企业员工绩效考核制度研究-以某企业为例

----------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------最新资料word文档可以自由辑精品文档下载【本页是面，下载后以删除!】----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------中摘随着经济全球化和一体化的发展业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展需提升自身的竞争能力而人力资是企业竞争力的根本和关键为了实现企业组织目标需要建立健全员工和部门的绩效考核制度配有效的激励机制充分调动员工的积极性和创造潜能持提高绩效水平本文分析了企业员工绩效的影响因素照企业绩效考核的特点与要求立足企业现状吸先进的绩效管理考核方法立于企业实际情况相适应的绩效考核管理体系以及与绩效考核相适应的企业激励制度各层次的指标权重提建立于绩效考核挂钩的激励体系的具体措施人分六个部分研背景和现状二绩考核及激励机制相关理论三X公司绩效考核及激励机制现状四X公绩效考核与激励机制规划设计五X司激励策略与实施方法六结论关词绩效考核；激励机制；薪酬体系目研究背景和现状绩效考核制度及激励机制相关理论2.1绩及绩效考核2.2个激励的基本理论2.3组激励三、公司绩效考及激励机制现状3.1X公司基本情况3.2X公司绩效考核及激励情况概述3.3X公司绩效考核及激励机制问题分析X公司绩效及激励机制规划设计X公司激励策略与实施方法结论浅企员绩考制一研背和状对于企业人力资源是竞争力的本和关键业的考核评价是一种社会现象在有人群活动的地方就有某种形式考核评价企业这样社会性的经济组织来说了现企业组织目标就要建立健全业的绩效考核制度衡量才能有管理通建立系统化的考核制度全地价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制以效地调动个体与组织的积极性和长早潜能续高其绩效水平进业工作小李的提和多元化目标的完成效核的重要作用已被越来越多----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------的企业所认识内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念立效管理系统实施绩效管理和衡把绩效管理同企业其他管理体系联系起来一些企业的绩效管理祈祷了一定的效果也有写企业绩效管理过程中仍存在着许多问题业生存要发展就离不开全体员工的努工作需要全体员工持久旺盛的工作热情要做到这一点，企业就必须建立一个公平、公正的价值评价体系和客观公正的绩效考核体系。在这样的评价体系中，每一个员工的自我价值和工作实绩才能获得正确、公正的衡量，从而获得公正合理的激励企业只有开展系统化度化的绩效考核才能全面了解员工的潜能发组织中存在的问题密管理层与企业员工合作消除消极因素，从而有利于组织实施有效管理通过绩效考核确处理和改善企业所有者经营者和劳动者三者之间的关系妥解决劳资纠纷确保企业内各方之保持和谐合作的关系业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升岗轮奖惩和培训等激励方式创造一种有利企业发展和员工个人成长使我家合资在实现织目标的过程中得到升华到实现的内部氛围员是企业的细胞员工绩效考核是企绩效考核体系的核心是进行组织绩效考核的基础员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为作状态工效果决定了组织绩效考评能否健康发展。因此，对企业的绩效考核与激励机制id研具有极其重要的现实意义。目前许多企业逐步认识到企业绩效考核工作的重要性开展了大量的尝试性工作而业效考核也是一项艰巨负责的工作国多数企业尤其是中小企业的绩效考核工作尚处于起步阶段企业绩效核基数仍处于探索时期企业绩效考核工作中特是在考核技术与方法以及考核的质量方面仍存在着许多不足效评价标准的确定价标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多待解决的问题。二绩考制及励制关论绩效绩考核所谓绩效就主体在营运系统所取得的成绩（业绩绩）和系统所产生的业绩和效能的统一里所说的业绩注的是实实效是趋向目标的效率效、效率效能的贯通广义上讲绩效是指各目标主体在一定时期内通过在特定组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果力源方面来讲绩效是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表现及工作结果或效果还反映了组织成员在实施工作过程中所具有的素质特征的体之的是参加考核的人员或组织群体考核的含义比较广泛，从不同的评价目的出发往往有不同的含义。