才反应过来可是为时已晚。劲酒已经拥有自己的消费群，品牌已经在终端和消费者中建立起了自己的形象，竞争对手想动摇劲酒的地位已非易事。由于选择了良好的上市时机，配合强大的售点执行能力，加上到位的售点宣传以及终端陈列，劲酒曾在重庆刮起了一阵风暴。3示范效应策略企业也可以采取示范效应策略，选择重点进行突破，以点带线，以线带面。先启动并做好一部分零售终端，充分发挥其示范效应，树立其他零售终端对产品旺销的信心，达到以点的启动来拉动面的铺货之目的。以点的促销带动面的铺货1998年某中小乳品企业在武汉铺货时遇到很大阻力，有的营销员在一周的时间里，只向零售终端铺出两袋奶粉，因为零售商不接受这个没有一点名气的新品牌，认为这个产品肯定不好销。根据这种现状，公司迅速调整策略，采取“以点的促销来带动面的铺货”的铺货策略。也就是选取那些地理位置好、人流量大的超市作为“点”，超市无需进货，企业自己带产品过来，只是租借超市的场地，直接针对消费者开展宣传和促销，而所有销售产品的差价都返给超市。如此连续做了几次大规模的现场促销，效果很不错。超市当然也很高兴，一方面为其带来了人流，增加了收入，另一方面超市也发现这个产品销售情况还不错。这样一来，把货铺进此超市自然就水到渠成了。同时，迅速向周边的超市铺货，也很快铺到位了，这种“以点的促销带动面的铺货”的策略取得了非常好的效果。建立样板店来减小铺货阻力某化妆品企业在铺货的过程中，采取建立样板店的方式来减小铺货阻力。在每一片区内，按10比1的比例，筛选一批地理位置好、营业额相对较大的社区零售店，通过提供适量铺底、上齐所有产品、包装店面、制作招牌、设置灯箱和“XX产品指定经销店”铜牌等手段进行重点扶持，建立样板店，其销售情况良好。经过一段时间后，其他零售店都主动找上门来要求经销该产品。掌握“终端领袖”其实也是一种有效的示范效应策略。那么什么是“终端领袖”呢?“终端领袖”是指那些规模较大、经营时间较长、对其他通路成员有影响力的零售商，“终端领袖”是其他零售商效仿的主要对象。产品进入市场时，可借助“终端领袖”在流通领域的威望和影响力，来降低铺货阻力，这叫做“擒贼先擒王”。华帝开发新市场时就是这么操作的。华帝利用“终端领袖”铺货华帝曾经每进入一个市场，就先找到当地具有影响的商场家电部经理，和他搞好关系，委托他召集各大商场的家电部经理，开一个小型的产品展示会，商议统一上柜时间。通过这种利用“终端领袖”铺货的方式，华帝当时在全国500多家大中商场设有专柜或专厅，其效果有目共睹。对于中小企业来说，还可以通过建立“样板市场”的模式，化被动为主动，以减小铺货阻力。中小企业可以寻找较易突破的一块区域市场，集中营销资源，集中优势兵力，从人力、物力、资金方面全面配合，建立“样板市场”，促使该局部区域市场进入良性循环，营造畅销的销售气氛。然后，再利用该“样板市场”的辐射效应和示范效应来影响其他区域市场，激发其他区域市场的经销商的信心，让经销商们看到这个产品的诱人前景，这样企业就成功地营造了有利态势，吸引其他区域市场的经销商找上门来。李泽斌：而正确地选择样板市场也很重要，关键是所选择的样板市场要能形成辐射效应和示范效应。样板市场一旦打开，其他市场就不攻自破。对样板市场的成绩要广为宣传，有了第一个点，就会有第二个点，从而形成市场的全面开发，产品也就迅速铺开了。我们来看看背背佳在开拓市场初期的成功做法。背背佳先建立自己的“革命根据地”背背佳上市之初，采取的策略就是先建立“样板市场”，建立自己的“革命根据地”。背背佳选择了天津市场作为“样板市场”，集中优势兵力，在天津先把产品做起来，在广告宣传和终端促销等方面都投入了巨资，在最短的时间内，就启动了天津市场。在天津建立“样板市场”后，当天津经销商开始大把赚钱时，背背佳接下来就把全国各地的经销商召集到天津来参观学习，甚至让经销商自己亲自站柜台，感受一下产品旺销的气氛。如此就让经销商看到这个产品是能赚钱的，从而激发起了经销商对产品前景的信心。“样板市场”的成功，吸引了众多经销商来经销产品，大大减小了背背佳进行全国市场铺货的阻力。4搭便车策略为了减少新产品上市的铺货阻力，企业也可以采取搭便车的策略，通过畅销产品来带动新产品的铺货。把新产品和畅销产品捆绑在一起销售，利用原有畅销产品的通路力来“带货销售”，如此就可以降低新产品的铺货阻力，使新产品快速抵达零售终端，从而尽快与消费者见面。伊川杜康酒通过捆绑销售来铺货伊川杜康酒在某区域市场找了经销当地成熟品牌——漓泉啤酒的经销商做代理，为了让伊川杜康酒迅速抵达终端，缩短铺货时间，伊川杜康采取了与漓泉啤酒捆绑销售的方法，以降低铺货的难度。具体操作方式是：凡在铺货期间购买一件28度或35度伊川杜康酒，均配一件漓泉啤酒。众多零售店老板基于与经销商的多年合作和漓泉啤酒的畅销，均表示愿意接受这样的销售方式。伊川杜康酒的铺货工作因而十分成功，终端铺货率超过90％，该市的酒楼、饭店、大排档和士多店等销售终端在短时期内都摆上了伊川杜康酒。5启动消费者策略我觉得，铺货时如果铺货阻力太大，我们也可以考虑先从启动消费者入手，绕开排斥新产品的渠道中间环节，直接在终端消费者身上下功夫，激发消费者的购买热情。只要启动了消费者，零售商对该产品就有了好销的预期，他们就会闻风而动，要求经销该产品，如此铺货的阻力也就会大大减少。确实，不少企业就是采用这种铺货策略，这里有一个很好的案例，当年“千仟玉”手足柔嫩剂就是这样成功打人北京市场的。“千仟玉”先试用后付款，成功打入北京市场“千仟玉”手足柔嫩剂刚打入北京时，该公司决定采取“先使用后付款”策略。产品不是先铺入商场、超市，而是先让广大女士试用，她们用了效果好，就会到商场询问，这样就会引起商家的注意，造成市场饥饿感，为产品入市铺货扫清障碍。于是，该公司打出“先试用后付款”的广告，许多爱美女士闻讯而来，公司门前排起了长队，由专人登记女士的姓名、住址和，她们领到产品，满意而去。有的女士路远不便到公司来，就跑到商场去询问，果真惊动了商场。于是，千仟玉便上门拜访，对方表示对产品早有耳闻，愿意接受该产品，“千仟玉”产品就这样顺利地铺入了各大商场。6制造畅销假象策略还有一种策略，就是有的企业派专人充当顾客去各零售点打听自己的产品，并表示想购买，问的次数多了，零售商就对这产品有了印象，感觉这产品应该好卖，这时营销员再去铺货就不难了甚至有的企业干脆就把产品买回来，如此造成产品畅销的假象，以减小铺货阻力。