市政公司项目成本工作手册

TOC\o"1-5"\h\z\u目录HYPERLINK\l"_Toc226452840"第一章意义2HYPERLINK\l"_Toc226452841"第二章正文2HYPERLINK\l"_Toc226452842"一、策划阶段22HYPERLINK\l"_Toc226452843"1、招投标、图图纸、总包合合同、市场部部合同交底等等资料收集22HYPERLINK\l"_Toc226452844"2、图纸审查、工工程量复核22HYPERLINK\l"_Toc226452845"3、编制成本策策划方案，并并报分公司造造价部备案。3HYPERLINK\l"_Toc226452846"4、甲方合同交交底3HYPERLINK\l"_Toc226452847"二、实施阶段44HYPERLINK\l"_Toc226452848"5、各方代表授授权文件4HYPERLINK\l"_Toc226452849"6、验工计价44HYPERLINK\l"_Toc226452850"7、各种签证资资料管理4HYPERLINK\l"_Toc226452851"8、根据合同条条款申报经济济文件5HYPERLINK\l"_Toc226452852"9、甲方结算工工作5HYPERLINK\l"_Toc226452853"10、分包、劳劳务招标、评评标、合同洽洽谈5HYPERLINK\l"_Toc226452854"11、分包、劳劳务合同审批批、签订6HYPERLINK\l"_Toc226452855"12、分供、分分包合同交底底6HYPERLINK\l"_Toc226452856"13、分包、分分供合同管理理、月结月清清7HYPERLINK\l"_Toc226452857"14、分包、劳劳务完工结算算及审批7HYPERLINK\l"_Toc226452858"15、机械设备备、材料类合合同询价、成成本分析、过过程管理、台台账管理7HYPERLINK\l"_Toc226452859"16、机械租赁赁类结算、评评审8HYPERLINK\l"_Toc226452860"17、月报表工工作8HYPERLINK\l"_Toc226452861"三、总结阶段88HYPERLINK\l"_Toc226452862"18、成本封口口8HYPERLINK\l"_Toc226452863"19、工程成本本分析总结报报告9HYPERLINK\l"_Toc226452864"第三章其他100HYPERLINK\l"_Toc226452865"一、合同评审及及合同编制需需说明几点问问题。10HYPERLINK\l"_Toc226452866"签订编制时应该该注意的具体体问题：100HYPERLINK\l"_Toc226452867"二、合同评审应应注意的细节节11HYPERLINK\l"_Toc226452868"二、项目资料管管理问题111HYPERLINK\l"_Toc226452869"三、索赔和反索索赔12市政分公司项目目成本工作手手册第一章意义为了方便项目成成本管理工作作，统一项目目成本管理工工作的标准，提高项目部成本工作效率，特编制本手册。本手册的理解应应结合项目部成本工作考考核表，是对对考核表的补补充和解释。第二章正文本文按时间顺序序划分项目成成本管理工作作为三个阶段段：策划阶段段，实施阶段段，反思阶段段；分别进行行总结，并在“第三章其他”部分单独就就合同文本和和评审、项目目成本资料管管理、索赔和和反索赔三个个内容进行简单单的讲述。一、策划阶段谋而后动、预则则立，不预则则废。在工程中标标后、正式施施工前，项目目经理部要拿出专门门的一段时间间，开展策划划工作，认真真踏勘现场，仔仔细核对图纸纸，全面复核核工程量，编编制施工预算算，掌握全面面情况，充分分揭示矛盾，深深入研讨对策策，拟订有针针对性的、详详尽的施工方方案和各种预预控措施，编编制成本分析析，预测成本本。