日本的松田宪二人为考核是人事管理系统的组成部门核者对被考核者的日常职务行为进行观察、几路，并在实施的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。我认为绩效考核含义是运用科学的原理和方法，按照预定的目标，通过对组织成员或组织群体的素质、思想品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况、工作绩效进行识别、分析、测评、开发的一个系统化的过程，是衡量组织整体特性及员工的个体特性、员工业绩、组织绩效、以及培养和激励员工的有效工具。企业通过对组织及员工工作绩效的考核获得反馈信息便可据此制定调迁升降委、奖惩等人士决策与措施调整和改其技能具体地说绩考核对企业有以下几方面重要作用：因为绩效考核是对员工业绩的评定与认可，因此客观存在具有激励功能，使员工体验成就感与自豪感，从而增强其工作满意感。为确定员工的薪酬管理提供依据。绩效考核结果也是员工调调迁、升降、淘汰的重要标准。为员工的培训提供依据。有利于促进组织内部的沟通。----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------个体励基本论激励就是设法满足员工与组织的现实的或潜在的需求出发激发个人或群体的潜在能力，以达到预定目标而采取的一系列活动。对于激励的研究，基本上分为两大类，一类是行为主义认知学派，强调从个体的多样性需要入手，针对人的心理需求行相关性进行激励。激励应注意人的身心统一与协调，综合运用目标经理、关怀激励、信任激励、尊重激励、参与激励、竞赛激励和奖惩激励；同事要切实把握好激励的强度率和时效性，正确处理好普遍激励与个别激励激励与负激励、物质激励与精神激励息激励的关系，整整把人的积极性调动起来，最大限度地提高人力资本的效益。另一流派为资源分配机制理论，注重研究在既定的社会目标下，能否病区如何设计一个资源配置经济机制最小信息耗费追自身目标的个人行为的客观效果与社会目标相一致，即达到激励相容。由于资源分配机制理论，涉及到社会机制、社会法律政法规等社会性的部环境，因素比较多为企业研究实用性较少，因此本文重点研究行为主义激励理论对员工个体的作用。期望理论的核心说明了一下几种关系努力与绩效的关系个人认为通一定的努力会带来一定绩效的可能性效奖励的关系个相信一定水平的绩效会带来所了希望的奖励结果的程度励与个人的关系组奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力。公平理论认为一个人的个人动机仅受其绝对值的影响且受其相对报酬多少的影响，每个人都会将自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率与去的投入产出进行历史比较，其结果就是与公平有关的问题就会经常存在于公没有绝对的衡量标准工往往根据自己的参照组内其他成员的待遇来衡量自己的待遇过与处境相似的其他人组织内容和组织外部的较来衡量公平程度这种状况用公理论表示成如下的公式期表示报酬包奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等I表贡献，包括工作的质量与数量，技术水平、努力程度等新的公平理论将以上结果了进一步的发展出可比价值建立在公平理论的基础上人不再将报酬公平与否的注意力放在相对职位在相似职位的工作评价上。当员工把自己的投入产出比相似职位的人员或与自己以前的投入产出比进行比较现比率相等，心里就平衡，认为自己得到了公平待遇，当发现比率不相等时，心里就感到不安，从而会被激励采取行动以消除或减少心里紧张。组织励组织激励是在借鉴个体激励理论的基本原理和方法的基础上组成员实现组织目标的行为和过程。企业组织激励的内容包括以下几个部分：个人的目标如何和企业的目标融为一体。保持企业内各要素之间的和谐构成，想成合力。员工如何由被动执行型转化为中东进取型。组织内部如何提高自身应变力，适应外部环境的变化，由静态的被动适应到动态积极发展适应外部的发展变化。激励分为物质激励、精神激励、协调发展激励三部分。其主要作用是：物质利益激励是各种激励的基础；个人精神激励是在提高组织中个体精神满足程度过程中一项推动企业发展的重要手段和措施；协调发展激励是建立在组织成员个人发展目标与个体所存在的组织发展目标统一的条件下发挥作用。