以顾客的身份把酒全部买回水井坊在上市之初，就先开一个新闻发布会，然后立即大规模铺货，几天以后，公司就派人以顾客的身份将市场上的水井坊全部买回，造成“新品上市，供不应求”的假象。这一举动是许多厂商敢想而不敢做的惊天之举，但效果却立竿见影。不仅如此，在水井坊上市短短一年半的时间内，水井坊数次采用这一招，给人以水井坊“经常断货”的假象。假扮顾客巧铺货浙江M牌啤酒进入宁波慈溪市场，前期的铺货工作阻力很大，餐饮店老板只卖中华啤酒，而不愿意卖M牌啤酒。M牌啤酒当时想了一招，派专门人员对铺货难度比较大的餐饮店进行重点攻关。他们兵分几路，专去没有M牌啤酒的餐饮店问有没有该啤酒，如没有就不用餐，然后扬长而去。过一两天再来一批人，又上演同样的故事。餐饮店老板觉得没有M牌啤酒，会损失不少生意。几天后，公司再派人来铺货，M牌啤酒就很顺利地铺进了这些餐饮店。7适量铺底策略对于中小企业来说，在无法大规模投入广告来拉动终端销售的情况下，要想现款铺货是很难的，如果硬要求现款铺货，反而会导致销售成本更高。在这种情况下，可以通过采取适量铺底的方式来减小铺货阻力，达到较高的铺货率。也就是说，企业提供给经销商或零售商的铺底货款暂不收回，待其卖完后第二次进货时，才要求现金交易。但铺底数量必须严格限制，同时配合必要的推广活动，使零售终端尽快产生销售，快速进入良性循环。适量铺底减小铺货阻力，扣利润来规避货款风险某白酒企业为了减小铺货阻力，加快铺货速度，对选定的经销商按其销售能力和信誉级别给予适当的货物铺底，超过企业铺底的部分由经销商支付现款。铺底的货款暂不收回，但经销商销售产品的利润扣在企业手中。这种策略有三个好处：其一，企业减小了铺货阻力，使产品迅速到达各个终端售点；其二，减少了经销商的资金压力，经销商自然高兴；其三，因经销商销售产品的利润扣在企业手中，经销商销得越多。扣在企业手中的利润也就越多，当经销商的销售达到一定量时，其在企业手中的利润就大致和铺货额接近，企业的货款风险就很小了。8赠送铺货策略当产品属于那种价格不高、容易实现购买的快速消费品，以及只要产品上了货架就会有较好自然销量的产品，比如瓜子、饮料和调味品等，这类产品就可以考虑采用赠送铺货的策略。太子奶采用赠送铺货启动长沙市场太子奶进入长沙市场时，就没有花费大力气去现款铺货，而是组织人员直接向全市所有的小型零售店赠送一件太子奶，并以此作为条件在终端宣传上占据了十分有利的位置。几乎是一夜之间，太子奶就摆上了长沙市所有的小型零售店。不久，各零售店的产品就销售一空，公司随即就进行现款补货。确实，这种赠送铺货策略不失为一种快速启动市场的铺货策略。考虑到现款铺货需要很高的销售成本，有时对于快速消费品而言，与其花费很大力气去现款铺货，还不如把现款铺货的高昂成本转化为给零售商的实惠。话题三：处理好铺货作业中的四大关系主持人：我接触过很多营销界的朋友，大家对于如何做好铺货还是有许多的困惑和争议。比如有些企业十分强调产品的铺货率和面市率，认为追求100％的铺货率是终端成功的保证；但是又有些企业则只抓重点终端，反对高铺货率，认为这样做不经济，运作成本太高，那么该如何正确看待铺货率呢?该如何处理好铺货作业中的几个关系呢?1处理好“网点数量”与“网点质量”的关系我认为，尽管铺货率非常重要，但也要注意处理好“网点数量”与“网点质量”的关系。如果盲目过分地追求铺货率，那么就会加大销售成本。既造成资源浪费，又影响了A、B类重点终端的集中投资力度。比如，一些中高价位的产品如果在便民店大量铺货，投资大，却见效少，因为这里极少有中高价位产品的重度消费者，其购买和消费过程几乎不会在这里发生。所以，什么样的产品进什么样的店，要根据产品的档次、性质来选择合适的零售终端铺货，而不必强求“全面开花”。华邦的“打井”策略华邦协助经销商找准能最大限度卖出“华邦”产品的地方，让销售点卖出更多的“华邦”产品。华邦采取与众不同的做法，把工作的重点放在大卖场，即“井”上。东北地区有一家经销商，在哈尔滨市不论街边小店、百货商店、餐馆、批发市场不辞辛苦地开发出400多个销售点，其结果是每天疲于奔命地送货、结账，却挣不到钱。后来，“华邦”帮助他收缩战线，找到20口出水量最大的“井”，结果出乎经销商的意外，这20个超市比原来400多个售货点的销售量还大，同时降低了成本，也减小了风险，经济效益随之提高。我认为，出货率同铺货率一样重要。有的企业虽然铺货率很高，但铺货网点的销售业绩却并不理想，铺货网点的出货率并不高。除把铺货率作为重要考核指标外，各网点的出货率也应是一个重要的考核指标，网点出货率同铺货率一样重要。一些企业为；了提高出货率，在铺货时，采取“抓大放小”的策略，即抓住销量大的网点，把主要资源投放其中，而把小的网点则放在次要位置，这样，提高了铺货率，也提高了出货率，两者同步增长。确实，在铺货网点的开发上，要正确处理好网点数量与网点质量的关系。不但要重视网点的数量，还要重视网点的质量，要树立“网点质量比数量更重要”的观念。铺货率虽然是网络开发中的重要指标，但不是惟一指标。铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好。有的企业虽然铺货率很高，但网点的销售业绩及厂商合作关系却不理想，造成资源浪费。比如西门子在网点建设方面就有一个良好的战略规划，尤其重视网点建设的质量。在一个地区重点扶持一个点，而不是遍地开花。只有等时机成熟后再增加新的销售网点，所选的点基本是做一个活一个，走的是“以点带线，以线带面”的路线。西门子的铺货率并不算高，但取得了极大的成功，这与其注重网点建设的质量是分不开的。因此，一定要注重网点建设的质量，不能只片面要求终端铺货网点的数量，而应更加重视铺货网点的运行质量和效率。所选的铺货网点要做一个活一个，如此才是培育市场、保持市场可持续发展。2处理好“前期铺货”与“后期管理”的关系主持人：许多企业只一味强调“前期铺货”，而不重视铺货的“后期管理”，以为把产品铺出去就万事大吉了。实际上铺货并不等于产品就卖出去了，只有能将产品及时卖给消费者并形成良性循环的售，点才是有效的铺货网点。所以，企业不但要重视前期铺货，更要重视铺货的后期管理。处理前期铺货和后期管理的关系时，我们要树立两个观点：(1)一是铺货率不等于上柜率。