并着重对变更更、索赔、结结算、批价等等影响造价收收入的各项工工作进行策划划，通过测算算成本，揭示示成本管理的的盈亏点、重重点和难点，对对成本管理的的主要矛盾要要有解决方案案。方案一经确定就就必须坚决执执行。把降低低成本作为一一条主线贯彻彻于施工管控控的全过程。1、招投标、图图纸、总包合合同、市场部部合同交底等等资料收集【工作内容】成成本经理负责责在中标后将将招投标资料料、图纸、总总包合同、市市场部合同交交底资料收集集完整（原件件由市场部保保存），复印并留存项目部部，对于总包包合同有延迟迟的需要协助助市场部办理理总包合同，并并于合同签署署后收集齐全全。【工作目标】资资料收集完整整，复印件留存项项目部。2、图纸审查、工工程量复核【工作内容】成成本经理负责责在收到施工工图纸后7天内完成对对图纸的工程程量核定，留留存工程量审审核底稿，并并进行成本分分析。因客观观原因不能完完成全部图纸纸范围审核的的，应保证分分期分批完成成各分部分项项工程量复核核工作，以不不影响分部分分项工程成本本管理工作为为原则。【工作目标】工工程量复核工工作要达到“查缺补漏”的效果，发发现合同量与与图纸量的差差异，工程量量复核计算底底稿（推荐使使用工程量计计算明细表）报造价部，并并应取得造价价部的签收记记录。3、编制成本策策划方案，并并报分公司造造价部审核备案。【工作内容】项项目经理负责责开工前，亲亲自组织项目目部开展策划划工作，认真真踏勘现场，仔仔细审查图纸，认真分分析合同，掌掌握全面情况况，研讨对策策，拟订有针针对性的、切切实的施工方方案和各种预预控措施，编编制成本分析，整整合汇编成为为《成本策划划书》，填写写《成本策划划审批表》报报分公司审核核，项目留存存。《成本策划书》应应至少包含以以下主要内容容：①、成本分析；；格式见附表表《成本分析析盈亏预测表表》②、总包合同商商务条件的概概况描述及理理解分析、处处理；包括：1、合同范围围；2、合同工期期；3、质量标准准；4、质量、工工期、安全文文明施工奖惩惩办法；5、合同计价价原则；6、约定承担担风险的范围围及幅度以及及超出约定范范围和幅度的的调整办法；；7、变更洽商商条件。包括括签认流程、规规定、限额，变变更价款的调调整方法；88、索赔条件件。包括索赔赔事件、索赔赔时限和流程程、办法；99、验工计价价条件；10、付款条件11、结算条件件；12、保修金（保保留金）的约约定；工程质质量保证（保保修）金的数数额、预扣方方式及时限；；13、争议解决决（发生工程程价款纠纷的的解决方法）。合同条件概述采用《合同条件分析表》③、洽商、变更更、索赔的责责任体系和职职责划分，并策划向甲甲方提请洽商商、变更的具具体项目。④、总包合同未未明确的甲方方工作的策划划安排；⑤、侧面了解的的甲方经济运运行状况、资资金状况；⑥、总结工程成成本管理重点点、难点，合合同风险等内内容并提出可可行解决或规规避策略。【工作目标】“谋而后动”，成本策划划方案目的是是通过测算成成本，揭示成成本管理的盈盈亏点、重点点和难点，对对成本管理的的主要矛盾要要有解决方案案；着重对变变更、索赔、结结算、批价等等影响造价收收入的各项工工作进行策划划；方案整体体具有预见性性，可行性，可可操作性。4、甲方合同交交底【工作内容】成成本经理负责责收到甲方合合同3天内，组织项项目成员进行行合同交底，并并留存交底记记录。交底内容应包括括：1、合同范围围；2、合同工期期；3、质量标准准；4、质量、工工期、安全文文明施工奖惩惩办法；5、合同计价价原则；6、约定承担担风险的范围围及幅度以及及超出约定范范围和幅度的的调整办法；；7、变更洽商商条件。包括括签认流程、规规定、限额，变变更价款的调调整方法；8、索赔条件件。包括索赔赔事件、索赔赔时限和流程程、办法；9、验工计价价条件；10、付款条件11、结算条件件；12、保修金（保保留金）的约约定；工程质质量保证（保保修）金的数数额、预扣方方式及时限；；13、争议解决决（发生工程程价款纠纷的的解决方法）。