----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------三X公绩考及励制状本文结合北京一家高科技公司的绩效考核制度建设实例做一下阐述：X公司基情北京科技有限公司创办于年，是一家金融行业的企业信息系统集成商以及专业的IT服务提供商，专注于银行业务的研究，为银行也的电子化建事业提供功能强大、性能卓越的软硬件产品和强有力的技术支持面的技术服务为行业务的发展提供完整的解决方案。公司一直致力于运用先进的企业信息系统算机网数库等多种技术产品为行业务发展提供技术持和保证过不懈的努力已与国内国家银行建立了友好的合作关系，同时，公司也得到迅速的发展。公司现有各类管理技术及营销才七十余人工技术人员约四十人具有丰富的现场施工经验企业内部管理则主通过制定岗位职责公司战略目标为导向形短期及长期经营目标层分解目标员以完成个人及部门目标为基础，最终实现公司目标。公司注重人才的引进与培养其目前对于公司来说紧缺的基数人才及市场营销人才司组织结构体现搞笑精干的特殊，坚持“因事设置”的原则，力图形成一个充满活力、积极向上的团队。虽然会好而公司成立后一直致力于人才的开发与管理，但由于公司在像IBM，这的大公司林立的金融领，受自身规模的现实，技术革新能力及市场营销能力薄弱，员工竞争意识与能力明显不足，由此错失了一些市场机会。3.2X公司效核激情概X公司绩效考核管理体系是基于工作行为绩效及工作目标绩效的评估指标目标管理的评估方法度及年终考核相结合的考核体系以核结果作为员工薪酬等级及晋升的依据该体系中考核指标氛工作绩效指标及工作行为指标作绩效指标的考核主要依据员工及部门岗位职责所确定的工作目标作行为指标考核内容主要包括工作技能作态度、工作效率及质量、管理技能。不同的工作岗位、不同的工作性质，工作行为指标及工作绩效指标采用不同的权重。员工绩效考核评估等级分为非常接触、超出预期、符合预期、低于预期和不能接受5个等级，转化为分数分别为5分4分3分、分1分考核程序为员工直接上级考核--部主管考核-综合部门审核。每季度的最后一周由综合管理部安排各部门进行绩效考核工作并各部门及员工的考核果工作将各部门及员工的考核结果归纳总结上报总经理室作为季度奖金发放的依年终进行年度绩效考核核结果作为年终奖金发放及员工岗位晋升的依据。经过一年多的运行公司的绩效考核工作不尽如人意，员对绩效考核没有引起足够重视核结果公司上下差距不大效核的最终目的也只为作为员工发放季度奖及年终奖的一句而流于形式罢了绩效考核真正的目标高员工绩效以至于提高企业绩效就根本谈不上了。X公司现行的激励机制，按激励类型分有物质激励及精神激励，物质激励主要工资报酬、奖金、副理津贴、补充保障、各项保险、其他物质奖励与享受等：精神激励方面有各项荣誉激励、职务激励、目标激励等公司现行激励机制重要部分为公司薪酬激励薪酬激励主要包括员工岗位工资、奖金、各项副理、津贴等。员工绩效考核结果决定奖金发放及岗位升降。公司积极参加诸如健康检查、旅游文活动丰富员工的精神生活并进行年度优秀员工及团队屏蔽，奖励优秀员工及团队，以期提高员工工作积极性。X公司绩考及励制题析X公司现行的绩效考核及激励制度，虽然在公司发展中起到了一定的作用，但存在许多问题。（）于效核作用认识不足X公的绩效考核，目前仅仅是作为员工渐进发放及职位升降的依据绩效考核作为提高组织绩效为最终目标的方法与手段仅是为了----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------员工的薪酬分配更多的是通过效考核的过程与结果升员工的工作绩效将核结果及时反馈给员工，并通过不断的沟通，找出工作中的不足，提出改进方案不断沟通的过程也以加强员工的融洽合关系效考核的结果还员工进行培训与发展计划的一句，通过绩效考核，发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训。另外，绩效考核的结果，还可以提供给各部门适当调整工作重心与方式的重要依据。考核标准不严谨、考核内容不完善。首先，考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是只为设定核项目设置不严谨考标准说明含糊不清加了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都是考核者打分存在一定的随意性，认为操控可能性强，考核结果争议性打，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整尤是不能盖全部的工作内容以偏概全如关键绩效指标有缺失等，因此，无法合理评价人的真实工作绩效。