里德 霍夫曼写的《闪电式扩张》从初创公司到行业巨头,这些公司做对了什么

里德・霍夫曼写的《闪电式扩张》从初创公司到行业巨头，这些公司做对了什么？这本书提出的观念和操作，解释了过去几年让很多人非常困惑和痛苦的一些问题。过去几年，我们看到了很多闪电式扩张的案例：滴滴、美团外卖、互联网金融、拼多多、快手、抖音……我没有提到的还很多。这些企业几乎都是在短短几年时间，从一家初创公司迅速达到了巨头的规模。并且，它们成长的每一天，每一步都伴随着争议、质疑和唱衰。过去几年，我和不少实现了闪电式扩张的胜利者交流过，当然也和更多的曾经参与了战争，但败下阵来的创业者交流。我觉得《闪电式扩张》是一本重要的书，因为这本书不仅概括出了那些踩中了风口的企业，在风口竞争，拉开差距，进而决出胜负的关键做法。它还理清了一个概念，在风口，应该应用和我们常规状态不同的商业准则，我把它称之为“野蛮人法则”。野蛮人法则直到今天，还有很多朋友怀念早期的易到用车，觉得体验好。2010年5月，周航自己掏了1000万创办易到。在周航的理想中，易到服务的样子应该是，易到的司机温和有礼，谈吐不凡，易到的用户也应该是中国的高收入阶层。易到曾设计过一个小功能，叫到车等车时，用户可以定制喜好，例如是否想和司机聊天，对车内音乐的偏好等等，这些都是度假酒店才有的配置。周航是网约车的先驱。3个月后，卡兰尼克才在美国成立Uber02年后的2012年，程维才用80万启动了滴滴的创业。周航为什么会输掉这一仗？用这本书来解释，在面对野蛮人的疯狂进击时，周航选择了文明人的态度，保持理性，稳步发展，不希望卷入野蛮战争。《闪电式扩张》这本书讲了什么呢？我想说说它的一个核心思想和四个作战阶段。这本书的核心思想是：踩中风口，面对市场的不确定，优先考虑的是速度，而不是效率。再说一遍，突然你眼前的市场，巨大又不确定时，速度第一，速度第一。为了速度，只要你还能hold住，那就要接受混乱，容忍糟糕的管理，忽略客户的投诉，募集超额的资金——让火焰燃烧！一切速度优先。用最快的速度，拿下最大的地盘。这个就是野蛮人法则。里德•霍夫曼的这个提法非常反常识。周航所代表的理性派精英，看到滴滴们烧钱补贴、混乱管理、产品重复开发、资源浪费等等，是不能认同的。周航认同的是：商业常识、道德、经济学原理，以及一个受到广泛认同的理念，没有效率的增长，就是慢性自杀。但是滴滴赢了。之后几家闪电式扩张的企业几乎重复了同样的速度和同样令人诟病的路径。而且，每一个新市场启动时，一片新大陆进入了蛮荒之战，几乎都是文明人输了，野蛮人赢了。那文明人错在哪里？《闪电式扩张》这本书，答复是：阶段。市场与企业在不同阶段，应该采用不同的作战模式。《闪电式扩张》这本书谈了四个阶段的不同作战模式：海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。上世界80年代，咱们乔布斯帮主有一句著名语录：“当海盗比加入海军好。”而事实上很多初创企业都像海盗一样：依靠冒着风险进攻来活着。这话有点绕口，因为渔民出海打鱼也是冒风险，但他不用进攻。山贼要进攻，他要主动打劫，但是他生活在山上风险不大。而海盗是在大海上靠冒着风险进攻才能活下来，并且他一旦暴露，就会引发来自更强大对手的打击。硅谷的很多创业团队都以海盗自居。因为海盗是依赖灵活性，依赖组织成员对彼此的熟悉和默契，没有什么正式流程，判断机会快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险。用这种方式，取得创业第一阶段的积累。抢滩点走出海盗的草莽时代，当你拥有更多资源的时候，就需要更大的组织来管理和运营这些资源，就不可能一直漂泊，而需要建立自己的根据地，把根扎下来。