【工作目标】项项目部各成员员了解合同的的相应规定，并并能根据合同同条件履行合合同，规避合合同风险。造造价部在绩效效考核时会不不定期抽查项项目人员对合合同的了解程程度。二、实施阶段实施阶段的重点点工作是项目目通过一切管管理措施或策策略，保证工工程成本在可可控范围内，工工作重点应包括：1、根据成本策策划对变更、洽洽商的预期，采采取有效措施施，促使洽商商、变更。2、分供、分包包、劳务、租租赁合同需通通过竞争性招招标或市场充充分询价方式式定价。合同同价款务求低低于初期成本分析析。2、过程控制，合合同签订后要要对合同标的的物、量进行行控制，需要要登记台账进进行管理的，必必须定期更新新台账，跟踪踪成本变化，及及时发现与成成本分析的差差异，找出问问题根源，提提出解决方案案。5、各方代表授授权文件【工作内容】项项目经理负责责取得参与工工程各方代表表的书面授权权文件，确保保各类签证文文件有效。【工作目标】书书面授权文件件留存项目部部。6、验工计价【工作内容】成成本经理负责责每月25日向甲方申申报当月验工工计价（甲方方合同有日期期要求的从合合同），并追追踪办理工程程验工计价，验验工计价必须须签字齐全。足额计价，项目经理部部向业主报送送已完工程量量报表时，应应将当期发生生的设计变更更、工程洽商商、施工签证证、索赔、暂暂估价调整等等合同价款一一并报送业主主，并与业主主积极对接，共共同确认当期期进度价款收收入，保证验验工计价进度度与形象进度度一致，验工工计价款至少少反映己方施施工投入资源源价值（不能能低于验工计计价申报日期期的成本总计计），不滞后后，不漏计。【工作目标】验验工计价文件件签字齐全后后按月上交公公司造价部留留存1份正本；验工工计价应努力力达到与形象象进度一致。7、各种签证资资料管理【工作内容】项项目部技术人人员负责及时时签认各种签签证文件，成成本经理应主动及时与与技术人员沟沟通，取得11份原件，并应应建立签证文文件清单（可可电子版），方方便查询，追追溯。设计变变更、工程洽洽商、施工签签证等文件应应及时办理，不不漏、不遗、不不拖，应将工工程的施工变变更解决于签签证阶段，防防止、杜绝演演变成结算争争议问题。1编号。编号由由项目部统一一编制，按流流水号从001开始编制，编编号要有连续续性，中间不不能缺号，因因洽商作废导导致的断号，仍仍应保留作废废洽商，防止止编号重复。2、内容。文文字表述要清清楚，便于操操作和实施，方方便计算变更更价款，避免免大概、大致致、根据现场场情况确定等等含糊表述。变变更洽商文件件应用计算机机打印、绘制制，如因客观观原因不能打打印的，手写写文字应字迹迹工整、清晰晰，手绘图示示尺寸清楚、明明确，避免错错误。3、内部评审审。凡是由我我方发出的变变更洽商和签签证等涉及经经济变更的发发文，必须通通过项目内部部评审，经成成本经理签字字认可后方可可发出。4、完善手续续。变更洽商商的签字手续续应根据合同同约定处理。除除非合同约定定的例外情形形，完整有效效的变更洽商商一般应由甲甲方、设计、监监理、施工四四方确认签字字。应注意甄甄别变更洽商商签字确认人人的权限，避避免因不具有有授权或不具具有专业资格格人士签字导导致变更无效效情况的发生生。项目经理理部应由项目目经理最终签签字确认。对于洽商签字工工作的第一责责任人为项目目经理，对于洽商不不能取得有效效签字的，应应按照成本策策划拟定方案案采取相应措措施，坚决杜杜绝签字不全全就已施工的的现象。【工作目标】签签证文件清单单完善，签证证文件存档完完整，签证文文件签字有效效，签证文件件表述清晰，计计算方便。8、根据合同条条款申报经济济文件【工作内容】成成本经理应在在收到有效的的洽商、变更更文件3天内完成相相应预算，并申报甲方方、监理等单单位，取得签签收记录。跟踪该经济文件件的审批工作作，敦促甲方按按合同规定期期限签认返还还。