产品虽送到了终端，有时却在货架上找不到产品，零售商将产品存放在仓库里，或是放在货架下面看不见的地方，这只是实现了仓库转移，没有达到应有的效果。因此，在强调铺货数量的同时，还要抓好铺货跟踪服务，紧抓产品上柜率，并且要尽量抢占货架的最佳陈列位置。(2)二是日常理货同铺货一样重要。理货工作同铺货一样重要，也需常抓不懈。由于零售店内每类产品都有多个企业的产品，零售商很难关照到每一个产品，因而需要我们主动出击。业务员在定点定时的日常铺货和拜访过程中，应加强产品的理货工作。在一些著名的外资企业，都有专业理货员，每天奔波于各售点帮助店员理货，可见理货对于销售的重要性。而当前业务员的通病是将产品放在店里打了欠条就走，如果店主将产品整箱放在仓库或角落里，消费者就根本看不到产品，也就无法实现销售。在具体操作中，应时刻注意争取最佳的陈列位置，保持产品清洁无缺陷，让产品始终以诱人的魅力展现在消费者面前；产品尽量与同类畅销产品集中摆放，扩大产品的陈列面，且使产品处于最佳视觉位置，或者使用厂商统一的陈列架陈列；尤其对于商场、超市，应当实行系列产品集中堆放，扩大占地面积，增强视觉冲击力；品种较多时，可设立专柜销售。3处理好“铺货量”与“实销量”的关系还有一种情况就是“铺货量”与“实销量”的关系。产品离开企业，售出之前属于“铺货”，售出之后叫“实销”。“铺货量”与“实销量”之间虽然有明显的对应关系，但两者并不总是同步。一般情况下，在一定的时段内，总是“铺货”在前，“实销”在后。“铺货量”是否越大越好?如何把握?这取决于“铺货量”的边际效应。在产品投放市场的起始阶段，加大“铺货量”，可以推动“实销量”增长，“铺货量”的增长部分与“实销量”的增长部分是同步的，此时，“铺货量”的边际效应递增；市场逐渐饱和时，“铺货量”增长的那一部分，对“实销量”的影响越来越小，此时，“铺货量”的边际效应递减。“铺货量”边际效应的变化表明：加大“铺货量”并不一定能增大“实、销量”。因此必须根据“铺货量”边际效应的变化，科学安排铺货的数量。因铺货滞后、量少而影响实销，固然令人遗憾，但问题不难解决，重要的是要克服“铺货量”的负效应。实际上，在特定的时段内暂停或减少“铺货量”，“实销量”并不因此减少，因为客户还有足够的库存。4处理好“铺货与广告、促销”的关系广告与铺货是企业终端工作中必须面对的两个问题。都说铺货要与广告宣传相配合，但很多企业在实际操作时却犹豫不决，不知道如何安排铺货和广告投入的先后顺序，如果先铺货后广告，业务员就会反映货铺不下去；如果先广告后铺货，就可能出现市场还没有完全启动而广告费却已经用完的情况。然而，要分清两者谁轻谁重，谁前谁后，并据此给终端工作提供支持，并不是件容易的事，那么到底广告在前，还是铺货在前好呢?请问各位嘉宾，你们有何高见?有一种情况是铺货在前，广告在后。这样做的好处有两点：一是广告投入风险较小。如果先进行铺货，即使铺货不能顺利进行，也不会导致广告浪费。二是相对减少广告投入。铺货到位后再展开广告攻势，把钱用在刀刃上，使看到广告的消费者很方便地买到广告中的产品，能促成即时购买，可以相对减少广告的投入，或者减少广告投入的流失，节省广告费。这样做的弊端有三点：一是难以开发有实力的经销商。在厂商没有投入广告或广告投入没有真正到位前，有实力的经销商一般不愿意做市场开发。因此，此举很难获得实力较强的经销商支持。二是铺货阻力大。没有广告支持，铺货阻力大，铺货时间拉得很长，难以进行大规模的地毯式铺货，导致产品很难集中规模推广，同时还会出现疲态，消磨掉营销人员和经销商的信心。而且，铺货时间拉得太长，铺货成本也高。三是容易做成市场“夹生饭”。在铺货率—卜去后，如广告支持跟不上，就会导致产品滞销，使刚上货架的产品成了疲软产品，最终导致零售终端因产品滞销而退货。而且，零售商一旦对产品产生“不好卖”的印象，就会失去信心，在很长一段时间内拒销该产品，形成市场“夹生饭”。另一种情况就是广告在前，铺货在后。这样做的好处有三点：一是广告给子铺货有力支持，减少铺货阻力。广告配合终端铺货，使经销商和终端零售商感觉到这一产品是有广告支持的，可以降低市场导入阻力。二是有利于集中、快速的大规模铺货。有广告支持，铺货工作比较顺利，大大缩短了铺货时间。铺货时间集中，有利于产品集中规模推广，同时又节省了铺货费用。三是有利于铺货时实现现款现货。这样做的弊端有两点：一是铺货严重滞后，就会造成广告浪费。如果广告先行，铺货却因某种意想不到的原因受阻，或与广告相应的铺货面偏窄，产品在销售终端铺货率不高，那么即使广告做得再好，也会导致广告投入浪费。因此，在铺货之前展开广告攻势，广告投资风险较大。二是如铺货严重滞后，就会导致看到广告的消费者想买却买不到，消费者的购买冲动不能及时、迅速地转化为现实购买，那么消费者的热情就会退却，导致广告浪费。我们来看看第五季的例子。第五季铺货严重滞后于广告韩日世界杯期间，健力宝新品牌“第五季”在央视黄金时段广告的不停滚动播出及户外广告的大量出现，用3100万广告费强势推出“第五季”使其知名度飙升到90％，但当消费者慕名而去找寻“第五季”饮料产品时，却发现货架上并没有出现“第五季”产品的踪影。直到7月15日左右，健力宝新饮品“第五季”才开始在全国大规模铺货。但“第五季”广告攻势已是强弩之末，终端铺货跟不上，难免造成广告资源的严重浪费。从部分市场的反映来看，即使铺货到位的地方，健力宝的营销队伍也没有跟进做终端促销，终端销售不畅，导致产品在通路和终端环节积压严重，进而导致部分经销商和零售商对“第五季”失去经营信心。在营销实践中，还有一种创新，就是采用广告与铺货交替进行的策略，效果比前两种方式更好。广告与铺货，无沦哪个在前、哪个在后，都各有利弊。那么，有没有一种取两者之长且使广告与铺货配合更紧密的方式呢?有没有一种更合理、更经济、风险更小的解决方案呢?有，那就是广告、铺货交替进行。这一做法应注意以下几点：第一，广告前进行试探性铺货。试探性铺货是最好的铺货调查，通过试探性铺货了解经销商和零售商对产品、企业铺货政策的态度、对本产品广告支持、广告投放的意见和建议等等。通过摸底调查，做到有的放矢，从而有针对性地制定广告投放策略、媒体策略和铺货政策，修正铺货策略和广告投放计划，大大提高广告与铺货的成功率。第二，少量广告支持第一轮铺货。投入少量广告支持第一轮铺货，或“广告先行，铺货紧跟”，或“广告铺货，同时进行”，但只适当投入少量的广告支持第一轮铺货，目的是使经销商、零售商感觉到这一产品是有广告支持的，从而提高经销商、零售商经销此产品的兴趣和信心，减少铺货阻力。