工程总承包项目管理须知

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工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主托付，根据合同商定对工程项目的可行性讨论、勘察、设计、选购、施工、试运行(竣工验收)等采取全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责。工程总承包企业必需取得国家住建部或省市级颁发的相应资质证书。工程总承包项目管理须知：

一、提升员工的主观能动性

因为在外项目部是暂时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有些甚至是走出国门，存在人心涣散、心情不稳定的状况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长久利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同普通都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、选购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，创造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增强了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增强了很大难度。因此，执行者和操稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，采取完美的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避开各种各样的失误，产生正向效益。

固然，管理过于苛刻简单导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的心情;管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，采取嘉奖制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增加项目部各级领导在员工中的号召力和凝结力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与嘉奖的详细的做法是：

(1)由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中碰到不怜悯况时所应担当的责任，并举行相关的经济嘉奖与处罚。

(2)在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提升项目部内成员的责随意识，可将责任书上墙，时刻提示项目部内成员。

(3)在详细考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程举行监控，跟踪考核，按照项目部内成员责任完成状况，举行相关的经济嘉奖与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

(4)保持员工队伍的稳定性，避开频繁的人事变动。工程总承包的特点打算了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有无数员工从事的岗位都是从来没有经受过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不行避开的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为抱负的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证实，工程总承包有利于解决设计、选购、施工、开车互相制约和脱节的问题，把设计、选购、施工、开车等工作合理交错，有机地组织在一起。举行整体统筹支配、系统优化设计计划，能有效地对质量、成本、进度举行综合控制，提升工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。规则制度，但不够完美和具体，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违反预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

(一)内部控制制度的制订与执行

1.选购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，无数人同时举行选购量确实定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了选购部门绝大部分环节的工作，缺乏须要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，因为各管一摊，没有对设备或材料的需要量、选购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体状况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务互相分别控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，相互制约;专设全面分类、汇总岗位，并按照总体预算和实际已选购量为下次选购的种类、数量确实认提供正确的依据;

2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更非常频繁;现场突发大事的概率大大增强，各种技术经济签证不行避开。这样，势必增强工程费用支出，提升工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真切性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应该真切完备。其签字审批程序必需经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;第二，对于影响较大的变更费用必需有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪;

3.财务部门的职能是内部控制制度中不行缺少的重要环节，财务负责人的活动应该贯通项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应饰演一个关键角色。

然而，财务部没有参加经营成绩的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时，财务部参加项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应给予财务负责人参加决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会减弱、制约单位的管理能力。

(二)加强方案和预算管理

因为对工程量和实物量确实定环节重视不够，相关业务部门在方案和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严峻影响后期招标、方案和预算管理、实物管理的举行，造成最后预算的编制惟独财务为对付上级部门的要求而举行，没有将业务预算、方案和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的精确     性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核;

2.在审核过程中，也由本来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量