所有经济变更报报告必须分别别统一编号，并并一式贰份，其其中第一份为为回执联，要要求监理或发发包人在回执执联上签收，并并在项目存档档；第二份为为报送联，报报监理或发包包人收。形成成了可追溯性性，杜绝发文文登记上签收收或根本不签签收即发文现现象。变更价款计算准准确（计算书书留存），格格式正确，签签收记录齐全全。【工作目标】洽洽商、变更包包括批价是开开源的主要手手段，是成本经理的的首要工作任任务，应做到到申报及时，签字完整，跟踪不懈，收获成果。9、甲方结算工工作【工作内容】项项目经理负责责组织项目人人员通过项目目会议等形式式为结算编制工作做准备，过程中首先先审查技术人人员和成本经经理分别存档档的洽商、索索赔文件的一一致性；然后后会同材料人人员或工程经经理核对是否否有材料借用用或水电费等等债权债务问问题；最后督督促成本经理理编制完工结结算书。1、结算编制。工工程完工后14天内（合同有有约定的从合合同约定），项项目部应编制制完成结算书书，并将结算算书的电子版版或书面版报报造价管理部部备案；2、及时报送送结算。对于于项目部递交交结算书及结结算资料的时时限要求，施施工合同中有有约定的，从从合同约定；；不得出现因因自身原因而而延迟报送工工程结算资料料的情况。报报送结算书需需收到业主和和监理签字的的“竣工结算报报告签收回执执单”（具体格式式暂无要求）3、竣工结算报送甲方后，项目部应积极跟进后续工作，应根据工程成本核算情况、工程项目特点、合同条款、发包人及市场具体情况等，确定竣工结算价款基本额及审定完成时间，作为内控指标（务必准确）。确保工程结算保质保量及时办理完毕。4、报业主的工程结算，经建设单位和（或）审计机构审核后，对需要调整或审改的影响工程造价的主要内容，经办预算人员必须对调整或审改进行分析论证，包括对审定意见和结论的认同程度，及时上报造价部，必要时转呈分公司领导，经批准同意后才可签章。【工作目标】准准备充分、编编制完整、申申报及时、目目标内控、不懈跟踪、如如期完成。10、分包、劳劳务招标、评评标、合同洽洽谈【工作内容】成成本经理负责责在开工前完完成分包、劳劳务合同的招招标工作，招招标文件需按按照分公司《(劳务/分包）招标文件评审表表》进行评审审，同时申报报《XX工程XX(劳务\分包)拟选投标人人名单》公司司领导审批（工程技术部部、分公司领导导），招标文件件发放需签发发《()工程招标文文件发放签收收表》，劳务务招标总价在在50万以上的需需在集团公司司进行开标，其其他招标开标标需由项目经经理、成本经经理、造价部部、工程技术术部、市场部部共同参与，开开标完毕签署署《××工程（劳务/分包）评标标意见表》。开开标完毕，项项目经理负责责与经评标小小组确认的拟拟选单位进行行合同洽谈，包包括价款、计计量支付原则则、工期、质质量标准等主主要合同条件件，并签署会会议纪要或合合同附件（格格式无要求），形形成合同签署署前的要约文文件，保证招招标的有效性性。确定中标日起33天内就必须须进场的劳务务、分包，可可以市场询价价的方式择优优确定分供商商。询价审批批采用《XXX工程（劳务务、机械、分分包）询价表表》。坚决杜绝未经过过招标或询价价就项目部擅擅自引入分包包进场施工，受受合同签订审审批时间限制制，经招标后后确定的队伍伍可在洽谈合合同后签署要要约文件的前前提下，准备备进场，在合合同文件通过过分公司内部部评审，乙方方盖章，送集集团公司评审审过程中，可可进场施工。【工作目标】工工作的中心应应根据成本分分析的指导，以以尽量压缩成成本为目标，选选择有实力、且且有一定抗风风险能力的劳劳务、分包队队伍（合格分分包商名册）。11、分包、劳劳务合同审批批、签订【工作内容】成成本经理负责责根据招标洽洽谈情况，33天内编制合同同文件，一周内完成分公司各各部门内部评审，合同评审需提供如如下资料：1、按照集团公公司要求提供供对方资料（合合格分供商名名册内队伍需需提供对方资资质、授权委委托书）；2、名册外劳务队伍另需需提供《外埠埠劳务审批表表》或《外埠埠劳务特批表表》），分包队伍伍需附《名册册内分包商审审批表》或《名名册外分包商商审批表》）。