第一轮广告是做给经销商和零售商看的，第一轮广告的目的不在于启动消费者，因为广告有一个潜移默化的过程，更何况只投入了少量的广告，也难以启动大量消费者。第三，大规模广告攻势支持第二轮铺货。通过第一轮铺货，使铺货达到一定水平后，可展开第二轮大规模广告攻势。第二轮广告比第一轮广告投放量要大，持续时间要长，力度要强，以形成高密度大规模的广告宣传攻势。第二轮广告的目的有两个，一是继续启动经销商和零售商，进一步调动其经销此产品的兴趣和信心，从而将在第一次未能铺货到位和较难铺货的地方继续铺货到位；二是全面启动消费者购买，广告与终端促销相配合，激发消费者的购买热情，拉动终端消费。第四，终端促销紧跟各轮铺货。铺货只是手段，促进终端销售才是目的。如果产品铺货到位后，终端促销没有及时跟进，刚上货架的产品就可能沦为“疲软产品”，导致企业前期的铺货成果前功尽弃。而且，已铺货的终端售点如果不能尽快产生现实销量，那么这些售点就会比那些没有铺货到位的售点更糟。确实，产品入市，最重要的就是拉动终端消费，没有消费就没有终端销售，终端销售停滞，势必反过来影响经销商直至企业。因此，在重视产品铺货工作的同时，应当充分重视终端的消费拉动工作。产品铺货到位后，终端促销一定要及时跟进，使广告拉力与促销推力相结合，如此才能拉动终端的消费，尽快产生销售，启动已铺货的售点尽早出货，从一开始就形成良好的终端销售。广告激发消费者的购买欲望，产生购买冲动，而终端促销使购买冲动及时、迅速地转化为即时即地的现实购买。产品的畅销又进一步引起终端兴趣，刺激经销商和零售商的进货意愿，变企业被动铺货为商家主动要货，从而形成良性循环。以拉动终端消费的方式来向经销商和零售商推销产品，这是最高明的铺货策略。也就是说，要正确处理铺货、广告和终端促销三者之间的辩证关系，广告与铺货不能脱钩，终端促销与铺货也不能脱钩。在实际操作中，“广告铺货交替进行，促销跟进启动终端”，从而形成良性循环，可以说是一种比较好的策略。二如何做好超市终端的销售如何应对进场费进场费是支出还是投资大家都知道，超市已成为现代零售业最主要的商业形态，尤其是成了消费者购买日用消费品的主要场所。超市客流量大，辐射范围广，产品销量大，同时超市也是企业形象很好的展示窗口。一方面，超市对于供货商来说非常重要，而另一方面，超市的进场费又居高不下，供货商往往被超市名目繁多的“进场费”、“促销费”和“堆头费”等弄得望门兴叹。那么，对于供货商来说，究竟该如何正确认识和看待进场费呢?下面我们就这一话题做一探讨。1、进场费从何而来进场费是“舶来品”，且由来已久。进场费诞生于20世纪80年代的美国，当时美国零售商刚开始依靠计算机，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大约350美元，90年代初这个费用涨到了每店单品1000美元，现在已发展到在美国连锁店收每项单品数万美元，进场费已从支付正常操作费用变成了零售商利润的一部分。在中国，进场费是从—些国际连锁公司开始实行的，他们最初也是不收进场费的，只想通过谈判得到更低的价格；但是，几乎所有的公司都反映了这样一个问题：他们没能得到供货商价格方面的足够让步，最终还是采用了收取进场费的政策进场费收取范围为每单品收500元到10万元，通常在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异，收取方式也非常灵活。进场费的存在，实质上是山货架的稀缺性所决定的，也就是说，超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。随着头方市场越来越明显，超市因为销量大，以及对消费者的示范宣传作用，使得零售商的货架日益成为稀缺资源。你不去抢占超市，竞争对于就会去抢占，没有终端货架，产品再好消费者还是购买不到，也就无法实现销售。打个比方，现在只有1个货架，却有10个供货商的产品要争着进场上货架，这时货架给谁？于是超市收取进场费也就理所当然了。这都是经济规律在起作用，具有存在的合理性，是不可抗拒的。在当前商品供过于求的大背景下，收取进场费是超市与供货商经过谈判达成意向而形成的共识，是对零售商拥有销售终端这种稀缺资源的补偿，从这个角度来看，超市收取进场费也是具有合理性和互利性的。在这样的市场背景之下，一些没有实力的企业，想要跨越这一“含金量”居高不下的门槛，如果没有很好的策略支持，其难度之大是可想而知的。2、进场费是支出还是投资虽然供货商的产品进入超市渠道要付出高额的进场费，可为什么还是有那么多供货商千方百计要进入超市呢?这是因为进入超市渠道能给供货商带来很多好处和回报。所以我们不能把进场费当成一种纯粹的支出，其实它也是一种投资行为。进场费是供货商获取超市渠道资源而必须付出的费用，如果没有进场费用的投资，就无法获得超市渠道所带来的回报。不愿交进场费，就意味着主动放弃了最重要的终端前沿阵地，给竞争对手留下了市场空挡，任其抢占市场份额。确实，现在渠道资源的“含金量”越来越高。产品进入超市能给供货商带来利益，那么供货商为获得这一资源而付出费用就是理所当然的了，市场上哪有免费午餐?渠道是一种资源，这是公认的，你要拥有这种资源的使用权就必须要付出代价，就必须花钱购买。如果一个品牌投入巨额的广告费用，但没有投入资源来争夺足够的货架，那么也很难实现理想的销量。所以，企业为了能够在市场取得更多的分销机会，获得比同行更大的货架空间及更有利的陈列位置，宁愿出比竞争品牌更高的费用来争取这一机会。在这一策略取得良好的效果的同时，也招来其他竞争品牌相互效仿，价格越抬越高，结果导致后来的进场费用居高不下，货架“含金量”日益增高，为其他品牌设置了难以跨越的门槛，也加速了大品牌之间的竞争及对中小品牌的清场运动。有一些企业，在区域市场一年投放的广告费就上百万元，但产品在一些超市却难寻踪影，这是为什么呢?原因就是这些企业，只把进场费当成是一种纯粹的支出，不愿给超市“进贡”进场费，产品没有进场，所以产品在一些超市难寻踪影。也有的企业，认为自己是强势品牌，不愿意交进场费，或者坚持按自己的标准来谈进场费，导致产品迟迟不能进场。这样一来，不仅导致其广告资源和市场资源的严重浪费，失去了一些销售机会，而且给竞争对手留下了市场空挡。