缺乏有效的沟通。绩效考核作为一种系统管理工具，应遵循PDCA循环思想，形成一个从计划到反馈再计划的完整过程个程的事实施离不开上下级之间的沟通绩效考核之前上级领导要与员工执行绩效计划不断沟通这一过程中非强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导不是计划制定完就完事大吉等底或者绩效周期结束进行评价和考核实上如果没有这个阶段的铺垫任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的一阶段级理与员工要开诚布公地有效沟通，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见仅有利于员工的工作达成预期的要求而有利于员工和上级之间融洽关系利于员工接受最终的绩效评价结果这一阶段不进行充分地沟通和交流级不指导下级导致企业绩效管理工作陷入困境的主要原因之一。工作过程中却反必要的工作行为记录公绩效考核只是考核时由考核者对被考核者的印象或感觉以及被考核者完成工作的最终结果进行打分必要的日常工作行为记录作为考核依据这容易造考核结果偏差及不公正理人员应注意收集观察以及记录员工的业绩表现既包括好表现也包括不良的表现这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈对工进行奖惩甚至雇都是非常重要的事实依据必要时还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。激励体系中注集中激励方合理分配公司激励机制表面看来较为完善，做到物质激励与精神激励相结合期激励与长期激励相结合在握物质激励部分与精神激励部分激励部分与长期激励部分在整个激励机制中的合理比例及以下几方面还存在一些问题重质激励，忽视精神激励司领导认为给员工感觉具有吸引力的工资报酬、很好的福利待遇、较高的奖金粉红、一些荣誉刺激，就认为能调动员工的积极性，其实不然人一种情感复杂的西，有时候除了需要物质刺激需要精神激励。按照马斯洛需求层次理论，物质激励仅仅满足了人的低层次需求，人的更高层次需求则是社会的、受尊重的一级自我实现的需求精神刺激双素理论也认为物激励仅仅是能消除员工心中不满的保健因素正激发员工工作热情及工作积极性的是能让员工有自我满足感的激励因素注重末期激励乏程激励。员工的激励措施往往是在一个考核期后或在员工有突出表现后才有的行为工对这种事后激励通常认为是理所当然的不以外刺激，也没有更高的激情。事实上，如果在工作开始之前以及过程当中采取恰当的措施，会起到更好的激励效果偏短激励忽长期激励公虽能将企业短期目标与部门及员工目标结合起来，考核部门及员工的工作实绩是否达及满足企业既定的季度或年度目标，并以此作为员工激励的一句却未能将公司长远目标很好地融入到员工工作中去是员----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------工为了得到短期激励效果，不考虑公司长期发展规划，做出短期行为。通过对X公绩效考核及激励机制现状的分析看出X公司绩效考核与激励机制管理存在的诸多问题导了公绩效考核体系形同虚设未实现提高员工工作积极性高公司绩效的目标，绩效考核工作成了综合管理部门及各部门例行的公事，考核得不到重视，结果拉不开差距仅于提高工绩效起不到任何有效的作用而一下员工认为干好干坏一个样作极系那个得到提高秀骨干也因为得不到真正的认可及奖赏而另谋高就。四.X公绩考与励制划计（）公绩考核激机规设的则目（）标性原。没有行为目标就没有行为意义，所以X公司在进行绩效考核与激励机制规划设计时，其首要目标是服从企业整体经济效益提高的需求并使其具体化。（系统性原则。X公司应把绩效考核及激励机制规划作为整个企业的发展规划的一个子系统来考虑；同样公也可把企业绩效考核有激励机制规划本身作为整体，而将企业内不同层次、不同部门环节的绩效考核及激励规划作为其子系统统一考虑，统一规划。(3)动性原则。面对来自市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，公应树立动态的绩效考核与激励舰划观念。（）调原。绩效考核及激励机制规划是整个企业发展规划的组织部分，在制与执行过程中自至终要同其他因尤其是密切关联因素相平衡相调主应处理好五个关系；整体和局部、当前和长远、需求和可能、数量和质量、速度和效益的关系。