对海洋石油开发项目管理的思考

对海洋石油开发项目管理的思考为了了提高项目管管理水平，结结合海洋石油油开发工程实实际，对量化化项目管理进进行了比较全全面的论述，包包括量化管理理的工作系统统与工作流程程，量化基础础上的工程进进度、费用控控制要点，以以及量化项目目管理机制存存在的问题。中国海洋石油开开发事业至今今历经30多年，在对对外合作与自自营开发实践践中，我们引引进、掌握了了国际通行的的项目管理理理论和方法，并并且在项目进进度、费用、质质量、安全四四大控制目标标管理方面有有所发展，取取得了良好的的效果，但项项目管理工作作中也还存在在可改进之处处。下面结合合自己参与多多个项目管理理工作的体会会，主要论述述对于量化项项目管理的一一些思考。1、量化化项目管理的的工作系统与与工作流程量化项目管管理，即以工工作细分结构构(WBS结构)为横向，以以项目计划为为纵向，逐层层深入地进行行项目分项，甚甚至包括单体体工作量及其其所需人工、机机械、费用等等多项资源的的分解，并根根据项目控制制总流程明确确各阶段、各各部门的工作作内容、职责责、管理程序序和要求，建建立与项目工工作量分解系系统相一致的的进度控制系系统、费用控控制系统等，进进行项目实施施过程的动态态跟踪、分析析与管理，保保证项目整体体目标的实现现。1．1项项目管理总流流程及各级控控制系统首先要明确确项目管理的的总流程和各各级控制系统统，即界定项项目实施的主主纲和第一层层次，明确项项目的目标、分分级分项的工工作内容和工工作流程、管管理程序、基基础控制系统统，并且在项项目实施进程程中不断地自自我完善。包包括以下主要要内容：(1)总流流程的最顶端端是项目的总总目标，即在在总体开发方方案(ODP)报告的基础础上经过基本本设计所确立立并获得上级级主管单位审审查批准的总总体方案、建建设周期、项项目概算等各各项目标的综综合。(2)根据据项目总目标标建立项目一一级控制系统统??项目执行计计划(PEP)，包括：项项目WBS结构，项目目组织机构与与职责、管理理程序，项目目主要工作内内容与总体计计划，项目采采办策略与工工程发包策略略等。(3)根据据基本设计成成果，在项目目WBS结构的基础础上对项目的的分项工程、子子项工程的工工作内容进行行分解，建立立初步的项目目工作量分解解体系。然后后，根据初步步的项目工作作量分解体系系，进一步细细化项目一级级控制系统，建建立项目二级级控制系统，包包括：项目建建造方案，进进度控制系统统，费用控制制系统，质量量与健康、安安全、环保((HSE)的保证与控控制体系，项项目工作程序序和报告体系系等。(4)按照照项目目标体体系，根据项项目一、二级级控制系统，具具体组织项目目实施并进行行相应的控制制。根据实施施情况，不断断细化项目工工作量分解体体系，完善各各级控制系统统。(5)对实施情情况进行动态态跟踪统计，对对各项目标的的偏离情况进进行分析，查查找原因并落落实对策，及及时调整相应应的控制系统统，保证目标标贯彻始终并并最终得以实实现。1．2建建立项目综合合wBS结构建立项目综综合WBS结构，即在在不同阶段和和层面对项目目的工作内容容从主项、分分项、子项甚甚至单体的各各个部分，从从基本设计、详详细设计、施施工设计、建建造、安装甚甚至调试各个个阶段，从结结构、配管、机机械、电气、仪仪表等各个专专业，进行不不断地分解，把把图纸与方案案中的工作量量转成WBS表格中所对对应项目的具具体工作内容容，并随着项项目实施的进进度不断地细细化，将整个个项目的工作作内容和总体体目标分解为为每一时段(月、周、天天、时)和每一员工工的具体任务务，并将每一一项任务与资资源以及承担担任务人的职职责、权限有有机地结合起起来，保证项项目控制目标标的实现。