次课项目管理第一次复习-2015年8月25日

第次 年月项目管理第一次复淘宝店：我能过软Q YY频道我能过软 10%的收益用于资 中小学生，公益无大老师

写在讲前的话 2、项目管理计划、项目管理子计划：项目管理计划一般指的是整体管理计划，项目 格说明书作为一个里程碑。（一般有可交付物）；作为动词是向项目干系人提交这个文档是对变更进行管理的 ；还有9、WBS字典：WBS的配套文件，对WBS进行详细解释说明的，想新华字典 的费用，通常是由顾客要求。如，产品评估、产品保修期、退货、增加费用来弥补丢失的客户、废品、产品责任、客户回访解决问题等都是外部 一、九大管理、44个子过1、九大管(整体、范围、进度、成本、质量、人力、沟通、风险、采购整妻子（7）时，要进肚子里，然后有风险，要怎么办呢？就得采购6个 时需要沟通，共4个人吧，范围5，成本，质量3好记吧。项目章 初步的范围说明 监督与控制项 整体变更控 控 制制----意思是这个规定是 制定的，所以不好记住范围规划（计划 范围定 范围确 范围控 3、进度管活动定 活动排 活动资源 活动历 制订进度计 进度控 4、成本管理3个过程口 顾欲空成本控

5 3个过程口 画报质量规执行质量控

64记住射里。(这个更好理解，干完事，你记住射里面就行了管理

别人的媳妇，然后强爆干之绩效报项目干86

即时性，亮鞭。（大意思是，（在 风险识 定量风险分 风险应对计划编 风 96主要的输入输出工具与技 项目范围说明书（初步项目管理计划、工作绩效信息、绩效报推荐的纠正、预防、缺陷修复、变更请求、预测\项目报挣值批准或否决的变更请求、项目管理计划（更新）、项目范围说明项目管理计划、合同文件、工作绩效信息、可交付成（更新 、、专家判断、模板\表格\范围定产品分析、识别出多个可选的方案解结构WBS分解、工作分解结构模扳、WBS范围控项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和CCB分解，检查，变更控制系统和偏差分析活动定活动、活动属性、里程碑、变更请分解、滚动式规划、模版、专家判断、规划组成部活动排项目进度网络图、活动（更新）、活动属性（更新）、变更请单代号、双代号、确定依赖关系、利用提前量与滞后量、进度网络模算 专家判断、类比分析、参数估算、三点估算、储备进度控（更新）、资源需求（更新）、活动属性（更新）、项目日 （更新组项目人员分派、资源日历、人员配备管理计划（更新项目团队建项目团队管观察与交谈、项目绩效评估、管理、问题日