X公司绩效考核与激励机制规划目标分为总目标及支持宗目标实现的具体的分标效考核与激励机制规划的总目标是指计划期内绩效考核与激励机制的总政策骤总预算的安排包括三个方面的含①从组织的目标与任务出发要求企业绩效与激励机制符合其特定的生产资料和生产技术与激励机制符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求在现组织目标的同时也满足个人的利益保证绩效考核及激励机制与未来组织发展各阶段的动态适应考与激励机制规划包括绩效考核制度与激励机制的制定与实施绩考核与激励机制的制定与实施是采用一定的手段和方法确定并实现企业中长期总体目标通过绩效考核与激机制的规划提升个人及组织的绩效水平提高员工工作积极性，稳定企业技术管理骨干，最终实现个人与企业中长期总体目标。绩效考核与激励机制规划总目标的实现要些具体易作的分目标来支持各分目标指绩效考核与激励机制管理过程中的具体规划企业文化的建设职的确定、绩效目标的确定、薪酬体系的设计、激励机制的制定等，X公司绩效考核及激励机制的规划的步骤应包括以下四个步骤：检查X公司现有绩考核及激励机制状况；分析绩效考核及激励机制现状处存在的问题在第三章中论文已对X公绩效考核与针对绩效考核及激励机制存在的问题，提出相应的解决措施及规划。根据目公司绩效考核及激励机制中存在的问题文拟从创建企业文化确定绩效目标进工作分析、建立公平的激励机制等具体的规划措施对公绩效考核及激励体系行设计。执行规划及实施监控公绩效考核及激励机制规划的第四个步骤执行规划及实施监控在公工程高的领导和个分类规划的指导下综管理部定具体的实施计划于过程绩考核及激励制规划应包括预算标和标准设置它同时也应承担执行和控制的责任并建立一整套馈程序来保证对规划的监控在预测中由存在诸多不可控因素若不对规划的实施进动态的监控与调整效考核及激励机制规划到最后可能流于形式失去其应有的意义施控目的在于为总体规划和具体计划的修订或调整提供----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------可靠的信息，并对规划的执行起到控制作用。（）效核激机具规措针对X公司目前绩考核与激励机制中存在的问题，论文提出以下几方面具体解决措施：1、建合X公司点企文化一般来讲，企业文化就是一个组织、团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用决了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念一个优秀的企业文能得到员工的认同能与员工的价值观相统一企业的目标也会与员工的目标相融合有利于企业更好地完成绩效考核工作于X公这样成立时间不长的科技型企业建合自己企业特点的企业文化企能在激励的市场竞争中长期生存并发展壮大，是尤为必要的。科技型企业要想在市场竞争中取胜断新的技术是其核心竞争力术人才是企业成败的关键，所以奉行“以人为本”是X公司重要的经营理念之一人本”就要企业在新人员工的基础上激发员工的创造性和能动性导昂工进行有效学习动业整体素质的提高有于员工与企业共同发展的价值观X公的企业文化建设着重”的方面考虑。现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出，强化营销服务理念，实现“服务增值形象从根本上既是变现为产品和服务质量，所以“真诚服务住客，开发忠诚的客户群，是企业赖以生存和发展的关键。最后企文化建设，必须得到织成员的配合，得到员工的认可，规范规章才能规范组织成员的行为，才能得到组织成员的默契与配合，才会在执行过中，得到不断地休整、补充、完善，最后，形成企业团队认可，实现共鸣的企业文化理念和行为规范，形成企业自身特有的企业文化特色。组建效核理队绩效考核管理体系未建立之前配合心得绩效测评流程绩效评定工作公开证、公平必设立相应的绩效考核理团队者可称其为绩效考核管理项目组将建立绩效考核管理体系当作一个项目进行规划和实施就要求公司从上至下实施绩效考核之前引起足够的重视与认识服以往实施考核时才出通知的弊病核理团队肩负着企业绩效考核管理体系整个流程的全部工作管理团队由总经理部历及部门经理组成，总经理负责工作的推动落实合管理不经理负责工作的组织与实施及绩效管理实施方案流和工具提供有关绩效理的咨询织绩效管理的实施并设法使企业的绩效评价标准不落后于时代；其他部门经理具体负责工作的落实。3、定X公部及工效标依据绩效考核管理PDVA循流程，即计划准备阶段Plan施阶段Do查辅导阶段（善处理阶段（）四个循环过程，首先应制动考核的绩效目标，制定绩效目标前提是企业要有明确的发展战略目标标是对结果的陈述必在特定的时间内达到的特定状况标的作用之一是确定员工与企业的目标达成一致业要首先制定一个总体的符本企业特点需要所有员工共同努力才有可能达到的总目标业的总目标要与所有的部门进行有效地沟通目标也要与组织内部的每个员工进行有效地沟通到人的努力目标与企业级组织发展的目标相一致最达到企业整体目标的统一，一定程度上讲谓绩效考核就是指管理双考核者和被考核者）就目标及如何实现目标达成共识的过程及强工成功地目标的管理方法业目标一定要经过深入调查、分析及论证，要与公司的现实状况和发展战略相适应。