这就会依次走上海军陆战队、军队、警察的不同阶段。海军陆战队阶段攻下海滩，军队占领整个大陆，警察维持秩序。小米创立前几年的闪电式扩张阶段，就属于海军陆战队攻下海滩那个阶段。雷军在当时说过一个小米著名的管理特色叫：去管理化。当时的小米只有三层构架：高管、核心主管、员工。办公室的布局准则是：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层一个创始人坐镇，能实现一竿子扎到底的执行。几个合伙人之间互不干涉。如果没有什么事情的话，连彼此在干嘛都不知道。自己的事情自己说了算，这保证了决策非常非常地快。这个像不像《拯救大兵瑞恩》里的诺曼底登陆？每个小队带着自己的人，顶着炮火冲上去。与其说全员被CEO领导，毋宁说全员面对着一个目标，面对市场的炮火，随时应对，随时反馈，灵活应变。在诺曼底登陆时，你能计较谁多开了一枪少开了一枪吗？你能像管理警察那样精益管理吗？不可能，在这个阶段的一切的追求，只能是如何速度最快地向前移动，冲过去，拿下这个阵地。而且即使全速移动也未必能够成功，但如果在抢滩阶段，为了节省子弹而不敢开枪，犹豫不决，那么在凶悍的对手面前，大概率是拿不下阵地的。过往几年的几场闪电大战，一个一个的阵地，大概得到的人都是这么得的，失掉的人也是这么失的。滴滴与易到对补贴的态度是两家公司发展的分水岭。快手和抖音对推广的态度，其实也是一个分界。快手曾经有一种观念：“花钱买推广是产品力不足的表现。”所以，他们喜欢说一句话：“我们没有花过一分钱推广。”而张一鸣的选择呢？2019年春节，张一鸣决定利用春节假期，狠狠推一把抖音。他请抖音做一个激进的推广预算，提交的方案是8天1个亿人民币。张一鸣问CFO，最大化能调用多少钱？CFO说5亿美金。张一鸣说，那就5亿美金8天，全砸下去。春节8天所有人都闲，娱乐是核心，抖音和快手就这样拉开了差距。产品力类似的两个产品，一方推广非常坚决；而另一方因为觉得烧钱不符合价值观，所以不推。那你们之间的用户数拉开差距，导致了公司竞争力拉开差距，这很自然。过去几年，我看到了好几起类似的案例。产品体验度类似的教育类产品、招聘类产品，差别只是一家创始人有规模的概念，启动了规模花钱、规模用户和规模收入。另外一家，创始人有自己的观念洁癖，在启动推广的窗口，不愿动手不敢动手，怕烧钱。而且之后，他们难以依靠自然增长获得规模用户，因此也不可能有规模收入，就守着一个小规模，不甘心放弃，又长不动了，只能耗在那里，慢慢死去。其实就是在这样的抢滩点，分割了企业不同的走向。在这样一个刚启动的大市场面前，主动或被动卷入闪电式战争的企业，基本上只有两种宿命：疯了一样地冲过去，野蛮增长；或者失去资源，慢慢死去。而希望躲开野蛮人，保持理性、独立发展，在这样的疯狂局面里，其实挺难的。所以我为什么觉得《闪电式扩张》这本书重要，因为它的观念，让一批创业者脱罪了。让那些活下来的创业者知道，在那个阶段，我作出的是正确的选择。我确实有浪费资源，我有管理欠账，我埋下了一堆需要日后收拾的隐患。但是，这就是这个阶段的作战特点，这个大是大非的选择，我做对了。军队和警察接着，海军陆战队冲上滩头之后，不可能永远这样打下去。《闪电式扩张》也有尽头，就是市场净空不足的时候。市场净空，就是看多少有条件的用户还没有使用。比如手机，智能手机份额是10%的时候，市场净空是90%。但人人都用智能手机的时候，市场净空只能依靠换机。这时市场净空不足，闪电式扩张当然要停止。我们就看到小米开始抓管理，组织架构调整，引入职级，从3层变成10个层级，小米在管理制度上，就越来越接近一个更久远的组织形态——军队。那什么样的组织类似警察呢？成熟的组织，比如银行、外企。它们相当比例的员工，主要工作