3、附《XXX工程XXX合同成本分分析》1份、集团公司司评审表《市市政工程分公公司（）工程劳务务（分包）合合同签订评审审表》4份、《市政工工程分公司XX程（劳务/分包/其他）合同签订订评审表（内内部）》1份。分公司评审程序序按照表《市市政工程分公公司XX程（劳务/分包/其他）合同同签订评审表表（内部）》进行，首先先工程技术部部审核合同资资质、技术、安安全、工期、质质量、保修条条款完毕后；物资资审核分包材材料和设备的的相关条款；；财务部审核核支付条款、税税金扣缴等；；送造价部审审核前，需按按各部门意见见修改完毕，造造价部最后进进行合同范围围、承包方式式、合同价款款、计量方式式、违约责任任、争议、变变更、索赔等等内容约定的的审核；分公司司经理对内部部评审进行终终审。内部审核完毕后后，对方单位位先盖章，然然后交造价部部，由造价部部集中送集团团公司审批。【工作目标】评评审工作前，成成本经理务必必自检合同，坚坚决杜绝笔误误、签字不全全、日期不全全等问题。12、分供、分分包合同交底底【工作内容】成成本经理负责责在分供合同签签订后应对项目管管理人员进行行合同交底。合合同交底应包包括合同的主主要内容（包包括合同范围围、分供方自自购材料机具具范围、工期期、进度、零零工、违约责责任等事项），合合同实施的主主要风险、合合同签订过程程中的特殊问问题、合同实实施计划和合合同实施各岗岗位责任分配配等内容并留留交底资料。【工作目标】直直接参与管理理的工程经理理、安全员等等岗位必须深深入了解分供供、分包合同同，并按照合合同执行职责责，控制成本本。13、分包、分分供合同管理理、月结月清清【工作内容】成成本经理负责责定期进行合合同跟踪和诊诊断。应符合合下列要求：：劳务、分包合同同。不乱签零零杂工，特殊殊情况不属于于各分包单位位的合同范围围内的零星用用工，需对应应甲方洽商或或变更，不允允许项目部未经公公司允许自行行安排用工（确实需要用用工，用工前以报告告形式报造价价部审批，报告留留存项目部）；杜绝超越分分供合同约定定条件支付价价款现象。合同变更管理。指指派分供商完完成合同范围围外工作内容容的，或与分分供商协商一一致变更价款款等条件的，应应事先办理书书面合同变更更手续。项目目部指派劳务务、分包方完完成合同价款款外的工作内内容（包括设设计变更、工工程洽商、现现场签证、零零杂工）的，应应通过书面形形式下达指令令，书面文件件一式两份，一一份由分包方方签收后交成成本经理，一一份由分包方方组织施工。月结月清。按照照集团公司要要求，劳务、分分包需要每月月25日前办理完完毕月结月清清，（样表）送造价部评评审，签字后后分别留存项项目部、造价价部、财务部部，要求对洽洽商、变更、零零工等增加项项要按照月结结月清规定办办理，切实反反应项目阶段段性成本。月月结月清作为为我方内部文文件不能留存存分包、劳务务单位。【工作目标】①①全面收集并并分析合同实实施的信息，将将合同实施情情况与合同实实施计划进行行对比分析，找找出其中的偏偏差；②定期诊断合合同履行情况况，诊断内容容应包括合同同执行差异的的原因分析、合合同差异责任任分析、合同同实施趋向预预测。应及时时通报项目经经理合同实施施情况及存在在问题，提出出合同实施方方面的意见和和建议，并采采取相应的管管理措施。月结月清作为过过程计价文件件，应发挥其其跟踪成本的的作用，切实实反应项目阶阶段性成本，并并对照项目开开工成本策划划，进行合同同差异分析，找找出问题，并并反映到项目目经理和造价部，研研究对策，将将劳务成本控控制在范围内内。