----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------绩效目标的确定以目标管理法MBO）为基本方法：第一步定业的年度经营目战倒推发企业的战略规划、战略目标与战略步骤，按照“上下沟通，协商确定”的原则，来确定个部门年度指标标准。第二部确定绩效目标的基本要常部门与员工的绩效目标应符合个面的基本要求，简称SMART其中S代表目标要具体明确代制定的目标要可以衡量和考（,A代制定的目标要可以衡量和考（Measurable代此目标经过员工的努力完全可以达到,A也以了解为此目标经过员工和公司的共同认可Agreed代所制定目标具有现实性和可操作性Relevant代制定的目标应该在一定的时间内达成（是对绩效目标的时间性要求。对于工绩效目标还有以下几个方面的要求：有足够的重要性，能产生兴奋感和人情以刺激与iangongfuchu额的努力。有足够的挑战性，使实现目标所带来的回报大大超过为实现目标而付出的努力。这些目标应是具有可行性目标可以通过个人绩效目标来推动组织向前发展。④期望原则制的目标必须通过努力能够达到的并且达到以后要得到适当的奖励果员工通过努力仍然不能达到目标，就会失去信心，从而放弃努力。⑤参与原则标制定应是一个双向的过程出的目标要向员工进行充分的沟通，并说明提出该目标的一句以及为达此目标所提供的必要资源支持工能够从思想上接受这一目标。（）三，定组织与员工绩效目标。根据企业的年度目标和市场环境、企业部管理现状，将企业的战略目标层层分解。4、行门员的作析工作分析室实施绩效考核的基础工作分析的目的是为了绩效考核的标准制定参考标准来定组织与员工应担复主要工作定绩效考核标准的正确性工作分析的经过为主管人员提供了判定组织与员工总做业绩的客观标准于对组织与员工进行绩效评估时做到客观公正有于制定确的激励机制观地对考核对象在组织中的工作重要性做出评价。（）工职位析的内容对所研究的职位或职位进行分析，明白所要研究岗位的主要职责、工作范围、相关的工作、上下级的关系等，制定相应的工作标准或者职位标准，具体内容如下WHO谁来完成这项任务来这件工作明作的责任者WHAT项职务具体做什么事情，或工作干什么，工作的内容；职时间的安排，工作时间的要求职低点在哪里工作低点的要求WHY他为什么服务（职务的意义是什么）为何这样做，为什么要设计本职（目的WHO他在为谁服务为谁工作何人负责受何人工作领导他是如何工作的，工作的程序如何，怎样工作WITHIN职务由多大权力（职权范围（）工职位析的流程对员工工作分析的过程一般包括一下几个部分作名称的分析工作描述分析工环境的分析作员必备的条件分等析重点主要是工作描述分析和工作人员必备条件的分析。对员工所从事的工作进行基本的工作描述。包括以下几个过程：《》作务析，明确规定工作行为，如工作的核心任务、工作内容、工作的立性等多样化程度、完成工作所需要的方法和步骤，使用的设备和材料等；《》作任析，主要目的是通过对工作在组中中相对重要性的了解来为工作置相应的权限保工作的责任与权相互对应事量使用定量的发放来确定工作的责任与权力。----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------《》作系析，工作关系分析是了解、明确该项工作的协作关系。包括该工在组织中制约哪些工作，受哪些工作制约关工作的协作、合作的关系；在哪些工作范围内可以进行人员的升迁或调换活动。《》动度析，劳动强度分析的目的是为了确定某项工作合理的标准工作量劳动强度宜按照计算机企业岗位保健标准执行。对于工作人员的必备条件分析包括：【】备知识析。任职者最低学历要求，不同岗位有不同要求；【】备验析。是指各项工作对工作人员为完成工作任务所必须具备的操作力和实际经验的分析；【】备财能力分析。通过典型的操作来规定从事该项工作所需的决策能力创造能力、组织能力、适应性、判断力、智力以及操作的熟练程度等；【】备的身素质分析。主要是只工作人员为有效完成特定的工作应具备的身体素质。（）期励长期激励相结合。短期激励是指将员工的利益与企业的当期效益联系，对员工的当期贡献给予回报的激励方式要包括年薪年金及各种形式的短期奖励期激励则是与企业的长远利益有关是企业赋予员工一定的股票期权一般来说长期激励有利于员工的长期行为和企业的长远发展激励有利于激励经营者较快提高企业经济效益，但容易导致短期行为。