进场费倒是节省下来了，但造成的损失更大。不交进场费，丧失了销售机会2000年，某日资大卖场在一省会城市开业，对所有进场产品都要收取进场费。有一家饮料企业，在当地属于强势品牌，市场份额在当地市场名列前茅。经与大卖场多次谈判，大卖场考虑到此企业在当地的市场地位，减免了其很多费用，全部费用算下来，只要求此企业交纳8万元。而该企业认为自己是当地强势品牌，坚决拒交这笔费用。大卖场的观点是，要进场不交进场费是不可能的，除非你的产品不进场。双方就这样僵持了近一年，一年下来，该饮料企业就因拒交仅8万元的进场费，却导致了几十万元的销售利润损失。更严重的是，其最大的竞争对手就是利用这难得的机会，迅速进入了该卖场，并把该卖场作为重点，在宣传、促销上全力向该卖场倾斜，竞争对手在此卖场的销售量急剧攀升。后来，该饮料企业终于熬不住了，不得不拉下面子，主动向卖场交了8万元进场费，产品才进场销售，但丧失了一年宝贵的销售机会。我也知道有这样一个企业，因为过分追求降低进场费，丧失了很多销售机会。虽然最后节省了5万元的进场费，却损失了24万元的销售纯利。节省进场费5万，损失销售纯利24万2000年，康益食品就与杭州某大卖场进行过谈判，且基本上与该大卖场谈妥了进场费用，全年算下来要花费20万元。但因为当时康益食品的营销老总认为超市收这么高的进场费没有道理，自己最多出10万元，由于双方差距太大而没有谈拢。到了2002年，市场形势的发展促使康益食品调整营销策略，注重加强对大卖场的投入。康益食品就再次与该卖场进行谈判，虽然康益食品此时的知名度比前年高得多，但大卖场的整体进场费用也水涨船高了，再次谈判下来还是需要15万元的进场费用。不过相对于2000年的20万元的进场费来说，康益食品倒是节省了5万元进场费。然而，我们再算另一笔账，如果康益食品2000年就进入该大卖场，按当时康益食品的销售走势来评估的话，扣除了超市的折扣、促销推广费用外。康益食品在该卖场的销量所产生的销售纯利平均是12万／年。也就是说，宝贵的两年时间康益食品虽然换来了5万元进场费的节省，却损失了24万元的销售纯利。有资料显示，国外的供货商将70％的费用投资于渠道，其余30％投放于媒体、广告。但我们国内企业到目前为止，只承认广告是合理的投资，而不承认进场费也是合理的投资，看来，这是一个误区。3、投资进场费，供货商收获的是什么不能把进场费当成一种纯粹的支出，其实它也是一种投资。那么投资进场费，供货商究竟收获的是什么呢?投资进场费，首先是获取了消费者资源。从表面上看，进场费只是供货商花钱购买了一个货架位置，而实质上呢?是供货商花钱购买了超市的消费者资源。为什么生意越好、人流量越大的超市，它的进场费越高呢?因为生意越好、人流量越大的超市，其消费者拥有量也就越大，所以供货商购买其消费者资源所要花的钱也就越多。而超市的消费者资源，或者说消费者拥有量，是天上掉下来的吗?不是，这是超市花了很多投资才拥有的资源。所以，供货商要想“使用”超市的消费者资源，无疑就要花钱，而不交进场费，就无法享用超市的消费者资源。所以说，投资进场费，首先获取的是消费者资源。投资进场费，还为供货商节省了大把媒体费用。从传播的角度来看，超市也是一种媒体。超市有可观的人流量，便于做终端促销和推广活动，有利于供货商在终端拦截消费者。另外，进入超市，特别是大卖场，有助于提升品牌的知名度，对提升产品在该区域市场的形象也有好处。从这个角度来看，进场费的投资也可以说是一种媒体投资。产品在超市货架上的陈列展示，这本身就是一种广告，特别是在那些客流量大的大卖场，其广告效果更好。虽然供货商为进场费支出了一部分钱，但很显然，供货商在大众媒体广告上的投入就可大大减少。其实，相对于弱势品牌来说，在进场费上进行投资显得更为重要。为什么这么说呢?因为弱势品牌的“品牌拉力”很弱，如果弱势品牌想先靠大量的广告来树立品牌，然后通过“品牌拉力”来拉动终端销售，一方面投入高、风险大，另一方面树立品牌是一个漫长的过程，对终端销售不能立即产生效果。所以，对于弱势品牌来说，先做品牌后做销量，是不太现实的，只能先做销量后做品牌，或者以做销量为主、以做品牌为辅。对于弱势品牌来说，超市是一个更经济的“品牌传播场所”，特别是那些在目标区域市场中有影响力、客流量大的大卖场，如果弱势品牌的产品能占领大卖场这一制高点，就能提升品牌形象、扩大品牌影响力。确实，有很多中小企业就是跟着连锁超市一起发展壮大的，连锁超市的分店开到哪里，它的市场就做到哪里。小企业依靠大卖场发展广东某豆浆机厂实力小，没有钱做广告，而一般小家电都是通过打广告、做通路来拓展市场。该企业一开始也是这样常规操作，但屡屡碰壁，来另辟蹊径，摸索出了一条新路。该企业专门跟进那些大卖场和连锁超市，随着他们一起发展，在一个城市谈下一家大卖场或连锁超市，就在该城市建立一个办事处，直营供货，销售人员每天在超市作豆浆机的现场演示和导购。大卖场和连锁超市的分店开到其他城市，该供货商的办事处也跟着建到那个城市，很快就覆盖了一大批城市市场。该企业避开经销商和其他家电零售商，专做大卖场和连锁超市这些零售终端，也没有在媒体上投放一分钱广告，所有的营销推广费用全部集中在大卖场和连锁超市上。该豆浆机供货商在传统的小家电渠道模式上进行了创新，找到了适合自身快速发展的营销模式，从而彻底改变了以往产品销售的被动局面。投资进场费同时也为供货商降低了配送等销售费用。在终端网点中，大卖场尽管为数不多，但他们往往控制着大中城市的相当部分零售份额，也就是说，你做100家普通终端所占有的市场份额，可能还不如做1家大卖场的大。你做100家普通终端进场费可能节省了，但你的其他销售费用很高，成本不也是居高不下吗?确实，“跑百家，不如跑一家”，大卖场可以为供货商降低配送等销售费用，从这个角度来看，产品进大卖场也是很划算的。4、没有投入就没有产出，关键是看投入产出比作为供货商，所关心的不应仅是进场费的多少，而应该着重关心进场费的投资回报率，看能不能收回进场费的投资、没有投入就没有产出，如果你花了这个钱能给你带来效益，那你没有理由不投资，如果你的投资会打水漂，或者得不偿失，那你就没有必要去花这个钱了。确实如此，如果产品进场后，无论你采取什么措施，都收不回投资，那你的产品就没有必要进场广。当然，收回投资要考虑—定的回收周期，收回投资不是短期内就能实现的事，它有一个过程。