14、分包、劳劳务完工结算算及审批【工作内容】成成本经理负责责在单位工程程完工后14天内（合同有有约定的从合合同，原则上上为及时办理理，项目部对对分包单位有有把握能避免免争议的，可可酌情缓办）办理结算，结算应收集项目所有签证或扣款，并严格依照项目经理签字为准的依据，项目经理未签字的任何小票或签证不能办理结算，结算评审参《××工程（劳务/分包）结算评审表》，项目部必须签字齐全后送造价部评审，评审需附对应合同、对结算价款有增涨项目的，须附甲方签认的量或价款等确权文件。（以收定支）【工作目标】结结算工作务必必要以甲方收收入来确定支支出，对照成成本策划，分分析差异，控控制成本，同同时避免争议议。15、机械设备备、材料类合合同询价、成成本分析、过程管理、台账管管理【工作内容】成成本经理负责责按照集团公公司物资设备备部要求办理理机械、设备备合同，合同同办理由分公公司物资设备备部负责。成本经理负责收收集机械设备备、材料类合合同复印件或或物资设备部部发放的合同同交底，掌握握项目各种材材料、机械的的合同信息，建建立物资设备备消耗台账（格格式无要求，电电子版，起到到跟踪物资设设备使用情况况），定期（最最长以月为周周期，视工期期长短在成本本策划中明确确）更新和及及时反应工程程物资设备成成本情况。项目经理负责将将下列合同管管理责任划分分到项目具体体负责人：1、租赁合同。租租赁机械的进进场、退场或或转场及场内内管理，机械械运行状况记记录（施工日日志）是否登登记齐全；小小票签认是否否扣除故障检检修、报停费费用；是否存存在未及时报报停租赁机械械；2、租赁材料设设备进场、退退场及场内管管理记录是否否登记齐全，并并有出租方签签字确认；是是否存在租赁赁材料空置、窝窝工；3、分供商以次次充好、浪费费材料、返工工返修等情况况是否发生后后及时书面通通知分供方，并并签认，且依依据分供合同同予以违约处处罚.【工作目标】询询价或招标手手续齐备，项项目管理。物资设备类合同同收集务必齐齐全，施工过过程中对物资资设备类成本本要及时更新新，并及时与与成本策划比比对，分析差差异，及时向向项目经理、物物资部、造价价部甚至公司司领导反映，思思考对策，将将物资设备类类成本在施工工过程中收到到管控。16、机械租赁赁类结算、评评审【工作内容】成成本经理负责责在分部分项项工程完工14天或整体竣竣工14天内为机械械租赁合同办办理结算，结结算要求按照照《外租机械械车辆费用结结算明细表》办理，附签认小票和我方汇总小票，项目签字齐全后送造价部评审，需附物资、设备租赁合同。【工作目标】所所有小票项目目经理必须签签字确认，成成本经理应及及时办理租赁赁设备结算，方方便跟踪机械械成本，对照照成本策划，研研究差异，提提出改进，强强化在施工过过程对机械成本的控控制。17、月报表工工作【工作内容】成成本经理负责责每月2日前（休息日日顺延）按分分公司统一表表格上报造价价部，并有财财务部及物资资设备部签字字确认；申报报数据务求真实准确，造价部部将根据形象象进度进行抽抽查核实。月报表按照照《工程分供供合同、结算算、收付款汇汇总表》格式式编制。【工作目标】项项目月报表工工作是公司经经营策略的数数据基础，直直接影响领导导对公司经营营情况的判断断和决策，成成本经理申报报报表必须自自检自查并与与财务部、物物资部进行核核对，再经项项目经理审核核后才能申报报造价部，务务必杜绝笔误误，计算错误误等问题。三、总结阶段18、成本封口口【工作内容】成成本经理在工工程完工2个月内完成成所有劳务、机机械结算，并并会同项目材材料人员与公公司物资部完完成材料结算算，编制完工工成本封口报报表（暂定格格式按月报表表），并报财财务部、物资资部、造价部部审核签字，造价部部、财务部存档档。【工作目标】项项目完成成本本封口即能避避免项目成本本的不必要损损失又对项目目成本进行了了自检，巩固固了项目的经经营成果。（成本封口口后可以按照照公司相关规规定预提结算算人员工资，亦亦允许发生维维修成本。）19、工程成本本分析总结报报告【工作内容】项项目经理负责完工工结算完成两两周内上报，根根据成本策划划，结合实际际工程情况，报报告目标完成成情况，分析析亮点和存在在问题及改进进措施，报造造价部备案。