因此，应将长期激励与短期激励有机结合起来报酬与股权要按一定的比例对员工进行激励。五X公激策与施发员工需求的多元性决定了激励方法的多样性了使激励措施起到应有的作用实激励的过程中管者应紧紧把企业员工的需要照激励对象的特点恰当地处理好一下几个方面的问题第，要注激励的层次性和时间性；第二物质激励和精神激励相结合；第三员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系第四，掌握适度和公平的原则；第五，保持上下沟通，认真研究员工心理变化；第六，严格依照绩效考核结果实施激励；第七，针对不同的激励对象实施激励模式有效组合。对于企业与员工来说只进行绩考核而不采取相应的激励机制考核就达不到真正调动员工积极性的目的谈不上提高企业经营业绩的目的效核不建立在具有一定力度的激励机制上没任何意的效考核只有通过激励机制才能激发员工的主动性和创造潜能通积极的评价实施励过消极的评价警示员工激也是提高员工绩效的最有效手段。1。员工绩效考核结果分析与处理通过前一章的绩效考核流程经出了X员工绩效考核得分将工作能力和工作态度的得分综素质和工作业绩这两变量可以构成一个二维图对核结果进行二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据。总排名将决定年终奖金的排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于X的酬分配体系中。2、建立全面的薪酬激励体系在现实当中存在着多种物质激方式最用的一种激励方式应该是薪酬激励传统的企业管理理论里提出的许企的成功主要取决于是否采用了最新的工资体这代表性的说法就反映了薪酬管理在激励中的作用于大多数员工来说以来的基本经济来源是工资，薪酬作为员工的工作报酬，是促使员工最大努力并保持干劲的最重要的动力源，因此工资薪酬是员工的激励形式的主要内容。（）面的薪激励体系的内容作为企业薪酬管理的目标主要有三个作用证企业的人力资源处于最佳状是薪酬系统要不仅能吸引人才、而且能够留得住人才企业均衡发展使业短期成本和长期成本保持合适比例保劳资关系和谐，减少劳资纠纷、避免利益冲突。对于生----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------存于现代科技型社会的X而，为达到薪酬管理的目标，更适合于采用全面薪酬激励体系，包括内走激励和外在激励长期激励和短期激励等诸多方面在激励主要指标货币化物质化的手段，内在激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要是指工资、奖金和津贴等长激励主要包股票齐全和保险等按照双因素理论从员工的激励角度上讲薪又可以分成保健因素和激励因素两类保健因素包括工资、固定津贴、社会强制性副理、企业内部统一的的福利项目等；激励因素包括奖金、股份、齐全、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安，出现士气低落分等现象。尽管高额工资和多种副理项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些尝尝被视为应得的待遇，难以起到激励作用真能调动工工作热情的是激励性的因素。在薪酬结构上，传统的做法是基本工资加奖金是于型的短期激励方式现代仅靠工资或工资加奖金的模式已远远不能满足需要因应立于绩效考核相符的、以长期激励目标位主期励目标为辅，保健因素比重小、激励因素比重大的全面薪酬激励机制。新型的薪酬管理的主要内容有员工作为企业经营者的合作者建立企业员工同荣同损的工资管理方案工作量测定为基础的付酬机制为能和业付酬机;（）大工酬方案中奖励和福利部分的比例，使之超出正常工资的数额使员工的基础薪酬处于变动之中稳定收入比重缩小稳定收入加大员工工资浮动部分视员工为企业效益的贡献衡量变传统的工作时间计量和管理办法员的绩效考核结果作为员工计薪或计奖的依据）在工资体制的基础上，逐步推行股份管理制度（2）行面酬励系重视键X实行全面薪酬激励体系除应以绩效考核为基础外还应重视以下几点：《》票期制度在企业高层管理中的运用。传统对高层管理人员特别是企业营者的激励手段往往依靠工资和奖金等构成几项收入各有不同的特征工资是固定的虽然稳定可靠，但缺乏激励作用，奖金一般基于公司的短期经营情况，因而虽有一定的激励作用，但它却可能助长经营者关注短期目标行为短期化利于经营者在公司的未来方面多下工夫。国外企业对于高层管理人员的激励基本依赖长期激励机制，如美国《财富》杂志，曾今对全美200家大公司的总裁的报酬调查示激励收入占到其所有收入的50%以。