并且，产品进场后的销售情况还取决于供货商的终端推广力度以及产品自身的竞争力。有一白酒企业，就进场问题与南京一家大卖场谈判过多次，该企业从多渠道调查了竞争对手在该卖场的销售量和销售毛利，预测自己产品进场后的销售额和销售毛利。同时，还计算了需要投入的全部费用，包括进场费和进场后的堆头费、导购人员工资、特价折扣、促销赠品等所有销售费用。最后得出的结论是，企业销售所得的毛利与付出的投入相差较远，也就是说，企业进入该卖场无论如何都是亏本的。经过反复计算和衡量，该白酒企业最终还是放弃了马上进入该卖场的打算。不过，也有的中小企业对大卖场的认识存在误区，他们对大卖场有一种畏惧心理，想当然地认为做超市肯定是亏的，从而放弃了进入超市的尝试和努力。其实弱势品牌如果在超市运作得好，同样可以实现盈利，更何况进场费的多少是靠谈判谈出来的。如果中小企业完全放弃超市这一主流零售业态，也就相当于放弃了企业发展的机会，结果始终是一个小品牌，始终做不大。5、供货商要把费用之痛化为提高竞争力的动力有很多供货商抱怨，进场费是超市的病、供货商的痛．把超市收取进场费的行为全怪罪于超市的不是。其实，超市收取进场费背后的真正原因，恰恰是供货商与供货商之间的资源竞争，而不仅是供货商与零售商之间的资源竞争。只不过，供货商之间的竞争是以进场费的形式表现出来罢了。因为市场上与你产品形成竞争态势的同类产品很多，你不愿意和超市合作，竞争对手会跟它合作。市场不同情眼泪，供货商太多的抱怨是解决不了问题的，抱怨再多又有什么用?毕竟市场还是要做。我们只有正确认识进场费，并积极寻求解决的办法才是现实的。估计在近几年内，超市取消进场费的可能性不大，供货商只有把费用之痛化为提高制胜竞争力的动力，通过降低成本来消化目前高昂的进场费用，这才是解决进场费问题的现实办法。如果因你的成本高，利润空间小，承担不起高昂的进场费，但别人承担得起，那你离出局也就已经不远了。优胜劣汰是市场竞争的不变法则，超市收取进场费背后的真正原因，是供货商与供货商之间的竞争。对于供货商来说，不仅在进场前存在竞争，就是在进场后也存在竞争，最终还是要靠自己的实力来说话!进入超市的门槛越来越高进场费也称进店费，是供货商的产品进入超市而事先一次性支付给超市或在今后的销售货款中由超市扣除的费用。超市已成为现代零售业主要的商、爬形态，消费者的购买习惯已越来越倾向于超市，超市已成为城市消费者的最主要购物场所，也是消费者了解产品的重要窗口。随着市场竞争的越来越激烈，产品进入超市的门槛也越来越高，尤其是大卖场，由于其规模较大、影响力较强，对新品牌(新产品)都要收取进场费用，并且收取的费用越来越高。进场合同就像是“卖身契”廖经理是某食品企业的销售经理，负责开拓广东新市场，两年下来，业绩平平，业绩不理想是因为大卖场和连锁超市没有进入，只是通过经销商的网络铺开一些中小型超市和社区小店。在广东市场，大卖场和连锁超市销售份额已经占据了城市零售市场的半壁江山，新品牌或知名度一般的老品牌要想进入这些卖场必须支付高额的进场费用。廖经理经过两年的市场开拓，其品牌在市场上还是有较高的知名度。但在广州和深圳的大卖场，廖经理却一直没有能谈进去，因为大卖场有很多让供货商难以接受的进场费用和苛刻条件，签进场合同就像是签“卖身契”。某知名超市报给廖经理的进店收费标准为：咨询服务费：2002年是全年含税进货金额的1％，分别于6月、9月和12月份结账时扣除；无条件扣款：第一年扣掉货款的4．5％、第二年扣掉货款的2．4％；无条件折扣：全年含税进货全额的3．5％，每月从货款中扣除；有条件折扣：全年不合税总进货额≥70万元时，扣全年含税进货金额的0．5％；全年含税进货金额)100万元时，扣全年含税进货金额的1％；配货费：每店提取3％；进场费：每店收取15万元，新品交付时缴纳；条码费：每个品种收费1000元；新品上柜费：每店收取1500元；节庆费：1000元／店次，分元旦、春节、五一、中秋和圣诞共5次；店庆费：1500元／店次，分国际店庆、中华店庆两次；商场海报费：2500元／店次，每年至少一次；商场促销堆头费：1500元／店次，每年三次；全国推荐产品服务费：含税进货金额的1％，每月账扣；老店翻新费：7500元/店，由店铺所在地供货商承担；新店开办费：2万元／店，由新开店铺所在地供货商承担；违约金：各店只能按合同规定销售X+1个产品，合同外增加或调换一个单品，终止合同并罚款5000元；以上所列金额全部都是无税账，供货商还需要替超市为这些费用缴纳增值税。廖经理算了一下进入这些大卖场的费用，一年各项费用加起来要交30多万元，而到底一年能有多少销量，廖经理心里没有一点底，主要担心进入大卖场后费用太高，而发生严重亏损，甚至被“末位淘汰”，所以产品迟迟没有进场。应对进场费的实战策略那么，面对越来越高的超市门槛，对于供货商来说，该如何应对呢?1、捆绑进场，分摊费用(1)通过有实力的经销商捆绑进场大卖场对新供货商一般都要收取开户费，比如上海家乐福的开户费为8万元，华联连锁为15万元。因为开户费是按户头来收的，你进一个品种要收这么多钱，进10个品种也是收这么多钱。所以，对于供货商来说，进场的品种越多则摊到每个品种的开户费就越少。对于有些中小企业，如果是自己直接进场，面对高昂的开户费就很不划算，这时就可以找—个已经在大卖场开了户的经销商来“捆绑”进场，这样就至少可以免掉开户费，有的还可以免掉节庆费、店庆费和返点等固定费用。对于经销商来说，他也很愿意，毕竟又多厂一个产品来分担各种费用。(2)选择合适的经销商做超市什么样的经销商适合做超市呢?是那些有一定资金实力、手中经营数个畅销品牌、与超市有良好客情关系、能顺利结款和有较强供货能力的经销商。中小企业不应该把超市经营权交给仅仅在传统渠道有优势的经销商。因为传统渠道的经销商手中往往没有几个畅销品牌，其与大卖场的谈判和厂家与大卖场的谈判情况会差不多，并不能对谈判起多大的作用，进场费用大部分还是要厂家来承担。2、选择连锁超市做经销商在进入超市有困难时，如果考虑将连锁超市提升为经销商，供货商往往不用交高额的进场费和终端其他费用。因为供货商给其享受各种优惠政策，包括最优惠的价格，最大的促销支持等。连锁做该区域的经销商后，会用心去经营该产品，优先推广该产品，迅速将产品辐射到各分店所在的区域，这样就实现了供货商和连锁超市的“双赢”。黑牛麦片选连锁超市做经销商黑牛麦片进入成都市场时，就是把拥有100多家分店的红旗连锁超市当做经销商来运作的。