项 理

沟通方法、问题登记

环境和组织因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、项目风险登沟信息收集技术（头脑风暴、德尔菲、swot等）、文档、核对表、假设分析、图解技风险登记册（更新风险概率和影响分析、概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫风险登记册（更新数据收集和表现技术、定量风险分析和建模技术（蒙特卡洛消极、积极风险应对策略、应急应对策风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分采购管理计划、采购工作说明书、或外购决策、变更申或外购分析、合同类型、专家第三部分九大管理的需 1、项1、项目章项目发起人发布，正式批准项目成立，任命项目经项目章程的内2、项目管理计各干系人的参与、逐步精确、整体统一协调 4）常见问题：①计划的制定不应由一人进行，应全员参与②项目计划3、详细的项目范围说明2、项目管理计二、三大工具：WBS二、三大工具：WBS、PDM（AON）、1、WBS表示形式：1）树形结构2 单代单代号与挣值管理留到计算题串讲中再1、项目整体管理的过程2、整体变更控制流程申请-->评估-->CCB批准-->实施变更-->追踪审核-->沟通存 3 4、项目收尾包括管理收尾和合同收尾两个过 的沟通(6)识别问题和解决问题(7)意见5、团队成员转移的流 77 8、8、项目管理计划的子计1010 1111 2、范围管理计划将规定：1）制定详细项目范围说明书2）创建WBS3）3、（高级）为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建WBS 计划的特点（实质）：将近期的工作计划划的细一些，将远期工作计划确定滚动周期的依据：项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短等（1-2周5、范围确认与质量控制的区13、整13、整体变更控制—原因和内12、整体变更控制— ✓ 政策的问题市场上出现了（或设计人员提出了）新技术、 （或新方案7、范围管理的常见问题缺少范围确认化解（或项目需求、设计等没有得到用的正式评审2、排列活动顺序的工具与技术1）前导图法2）箭线图法3）确定依赖关4）利用时间提前量和滞后量5）进度网络模板3、估算活动资源的工具与技术资源平滑：场合：活动只在其自由/总时差内调整。结果：不会改变项目关键路径，工日期也不会延迟 (或加班)：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量减少费用的前提下缩短目所需时间利:有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需的时弊：以增加项目成本为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险6、项目进度计划包括进度网络图、甘特图、里程碑图、时标网络图 2、项目成本管理包括：1）制定成本管理计划2）成本估算3）成本预算4）成本控3、估算项目成本的工具与技术：1）类比估算2）确定资源费率3）自下而上估4）参数估算4）三点估算5）准备金分析（或储备分析）自下而上估算是对工作组成部分进行估算的法。先对单个工作包（或活动）的成本进行最具体、细致的估算；再把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更次，用于后续报告和。4、制定项目预算的工具与技 1 质量成本包括：预防成本、评估成本和缺陷成本（内部和外部缺陷成本第（外部）组织来完成。质量控制的新七轮工具:矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法因果图（鱼骨图)：可直观第显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相关联；能帮 排列图（Pareto）图：是一种按照发生频率大小顺序绘制的特殊直方图，表示有多6、实施质量控制的可能用到的方法：检查、测试、评审、统计抽样和6 (高级）质量控制过程的基本步骤：1）选择控制对象2）为控制对象确定标准或目标 1、人力资源管理的四个过程：编制人力资源计划、组建团队、建设团队和管理团、组织结构图和职位描述人力资源模板式的人际网络（或人际交往最常用的3中组织结构图和职位描述格式：层次性、矩阵型和文本 4、建设团队的输出：1）项目成员分配2）资源日历3）项目管理计划（更新）等（括团队绩效评估建设团队要依次经历的4-5个阶段：形成期、震荡期、正规期（或规范期）典型的激励理论 Y理论认为：对员工采 为了处理团队中的，项目经理应该认识到和管理过程具有的特征：1）冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案2）是一个团队问题，而不是的个人问题3）开诚布公有利于解决4）解决应对事不对人5）解决应着眼于现在而6种常用 解决方法：1）问题解决2）撤退（回避）3）求同存异4）妥协5）强（或强制）6）合 沟通内外有别原非式沟通助关系的融洽采用对方能接受的沟通风格的 等沟通管理计划：1）干系人的沟通需求；2）需要沟通的信息3）发布相关信息的原因负责沟通相关信息的人员有权布 信的人员接收信息的个人或小）传递信息的技术或方为沟活分配资，包括时间和预算在下层员工无法解决问题是的问题升级流程行更新与优化的方法项程告 和忆计划等、 沟通：内容清晰，歧义性少，可作 或备忘录，但缺乏人性化，容易是双方关系出 常用格式：甘特图、S曲线图、直方图和表格。绩效报告中经常包括偏差分析、挣值析和预测数形成步骤：1）收集依据材料2）项目绩效评状态评审会议是预先规定的、定期进行的交流有关项目信息1、三类风险：已知--已知的风险、已知的未知风险、未知未知的风 、识别项目风险的工具与技术有德尔菲技术头脑风暴技术）分析法）检查表分析图解技术（如因果图、系统或过程流程图，以及影响图文档评审）假设分析专家判断SWOT：优势、劣势、机遇 、实现定性风险分析风险概率评估与风险影响评估风险分类风险紧急度评估风险数据质量评估5、实现定量风险分析的工具与技术有：1）计划评审计划PERT、2）概率分布3）期货币价值（EMV）分析4）建模和模拟（蒙特卡洛）5）敏感性分6、制定风险应对计划工具与技1）消极风险应对策略回避：指消除风险源（常用方法是替换策略转移：指将风险 、履约 的供应商、进行的测试、采用不那么负载的工艺；管理方面采用的方法是加强指导和等3）应急应对策略---建立应急储备（主动接受）；不采取任