具具体工作步骤骤如下：(1)根据据ODP报告批准的的项目目标及及与项目目标标相一致的设设备采办策略略和工程发包包策略确立二二级WBS结构，并通通过合同的相相关规定转化化为承包商对对应分项工程程的三级、四四级WBS结构。(2)根据据ODP报告和基本本设计的初步步成果对项目目WBS结构中每一一分项、子项项的工作量进进行初步分解解，将相应的的项目计划、项项目概算、管管理程序和管管理职责予以以明确规定。(3)在在工程建造过过程中，根据据详细设计的的成果进一步步对项目工作作量进行分解解，建立各分分项工程的施施工计划、成成本目标、资资源安排、工工作程序和管管理职责。(4)根据据施工设计的的成果及施工工方案的具体体安排进行更更深层面分解解，落实具体体的作业计划划、作业成本本、作业与管管理人员、施施工工序和要要求等。(5)将上上述工作在各各分项各阶段段不断归纳、汇汇总成一个体体系，建立相相应级别的进进度、费用、质质量、安全等等控制体系，并并将它们有机机地联合起来来，发挥整体体效应。2、量化基础上上的进度控制制系统对于进度计计划的编制，无无论是方法还还是软件都已已非常完备，需需要强调的是是量化管理的的原则和要点点：(1)要保保证业主的计计划体系与各各承包商的计计划体系成为为阶梯状的有有机整体，也也就是项目总总体及实施过过程的计划要要素与原则(包括WBS结构、权重重分配原则、进进度百分比分分配等)要保持一致致，在此基础础上，建立各各个级别进度度计划的直线线图、S曲线图，以以及人力直方方图、设备直直方图。(2)在项项目实施的各各个阶段根据据项目设计和和建造方案对对应的项目WBS结构进行工工作量分解，范范围从分项工工程直至单体体工程，保持持计划要素在在上下级和同同级之间一致致的逻辑关系系；再根据二二级计划和相相应的资源投投入建立具体体到月、周甚甚至天的工作作进度计划，真真正使进度落落实到具体时时间点的责任任人。(3)根据项目目总流程和项项目内容的特特点选择相适适应的计算体体系和管理模模式。例如，在东东方1号气田工期期开发项目上上，根据部分分分项工程计计划有一定浮浮时的特点，对对每一计划单单元的主要工工作量和所需需工时进行测测算与分析，确确定最早完工工和最晚完工工时间，反复复优化进度百百分比，建立立双S曲线进度跟跟踪体系，取取得了较好效效果。又例如，在在渤海某油田田开发项目上上，根据项目目工期过紧、需需要全线赶工工的特点，对对每一计算单单元的主要工工作量和所需需工时进行测测算与分析，确确定赶工后可可能实现的里里程碑完工点点，在主计划划的基础上制制定各分项工工程每月甚至至每周的实施施计划，然后后每天进行跟跟踪管理，也也取得了较好好效果。(4)在进进度管理中，根根据不同分项项工程的不同同时段和特点点，综合动用用各种手段以以便取得更佳佳的效果。例例如，在东方方1号气田I期开发项目目的海管涂敷敷工作中，采采取了以下做做法：①与乙方先签签意向书，具具备意向书规规定条件时再再签合同；②加强现场施施工的合同管管理，建立周周例会基础上上的月度高层层协调会制度度，加强对承承包商的支持持与监控。3、量化基础上上的费用控制制实现费用控控制的量化管管理，最重要要的是建立WBS结构与工作作量分解系统统相一致的费费用分解体系系，并进行全全过程全方位位全员的跟踪踪分析和管理理。主要步骤骤如下：(1))从概算编制制时就开始对对项目概算进进行控制，即即根据设计参参数对比概算算标准，根据据市场询价对对比编制采用用价并进行偏偏差分析。(2)根据据基本设计批批准概算和建建立的WBS结构及相应应的工作量分分解数据，确确立每一单项项工作的内容容与对应费用用，建立对应应每一设备标标和工程标的的项目概算分分解系统。