《企业跨国管理概论》第五讲：企业跨国组织管理

企业跨国管理概论

第五讲：企业跨国组织管理讲义大纲跨国组织结构的演变跨国组织结构的基本形式及其选择对子公司的控制建立跨国组织管理能力学习目标熟悉企业在其国际化进程不同阶段上组织结构的演变掌握企业跨国组织结构的基本模式理解影响企业跨国组织结构的选择或设计的主要因素掌握企业的母公司对其国外子公司的控制模式了解企业的跨国经营战略与组织结构之间的关系熟悉企业的跨国组织管理所面临的集权压力和分权压力掌握企业跨国组织管理能力的涵义和决定因素企业跨国组织的类型企业的组织按其性质可分为两类：一是法律上的组织；二是管理上的组织法律上的组织是根据公司经营目标，为满足法律上的要求而设计制定的，主要作用是处理公司的财务和税收业务管理上的组织是企业为进行跨国经营管理而建立的组织，它涉及部门的设置、人员安排、权责分配、生产经营活动的控制与协调、信息交流的渠道等，主要作用是保证跨国经营活动的有效运行企业跨国组织结构的演变组织结构的含义企业跨国组织结构，是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及公司内部的决策和控制系统。跨国组织结构设计中面临的一个最棘手的问题，是集权或分权的程度问题。企业既要在母公司集中一定权力，加强跨国经营活动的统一计划和协调，提高总体管理效率，又要在一定程度上向海外子公司的经理分权，充分发挥他们的积极性和创造性。组织结构必须体现出这种集权和分权的要求。企业跨国组织结构的演变组织结构的设计和建立须考虑的问题：组织结构的目标管理范围与管理层次

--各级管理人员的能力

--跨国经营的产品种类

--跨国经营的区域分布各管理层上管理人员的权力和责任非正式组织关系企业跨国组织结构的演变企业跨国组织结构随着内部和外部条件的变化发生着改变。英国学者邓宁认为，企业跨国组织结构的变化主要取决于以下六种因素：（1）企业的所有权结构与法定状况。（2）成立的年限与规模。（3）所从事的增值活动及其有关交易的数量和特点。（4）与其他企业（包括供货商、顾客和竞争对手）建立的关系的形式。（5）跨国经营活动的区域分布。（6）制定并正在实施的跨国经营战略。企业跨国组织结构的演变组织结构的演变过程销售部→出口部→国际部→地区划分的组织结构→产品划分的组织结构→地区划分与产品划分结合在一起的组织结构企业跨国组织结构的基本形式及其选择组织结构的基本形式国际业务部组织结构地区组织结构产品组织结构职能组织结构、混合组织结构矩阵组织结构企业跨国组织结构的基本形式及其选择董事会总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理国内业务部A副总经理国内业务部C副总经理国内业务部D副总经理国内业务部B副总经理国际业务部国际业务部组织结构企业跨国组织结构的基本形式及其选择适用条件：企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量规模不大国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大。因此，企业无须考虑产品适应性和采取不同的市场营销战略优点：有专门部门负责管理和协调进出口以及国外子公司的生产经营活动，统一筹措跨国经营所需资金，强调了国际业务的专门化管理，有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养局限性：国际业务部与国内业务部是分立的，一方面国际业务部要依靠国内的生产和技术等部门的支持，另一方面两者的目标又往往发生冲突，因而这种组织结构很难适应国际业务的进一步发展企业跨国组织结构的基本形式及其选择地区组织结构董事会总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发地区经理北美洲地区经理欧洲地区经理亚洲地区经理拉丁美洲地区经理中东/非洲企业跨国组织结构的基本形式及其选择适用条件：产品品种数量不多，各东道国对产品的适应性要求较高东道国的贸易壁垒较高，子公司的生产经营以满足当地市场需求为主跨国经营活动的区域分布较为分散优点：是授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性，有利于根据当地市场的变化及时做出决策；强调各东道国子公司作为利润中心发挥的作用。局限性：各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通与协调，机构重叠和人才浪费；如果对地区分部的分权过多，很难进行有效的管理和控制企业跨国组织结构的基本形式及其选择产品组织结构董事会总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理产品部A副总经理产品部C副总经理产品部D副总经理产品部B副总经理产品部E企业跨国组织结构的基本形式及其选择适用条件：存在产品的全球性市场，、产品不需要进行适应性调整产品标准化程度较高，可以进行大规模生产。东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售优点：加强公司总部对跨国经营活动的控制与协调，提高了组织效率；促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上局限性：经营决策权过于集中，海外子公司通常只是执行公司总部下达的计划，缺乏主动开拓业务的积极性；不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流企业跨国组织结构的基本形式及其选择职能组织结构董事会总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理工程、技术副总经理市场营销副总经理财务副总经理生产副总经理采购企业跨国组织结构的基本形式及其选择适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业优点：体现在管理效能上。企业的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划、全面协调、减少机构的重复设置和人员的多重配备局限性：是各职能部门相对独立，不利于相互之间的信息交流与沟通；海外子公司面对多头领导，要向不同职能部门汇报，在制定综合性计划或决策时，可能会因不同职能部门之间的协调问题而拖延；而且，不同职能部门对海外子公司经营业绩的评价可能不同，不利于综合考核跨国经营活动企业跨国组织结构的基本形式及其选择混合组织结构董事会总经理总部职能机构：计划、生产、市场、人事财务产品A研究与开发产品B地区A地区B企业跨国组织结构的基本形式及其选择适用条件：规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的企业由于产品的供给和需求条件不同，不同行业的特征和决定因素也不同，客观上要求企业根据不同产品和行业情况制定跨国经营战略，建立能够保证跨国经营战略有效实施的相应组织结构优点：既弥补了单项组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点企业跨国组织结构的基本形式及其选择矩阵组织结构董事会总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理产品部A副总经理地区A副总经理地区B副总经理产品部B产品B，国家A矩阵型组织结构总经理产品部副总经理产品一部产品二部产品三部科研部副总生产部副总销售部副总财务部副总企业跨国组织结构的基本形式及其选择企业跨国组织结构的基本形式及其选择矩阵组织结构则有双重甚至多重指挥系统，由两类或两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产品的跨国经营活动适用条件：企业规模较大、产品品种较多、国外业务分布地区较广的大型企业。这类企业面临产品和地区竞争的双重压力，因此必须建立一个有效的组织结构，既能保持产品在全球的竞争地位，又能巩固和发展地区市场占有率。矩阵组织结构是建立在对全球范围内跨国经营活动的有效协调基础之上的。它要求在组织结构内部信息横向和纵向的快速交流，以及各部门根据信息快速、准确做出决策的能力。这种组织结构对管理人员的素质要求很高