黑牛麦片和红旗连锁超市签订协议，每年完成几千万元的销售额，把市场推广工作全部交给红旗连锁超市来运作。红旗连锁超市全力主推黑牛麦片，最好的陈列位置让给黑牛麦片，甚至把他厂家花钱买下的堆头也用来陈列黑牛麦片，没有卖出的售点广告位全部换成黑牛麦片广告，这样就充分利用了超市的终端资源。黑牛麦片依靠红旗连锁超市作经销商，辐射到周边市场，没有支付任何进场费用就成功占领了成都市场，在四川市场实现了一年销售数千万元的可喜业绩。3、通过厂商联合会捆绑进场寻找多个厂家或同其他供货商联合进场，或通过加入当地的工商联合会进场。这样既可减少进场费用，又可减少进场的阻力。如酒类厂家可以和当地零售协会、酒类专卖局成立相关联盟组织，解决酒类厂家与超市的冲突，维护供货商的利益。山西省代理商联合会联盟抗击超市2001年，山西成立了以太原市的代理商为基础的代理商联合会，目前已有会员单位300余家，太原市的超市60％的供货由该协会会员单位提供。每当有新超市开业，协会所属的供货商不去直接谈供货事宜，而是由协会先去沟通、谈判，以协会名义与超市方签订大合同。在大合同里，确定了每年零售厂家向供货商收费的标准，解决了超市乱收费问题。联合会还要求零售厂家跟供货商每隔一段时间要进行对账，以杜绝零售商在财务上侵蚀供货商利润的现象。这种大合同以联合会的身份出现，代表若干会员的共同利益，为供货商争取到了很多由单个供货商不可能争取到的权利。大合同签订后，协会所有会员单位均享受同样待遇，并在大合同的框架下，各供货商再与超市谈判签订具体的买卖合同。到2002年底为止，代理商联合会已与太原市近一半的超市签了大合同。在供货商与超市的沟通、谈判中，联合会发挥了很好的作用，尽可能地争取到公平交易条件，保护了供货商的合法利益。4、以OEM形式为超市定做产品现在大卖场的影响力越来越大，消费者相信大卖场销售的产品都是有一定品质保证的产品，如餐巾纸、毛巾和清洗剂这类同质化很高的产品，部分大卖场委托厂家生产，然后贴上自己的品牌进行销售对中小企业来说，成为大卖场OEM定点生产厂家，既不要承担创立品，牌的风险，又可以稳赚加工费，是一种稳妥可行的经营模式；纸品厂稳赚加工费凯凯卫生纸品厂是一家专业生产卫生卷纸的小厂，所生产的凯凯、伊人系列卫生卷纸和面巾纸在市场上销售平平。1999年，长沙家润多超市要寻找一家纸品厂，以OEM形式，定点生产“家润多”牌面巾纸及卷纸，凯凯厂取得了家润多超市的定点生产权，在接下来的合作中，凯凯厂新增加了一条生产线，确保家润多超市的供货要求，“家润多”牌纸品月销售额很快突破10万元(仅在家润多超市的销售额)，凯凯厂没有交纳什么进场费用，也无需市场推广，稳赚加工费。有些大型生产厂家也成为大卖场OEM定点生产厂家，除了自身有强势品牌外，还替大卖场贴牌生产，从而占领更大的市场份额，充分地利用了过剩的生产能力。5、掌握谈判策略，减少进场费用(1)用产品抵进场费供货商在和超市淡判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用(产品有毛利)，而且也减少了现金的支出。天添乐用产品抵进场费某连锁超市决定对所有品牌(包括已进场的品牌)加收进场费，天添乐食品有十几个品种，如果进入所有门店，加起来要交上十万元的费用。后来天添乐与该超市谈判，同意支付这笔费用，但要求以产品来抵进场费，不支付一分钱现金，该超市答应了其要求、随后天添乐谈判时设了一个“埋伏”，只谈定了以产品的供货价来抵进场费，但没有限定具体的品种。免费的特殊陈列支持，迅速消化了库存。对天添乐来说，抵进卖费的品种本来就利润较高。超市又承担了抵进卖费产品特价的部分差价，算下来天添乐实际支付的费用并不很多。而如果天添乐一开始就要求少交进场费，那么超市接受该条件的可能性就不大，导致谈判受阻。（2）用终端支持来减免进场费供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商宣传支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；也可以为超市制作相关的设施和设备，如制作店招、营业员服装、货架、顾客存包柜和顾客休息桌椅等(这些物品上可印上供货商的广告)。（3）尽量支付能直接带来销量增长的费用首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。①能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等；②不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损带和条码费等。不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展物价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的纲用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。6、利用关系资源，做好公关供货商可以采用公关策略，以获得进场费的最大优惠，超市采购产品时虽然对产品有业绩考核指标，但产品能否进场还是和供货商的客情关系有一定的关系。所以，厂家应整合客情关系资源，与超市采购人员多交流沟通，比如举办一些联谊活动，培养和采购之间的感情。建立了良好的客情关系后，采购在收取供货商的进场费等各项费用方面往往会调低一些。开培训会，做好客情关系金色年华食品为了与各大卖场做好情感沟通，专门与台湾生产力促进中心联系，聘请台湾的培训讲师上有关超市经营的培训课，免费邀请各大卖场的老总和相关部门经理来听课，由金色年华食品负责与会人员的食宿和培训等全部费用，这样一来，该公司直接和各大卖场的老总及相关部门经理建立了高层交流，自然金色年华食品和各大卖场的客情关系也就相当融洽。金色年华食品充分利用熟悉的超市老总和部门经理在同行中的人际关系，由其牵线，和待开发的超市建立起了业务关系，节省了谈判时间，并获得优惠的进场条件。供货商还可以采用“曲线公关”策略，利用和超市采购熟悉的老同事、朋友和熟人关系来牵线，或者通过对卫生、工商、税务、质监等部门进行公关，由其出面，跟超市打个招呼，对供货商特别关照一下，产品进入超市就顺畅很多。