【工作目标】项项目经理应组组织项目部成成员在工程结结算后进行管管理自我评价价，主要内容容应包括：1、分析工程程经营情况；2、对实际成本本数据与计划划成本进行比比较；分析成成本偏差及原原因；3、对公司绩绩效考核发现现问题的整改改情况的检查查回顾；4、项目成本本管理工作中中存在哪里亮亮点；5、针对上述述问题，总结结项目成本管管理工作的体体会。第三章其他一、合同评审及及合同编制需需说明几点问问题。签订编制时应该该注意的具体体问题：1、合同主体资资格必须合法法1.1、总包合合同中，遇到到建设方为筹筹建处、基建建办或受正式式建设单位委委托的单位或或部门时，必必须有正式建建设单位的书书面授权委托托，才能与其其签订合同。1.2、分包合合同中，主要要审查承包商商是否具备承承揽此类分包包工程的资质质，特别是不不能将国家要要求必须由有有相应资质的的单位施工的的分包工程，分分包给不具备备相应资质的的分包商施工工。2、合同质量条条款应当明确确、可行，约约定的质量标标准必须符合合相关国家质质量标准的规规定，如果没没有国家标准准，应当写明明如果确定达达成合同规定定的质量标准准。3、付款条款应应当明确约定定付款时间3.1、由于许许多分包工程程施工完毕并并不单独进行行验收，因此此在签订此类类分包合同时时，付款条款款不能只约定定验收合格后后支付工程款款，应当写明明验收合格或或交付后（如基基础工程）支支付工程款。3.2、我方作作为发包方所所签订的分包包合同中，以以往经常约定定“按照甲方（建建设方）实际际支付工程款款的比例付款款”，在各种工程程类诉讼案例中，这种种约定一般会会被法院认定定为约定不明明，判定无效效。因此，建建议可视具体体情况，或约约定较长的付付款时间，或或约定分批付付款，或约定定待全部工程程验收合格后后付款，但约约定的付款时时间一定要具具体，否则很很容易被判定定无效。3.3、甲方指指定分包的，如如果迫于情况况需要，必须须签订三方合合同的，在合合同付款条款款中，应该约约定由甲方直直接向分包商商支付工程款款，而不要约约定甲方将分分包工程的工工程款支付给给我方，在我我方收到该款款后几日内再再由我方支付付给分包商。因因为此类合同同曾有过法院院判定总包单单位履行付款款责任的先例例。4、签订合同的的违约条款时时，约定我方方违约应承担担的违约责任任最好约定得得含糊，不约约定具体标准准，如果约定定了具体标准准，也应该明明确约定我方方承担违约责责任的最高限限度。约定对对方承担违约约责任应该明明确具体标准准，最好不要要约定最高限限度；反之，与与建设单位或或业主签订合合同时，我方方应注意合同同违约责任的的约定。5、总包合同的的竣工结算条条款中应当明明确约定，发发包人收到竣竣工结算文件件后多长时间间不予答复，便便视为认可。如仅约定如：“××日期内办理完毕结算。”却并未约定，如未办理完毕，应如何处置的条款，事实等同于没有约定。6、总包合同没没有对保修进进行明确约定定的，工程竣竣工后，应该该及时签订保保修合同。保保修条款或保保修合同应该该明确规定保保修期限，特特别要注意，应应该明确约定定保修金返还还的具体时间间，不能笼统统约定保修期期满后支付，因因为某些专业业工程的保修修期限是不同同的，如防水工程程等，因此应应约定具体年年限，如“保修期二年年，期满后××日内支付”。7、签订分包合合同尤其是劳劳务分包合同同时，一定要要在合同中明明确约定我方方授权的住工工地代表，并并约定，履行行分包合同过过程中，任何何文件只有该该代表签字才才为有效。8、签订分包包合同和物资资采购合同时时，应该在合合同中明确约约定，该合同同的债权、债债务不准许转转让。9、签订任何合合同，都必须须写明签字、盖盖章的时间，从从而便于确认认合同生效时时间。二、合同评审应应注意的细节节1、劳务、分包包、租赁、材材料等分供合合同分供商是是否已签字盖盖章。