(3)在实实施过程中，根根据详细设计计、施工设计计的工作量细细化结果进一一步优化概算算分解系统，并并与批准概算算对比，对整整个项目的概概算平衡情况况进行初步分分析和平衡，确确立各项设备备、各分项工工程的标底费费用。(4)建立立费用跟踪与与平衡系统和和报表体系，对对每一项签订订的合同对应应其标底费用用、概算分解解费用进行统统计建档，并并进行过程中中的平衡分析析，对可能的的费用偏差进进行预测，确确立可行的对对应措施，定定期编制费用用控制报告。具体管理工工作中最重要要的是抓好重重大合同的控控制和合同变变更的控制。材材料与设备采采办可以通过过招标竞价来来控制，但对对工程合同的的控制和合同同变更，需要要对工程的工工作量有深入入了解，对价价格和工期有有基本把握，还还需要有一定定的谈判技巧巧，难度相当当大。例如对东方1号号气田I期开发项目目的某项海上上安装总包合合同的控制。开开始承包商报报价与对应概概算相比高出出30％，如果合同同价不能控制制在概算费用用之内，对整整个概算费用用将十分不利利。为此，我我们对承包商商报价按照概概算对应项目目进行深入、细细致的分析，并并反复对比，找找出主要差别别在铺管船天天、待机系数数、管理费和和报价系数上上；接着对每每一项工作内内容、每一道道工序、每一一条船舶概况况做了深入分分析，确定出出比较合理的的施工方案、工工期和费用，最最后在与承包包商澄清时，详详细说明了合合理的铺管船船天和待机系系数、管理费费系数，终于于将合同价格格控制在概算算之内。又例如，对对渤海某油田田开发项目基基本设计合同同变更的控制制。国外承包包商开始提出出的变更报价价是合同价的的22％。在谈判中中，我们对每每一份变更设设计及图纸实实际需要的人人工时进行了了深入分析，核核算出比较准准确的成本，与与承包商逐项项澄清，最终终使变更费用用降到了比较较合理的价位位上。4、量化化项目管理的的综合机制量化项目管管理不仅要从从进度、费用用方面单独地地进行控制，而而且要对项目目目标的各个个控制内容进进行综合管理理，追求系统统的最大效应应。目前的管理理工作在以下下方面还存在在可改进之处处。(1)项目目管理观念有有待进一步升升华我们一直在在倡导也在努努力追求全员员全系统全过过程的项目管管理，但在具具体实施的一一些细节上还还存在不足，如如甲乙方工程程进度统计不不一致，反映映出甲乙方在在进度管理上上的不协调；；又如合同变变更控制一般般都要等到合合同结束时才才进行处理，及及时性和准确确性较差，某某种程度上反反映出甲方内内部在信息流流通上的不协协调和控制程程序上的不完完整。对此，要要进一步明确确；①甲乙双方不不仅在工程总总体目标上要要一致，而且且在工程进度度、质量等各各项管理内容容、管理程序序和控制系统统运行原则上上均应相互衔衔接、协调一一致。②项目控制不是是进度、费用用、质量、安安全等分项各各自控制，也也不是某一时时段某一方面面单单依靠现现场组或项目目组总部某一一个或几个部部门的工作，而而是既专业分分离又总体一一致的有机管管理，是现场场人员、合同同人员、控制制人员、质保保人员等各级级别各专业的的既分工又相相互渗透、相相互支持的协协调管理。(22)项目管理程程度需要进一一步量化①应该随着工作作量分解系统统确立的具体体工作，进一一步明确每个个人在每段时时间内具体负负责的工作。②规定每个人人在每项工作作上应当填制制的表格和完完成的报告等等具体成果。③规定每个人对对所完成工作作及相关的前前期与后续工工作写出书面面分析和认识识，并对存在在问题提出解解决措施或建建议。④加强项目控制制系统对管理理者个体和项项目分项、子子项工作完成成情况的分析析和综合，以以及在后续工工作上协调一一致的控制。(3)做好好综合资源加加载和跟踪平平衡，加强管管理的系统效效应。目前在工程程项目管理中中，项目量化化程度不够，单单项分析多，综综合系统分析析少，定性分分