当然，“曲线公关”策略一般只在二三级城市的超市才有用武之地。7、避开大卖场，绕道而行(1)避开大卖场，专做中小型超市。有些供货商为了避免大卖场的高额进场费用，就避开这类大卖场，而专做批发，或只做少量收费或不收费的超市及社区店，对其进行精耕细作，、毕竟市场不是被大卖场全部垄断，还是有相当部分的市场份额由中小型超市和社区店控制，做好这部分终端同样可以取得很好的销售量。做好中小型超市，减弱了大卖场对销售所带来的影响。扶持几个在销售业绩上能与大卖场抗衡的超市后，就不必过分依赖大卖场了。(2)绕开超市做小区。每个居民小区都有自己的居住人群，供货商可根据自己产品的特点，寻打目标人群聚集的社区，以此类社区的零售店作为销售渠道，同时可在这些终端开展推广活动，并可通过在多个社区的宣传来弥补受众较少的缺点。供货商可以在居民小区开展免费赠送、免费品尝、表演文艺节目和样品入户等受居民欢迎的促销活动，运作好的话，小区促销也可以获得良好的效果。(3)不做城市做农村。农村市场竞争相对城市市场竞争没有那么激烈，有些厂家就先启动农村市场，再做城市市场，或者专门做农村市场，从而避开了做超市的高额进场费。绕开城市，先做县级市场吴经理是一家白酒企业的衡阳市场经理，公司给他的年销售任务是500万元，给他的广告促销费用比例是20％，折合100万元。按照吴经理的市场调查分析，一个新产品入市，包括电视广告、门头广告、赠饮、买店费(酒店)、进场费(超市)和堆头等必不可少的费用，在衡阳这样的城市，至少需要150万元的前期投入，而100万元的市场投入达不到市场最低投资门槛，成功的可能性不大。吴经理经过多次深入的市场调查，决定避开衡阳市区市场，向县级市场推进。吴经理选择了衡阳的4个县级市场，每个市场的投入是25万元、在县级市场25万元的投入转化成了铺天盖地的广告，每个县都超过了100万元的年销售额。吴经理把四个县级市场启动成功后，通过县级市场又把产品渗透到衡阳市区市场，并以县级市场产生的利润来投入该市场，以“县”养“市”，同时，随着超市对该产品的逐渐熟悉，该产品进入超市的进场费用和其他费用也可以大大降低。(4)自建终端也是出路。如果厂家产品品种多、实力强的话，也可以成立自己的商．业连锁店或专卖店系统，摆脱依赖终端超市，任其“宰割”的被动局面。双汇自建专卖店2000年开始，双汇企业在河南省内开设了数百家双汇专卖店，并在不断扩大专卖店数量。过去，双汇的产品要通过商场、超市流向消费者，双汇企业也曾被高额的进场费、促销费、堆头费、管理费和店庆费等弄得苦不堪言。现在开设了数百家双汇专卖店，虽然开店投入比较大，但是这是一次性的投入，而且自营的专卖店系统，不用支付什么进场费和促销费等给商场和超市，可以节省30％左右的销售费用。如何减少进场风险1、进场之前评估盈亏供货商在进场前，要进行科学评估。一方面要分析该超市所投入的费用足多少，另一方面要分析该超市所产生的销量和毛利是多少，从而计算投入产出比，预估可能发生的盈亏。进场之前的评估要注意的几个问题是：(1)供货商对超市的投入不仅仅是进场费，而且还包括进场后的各种终端推广费用，比如陈列费、促销费用、导购人员管理费、导购人员工资和赠品等等。(2)不能把注意力仅仅放在进场费等费用投入上，供货商更应该关心的是投入产出比是否合理。因为有时进场费等费用确实很高，但超市所产生的销量也很大，也就是说，投人大产出也大，这就关键要看最终的投入产出比是不是合理。供货商还要预估在尽最大促销支持下的销售额和销售毛利，要计算几年的费用支出，并对预期业绩和销售毛利进行核算分析，估算出投入产出比通常情况下，供货商计算投入产出比的时间周期为两年，如果两年时间还不能收回所有的费用投资，还不能取得盈亏平衡，那么就应该考虑暂时放弃进入该超市，或通过再次谈判降低进场费用。(3)供货商在评估超市的“效益回报”时，不仅要考虑有形的回报(比如销售量和销售毛利)，而且还要考虑到无形的回报(比如超市的宣传效果和对品牌形象的提升作用)。因为从传播的角度来看，超市和大卖场也是—种媒体，对宣传产品和提升品牌形象有着重要作用、所以供货商在评估超市的“效益回报”时，不能仅仅以单品或单店的销售毛利为标准，还要考虑到从其宣传作用的角度来评估超市所带来的相关效益。供货商的产品是否要进超市，要根据供货商状况、产品特点、区域市场特性、市场发展状况和品牌影响力等因素而定，一定要全面分析后再作出决策。供货价要留有余地如果一个新品供货价过低，没有利润空间作为高额费用的支撑点，供货商将会处于相当被动的地位。供货商在给大卖场报价时，一定要留有足够的利润空间，这是因为：(1)通常情况下，大卖场的产品结算价比其他零售终端结算：价要低5％～10％；(2)供货商进大卖场要支付高额的进场费用；(3)大卖场会不断提出新要求(事实上超市每年合同上的要求都在提高)；(4)大卖场经常要求供货商举办让利促销，供货商自己也经常开展买赠活动等；(5)大卖场的账期较长；(6)考虑到销售政策的变动，比如厂家在当地由自建网络改为给经销商做等。对于知名度不高的品牌来说，价格透明度不高，在谈判报价时，可以在出厂价的基础上适当加价；但是，大型超市一般会强烈要求供货商的供货价是市场最低供货价，如果发现供货价不是市场最低价，产品将无条件退场。甚至进场费也不退。在这种情况下，比较稳妥的办法就是供货商对全部超市统一供货价，只是针对超市的不同情况给予不同的折扣和返点：3、科学选择进场品种(1)利润空间已接近底线的品种不要进场：(2)定位准确、市场潜力较大、竞争较小，是选择进场产品所必须参照的标准。(3)注意“量大”品种和“利大”品种要合理组合。应注意“量大”的品种和“利大”的品种进行合理组合，通常“量大”品种的利润都很低，所以必须有若干个“利大”品种的利润弥补“量大”品种利润的不足。选取高价位产品进场圣元奶粉原来基本属于低价产品，其“圣元”和“宜品”奶粉价位只在10元／袋左右，在超市竞争激烈、终端费用高的情况下，圣元奶粉是用什么产品的利润来支撑超市运作呢?圣元奶粉的做法是：进超市的产品是高价位的品种，以其高利润来确保超市运作的费用，如进场的婴幼儿奶粉、“圣元二代”和“优博”系列都是高价位产品。这样一束，高利润产品保证有足够的费用来做终端投入，保证了经销商有利可图，保证了厂家有可观的利润。(4)不要让所有品种同时都进场。不要让所有的品种同时都做