针对X经营者鉴外股票期权的长期激励方式进行虚拟股份分配来提高公司经营者的积极性虚拟股权期权计划得以施此可以作为一个较好的激励经营者的方案其操作过程是的投资方与高层经营管理人员签订经营合同确营绩效指标和相应的虚拟股票，当高级管人员完成相应的经营业绩后取得一定的虚拟股票对于这些拟股票高层管理人员所有权但享有虚拟股票价格升值带来的收益以定期分享粉的权利公设立一专门基金用购买虚拟股票持有人欲出售的虚拟股高层管理人员以在持有虚拟股票一段时间到达兑现（一般是经营者离任后）将其兑现。如X将公开发行股票，虚拟股票可以按照需要转化为实股。《》用活福利计划。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是司人力资源系统能否健全的一个重要标志利项目设计的好不仅能给员工带来方便解除他们的后顾之忧还可增加他们对公的忠诚度工福利可以分为两类一是政府强制性副理业必须按照政府规定的标执行养保险疗险伤险房积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、误餐费、健康检查、交通费、特殊津贴及带薪例假等。对企业而言，副理是一笔庞大的开支，但对员工而言，有时激励效果并不佳有的员工甚至不领情最的办法是采用灵活的福利计划即企业列出所有福利项目规一定的福利值允员工根据自己的特点和具体需求由择福利组合，各取所需。----------------------------精品word档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word档值得下载值得拥有----------------------------------------------《》现薪与非现金薪酬结合起来。现金薪酬与非现金薪酬的结合使用，更有激励效果。现金薪酬包括工资、津贴、奖金、红包等；非现金薪酬包括福利、保险项目、实物、公司举行的旅游、文化娱乐以及员工家属互动等。3.、X司酬系成X员工工资制度与绩效考核结果挂钩，实行岗位工资制。岗位基薪。根据公人员以及工作需要实际，课划分四个岗序，每个岗序中又分为1-6个子岗序，每个子岗序中再分1-3个同档次。部门负责人对本部人员岗位的岗序、档次有建议权公司在植物分析的础上对位的价值进行科学有效的评价过学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业中的家合资，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，岗位工资基数可参考所处行业区时段工资水平度绩效考核结果作为员工岗位升降的依据。补贴性待遇。结合国家、地方政府规定，企业根据自身经济实力以货币形式发放的待遇。有：四项补贴、交通费、司龄及工龄补贴、误餐补贴、医疗补贴、学历津贴、职称补贴和其它特殊工种补贴。月绩效工资。按照公司及部门的要求，依据绩效考核结果发放的薪酬。月绩效工资=绩效工资基系数绩考核得分率月绩效工资根据岗位的不同确定不同系数。各岗位系数为：技术施工人员系数为；一般管理人员、业务人员系数为1.0；业务主管、业务骨干人员系数为1.2-1.5；部门经理助理系数为1.4；门副经理系为；部门经理系数1.6；经理助理系数为；副总经理系数为2.2；总经理系数2.8。月工作绩效工资基数根据公司经营情况确定。（）终奖金根据公司年度经营情况及员工年终考核结果而确定的待遇。年终奖金年绩效工资基*数年终绩效考核得分率年度绩效工资基数根据公司年度经营情况确定数参照月绩效考核岗位系数定根据绩效考核结果排名，年终奖设特别奖励排名前五名员工，奖金依公司经营情况定，可分五档。一般来讲文就是一个组在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则极上企业文化也应是员工乐于接受和遵循的样员工就会产生强烈的归属感献己的忠率任心和创造力企业文化除本敬爱岗、创新进取团合作、真诚服务的精神外应注重以下几个方面的塑造来达到激励的作用1、持以人为本的管理观念。人是企业中最重要的资源本就是要以人的全面、自在的发展为核心造相应的环境、条件和工作任务个人自我管理为企业共同理想为引导人本”也是要业在新人员工的基础上激发员工的创造性和能动性，倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高，培养有利于员工与企业共同发展的价值观。X必须坚持“以人为本”的战略，创造“事业留入，待遇留人，感情留人”的情化企业氛围，让员工与企业同步成长。创造尊重、信任、平等、宽松的工作环境、现代科技型企业员工要求有意义的工作、独