2、合同评审应应附资料是否否完整。3、成本分析数数据来来源是否真真实实、可靠。数数数据如需进进一一步解释的的，应应附解释材材料料，并于合合同同成本分析析备备注栏书面面说说明。4、对于需要履履行政府府备案手续续的的分供合同同（尤尤其是劳务务合合同），应应先先完成（有有条条件的同步步完完成）集团团公公司合同评评审审程序，在在完完成合同评评审审后，可另另行行根据政府府备备案要求制制作作备案合同同，履履行备案手手续续，不得以“备案”为借口，延延迟合同评评审审程序。备备案案过程中按按建建委要求形形成成的招投标标手手续、文件件、资资料不作为为合合同评审依依据据，不得替替代代内部招标标形形成有效合合同同所必需招招投投标手续和和资资料。5、对于项目部部与评评审机关意意见见不能统一一的的，可由项项目目部提出书书面面报告阐述述意意见，报具具有有终审职权权的的领导，以以便便尽快解决决分分歧。6、要约和询价价分包、劳务合同同，如如因情况紧紧急急、时间紧紧迫迫等原因未未能能在施工、之之之前签订合合同同的，项目目部部应在分包商进场之之前由分包商提供符符合合同法“要约”要件的承诺诺函、报价价单单或投标书书等等文件，就就合合同的价格格、付付款、工期期（进进度）、质质量量、安全、文文文明施工等等事事项作出承承诺诺，且应明明确确其“要约”的有效期限限（时限应应不不少于分包商服务期期限）、明明确确“要约”在有效期限限内不可撤撤销销、明确如如果果要约方不不接接受承诺方方的的反要约，则则则按要约中中条条件结算、清清清场、解除除供供应、服务务关关系；项目目部部应在十天天内内，在其“要约”基础上形成成分包合同，经经由分包商签字、盖盖章后完成成项项目部评审审，并并报集团公公司司合同评审审。对于合同总价款款不不大于10万元或情况况紧急、时时间间紧迫（3天内需进行行施工）等等原原因不能及及时时进行招标标的的分包单位位，可可通过市场场询询价方式，择择择优选择分分包包商，询价价程程序为，项项目目部组织进进行行询价，并并编编制“询价表”，阐明项目目部询价结结论论，报分公公司司各部门审审批批，原则上上，不不予采用分分公公司合格分分包包商名册外外施施工单位，（可可作为询价比比照单位）。二、项目资料管管理理问题造价资料在确定定债债权债务、索索索赔与反索索赔赔等工作中中具具有基础性性作作用，项目目部部要高度重重视视造价资料料的的管理工作作，项目经理理是造价资料料管理的第一一责任人，成成本经理是造价资料管理理的组织者和和执行者；造造价资料应确确保真实、有有效、齐全、完完整，按月或或按单位工程程分期分段整整理汇总，资资料管理清晰晰，编制文件件目录清单（清清单内容包括括资料名称、资资料来源、资资料内容、资资料产生时间间、资料接收收时间、资料料有效性、资资料接收人等等有关内容），保保存收发文接接收纪录，及及时归档。资资料包括：1、总包合同同类文件：合合同图纸（招招标图纸）、招招标文件、投投标文件、承承诺函、总包包合同（协议议）、招标答答疑文件、总总包协议、投投标预算书（中中标预算书）、施施工图纸、其其他总包合同同类文件。2、总包合同同履行类文件件：设计变更更、工程洽商商、施工签证证、批价单、费费用确认单、预预算书、结算算书、验工计计价、会议纪纪要、索赔意意向书、索赔赔报告。所有有对外发文，应应统一编号，并并一式贰份，其其中第一份为为回执联，要要求监理或发发包人等接收收单位接收人人在回执联上上签收，并在在项目存档；；第二份为报报送联，报监监理或发包人人等接收单位位收。形成了了可追溯性，杜杜绝发文登记记上签收或根根本不签收即即发文现象3、授权类文文件。项目部部应取得参与与工程各方代代表的书面授授权，确保各各类签证文件件有效。（在甲方不主主动出具授权权书的情况下下，可通过发发函确认有关关文件有效性性的形式，取取得签字人的的权限确认。）三、索赔和反索索赔赔1、识别索赔机机会。工