从三个典型的网点主任看银行网点主任能力提升

三个网点主任反映出的网点主任能力提升标杆网点打造项目做得多了，接触的网点主任也是各型各色，他们领导出的网点也是各有各的特点，水平参差不齐。但有一点不变的是：一个好的网点毕竟有一位出色的网点主任，但就这“出色”二字却是大多数网点主任要去提升的。下面分享三个我见到的典型网点主任。网点主任A：A所在网点地处该市批发市场一条街，地理位置非常优越，客户资源也不错。A是做个贷业务出身，当时上任已满一年，当问及该网点有多少位贵宾客户时，他说：“我也不清楚，我让理财经理去整理了，大约能整理出100多个。”当问及现在理财经理主要负责什么工作时，他说：“我也不是很清楚，更别说她了，她也是我刚从高柜里面抽出来的。说实话，对于大堂经理和理财经理的工作我也不是很明确，只是应分行的要求把他们抽出来，放在那个位子上而已。”网点主任B：B所在网点毗邻老居民区，网点以中老年客户为主，客户资源相对不是很好。B是做理财经理出身，个人业务能力非常强，于是为了完成网点的业务指标，B整日奔波在外，对于网点里面的事情鲜有问津。以致B外出时，大堂经理会在客户比较多的时候，把前来交电费的客户以“系统故障”为由推出去。而在周末人少的时候，他会把办理相对复杂的理财业务推到周一。于是在此网点形成这种现象：一面是网点主任在外辛苦拉客户，一面是员工在网点往外推客户。网点主任C：C对网点可谓尽心尽力，事无大小必亲力亲为，所以他工作做的很辛苦。标杆网点打造的时候正值他腿受伤，然而在第一天视觉环境塑造的时候，就看到他瘸着腿奔走于网点大厅内，员工对此却视而不见。他对员工要求很严格，员工稍出现点差错或者做的不好，C就破口大骂。让站在旁边的我都觉得很尴尬。但在员工取得成绩的时候，也很少看到C有任何欣慰或者认可的表示。开始以为这三种领导都是个案，但随着接触的网点主任数量的增多，才发现每一位领导身上都有着或A或B或C的影子，我们大致可以把这些网点主任归结为两大类：1、“甩手掌柜式”这种网点主任大都是业务条线出身，个人业务能力很强，所以在领导网点时，他们通常凭借个人英雄主义去完成网点的各项指标，而对于网点内的各位员工，他没有过多及过高的要求，只要网点员工没给他惹出乱子就可以。比如上面的B主任，她对网点业务不管不问，任凭大堂经理自作主张，厅堂营销、“赢在大堂”也是无从谈起。2、“保姆式”这种网点主任通常都会觉得工作特别辛苦，因为他们对于网点内的事情是事无巨细都要过问，大事小事自己能做的必亲力亲为。这样下来虽然他们自己很辛苦，员工并不领情，相反还特别反感，这种领导也很难在员工中形成威信。其实他们亲力亲为的背后是对他人工作的不放心，所以当有其他事情是由员工去做的时候，他的要求就比较严格，稍有不如意便特别生气，但在员工取得成绩的时候却又不能及时给予赞美和认可。比如上面的C主任，他瘸着腿奔走于网点内的时候，员工无动于衷，因为这是他自找的，本来这些事情他可以让下面的员工去做。而他对员工成绩的漠视，对其过错的放大，就进一步激化了员工与领导的矛盾，这样虽然员工迫于C的领导权力表面上顺从，团队也很“和谐”，但这样的团队很难齐心协力一起创造出优异的网点业绩。3、徘徊于“保姆”和“甩手掌柜”之间这类网点主任有一定的觉悟，他们知道做了领导就不能再事必躬亲了，要学会用人，他们也知道对网点及网点员工要有适当的掌控，不能放任自流。但是他们把握不了度，他们不知道那些事是应该自己亲自去做的，那些事是可以完全放手让下属去做的，于是他们一会成了网点保姆，一会又成了甩手掌柜。他们的出发点总是好的，但往往事与愿违。比如上面的A主任，他知道业务能力和管理能力是不同的，他也像管好整个网点，但是他不知道各个岗位职责是什么，所以对于网点分工合作，各司其职根本无法做到。鉴于以上几位典型的领导案例结合遇到的存在网点的问题，特提出建议如下：及时给予关怀，这样员工才会死心塌地的为你“卖命”。4、认可下属要及时1）及时给员工以赞美和激励。员工在犯下错误的时候，网点主任肯定会第一时间找到这位员工。但当员工取得成绩的时候，网点主任是否也在第一时间去肯定员工了呢，我想对于这点的回答肯定是不确定的。其实作为一个领导，你的工作之职责之一就是要学会为下属加油喝彩、呐喊助威。领导的肯定是员工前进的动力，没有人会希望自己辛辛苦苦干了半天，却没得到领导一点的肯定。所以领导在面对下属的优异表现时，要学会赞美、学会激励。2）学会暗示。暗示是除了赞美和激励外，一种更深层次的赞美方法。美国一位著名