壳牌一直采用矩阵组织结构伦敦和海牙设立两个总部，下设四个州级地区总公司，总公司下面按有关国家和地区设子公司壳牌石油公司在1995年对其内部组织结构进行了重大改革，打破原来的矩阵组织结构，取消地区总公司，减少管理层次，由过去按地区和产品部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。五大产品集团：勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气和煤炭企业跨国组织结构的基本形式及其选择组织结构的选择跨国经营战略与组织结构。企业跨国组织结构是保证其跨国经营战略有效实施的一个重要条件。因此，公司选择的组织结构形式必须与它制定的跨国经营战略一致。

--国际业务部组织结构适合于国际公司

--地区组织结构适合于多国公司

--产品组织结构适合于全球公司

--混合组织结构或矩阵组织结构适合于跨国公司企业跨国组织结构的基本形式及其选择组织结构的选择:企业的跨国经营程度。企业跨国组织结构的基本形式及其选择组织结构的选择管理人员的能力。企业跨国的组织结构是保证其跨国经营战略有效实施的一个重要条件。因此，公司选择的组织结构形式必须与它制定的跨国经营战略一致。

--管理人员的经营思想

--管理人员的业务素质

--管理人员适应变化的能力母公司对子公司的控制企业的管理传统企业的管理传统（AdministrativeHeritage）是指企业从小到大的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念、道德标准和组织历史，是公司最有价值的无形资产之一企业对海外子公司的控制方式在较大程度上取决于它的管理传统母公司对子公司的控制分权联盟（Decentralizedfederation）模式母对子公司的控制主要特点：母公司对子公司的控制是松散、简单控制，战略决策权分散给子公司；母公司与子公司之间的联系主要表现为财务流量，即母公司的资本流向子公司，子公司的利润流向母公司采用这种模式的企业重视人际关系，忽视正规结构，重视财务控制，忽视技术或经营活动协调的内部文化。对国外子公司是作为海外投资的组合来管理，而不是作为一个国际企业整体来管理。由此产生的对子公司的控制模式是一种松散的、分权控制模式母公司对子公司的控制协调联盟（CoordinatedFederation）模式母公司对子公司的控制特点：母公司对子公司采用正规系统控制，包括计划、财务、预算；子公司复制母公司的管理体制；母公司与子公司的联系以技术、产品、生产过程等知识交流为主在这种模式中，母公司在处理国际业务时，会把国外子公司看成充分利用母公司的管理能力和资源的附属机构。国外子公司可以根据东道国市场差异调整产品或战略，但却依赖于母公司提供新产品、工艺过程和经营观念母公司对子公司的控制

集权中心（CentralizedHub）模式母公司对子公司的控制特点：母公司对子公司采取紧密、简单控制，主要战略决策集中制定；母公司与子公司的联系以物品流量为主这种模式强调群体行为和人际关系协调，强调以群体为导向的管理实践，把主要决策和控制权集中在总部母公司对子公司的控制分权联盟协调联盟集权中心战略方法与能力多国战略适应东道国市场国际战略公司技术和产品的国际性转移全球战略全球性规模效应资产与能力的配置分权决策，自主发展核心能力集权，其他决策分权集权海外经营的作用寻求和利用当地条件和机遇适应并充分利用母公司的能力实施公司战略知识的开发与扩散子公司开发并保留知识公司总部开发知识，然后转移给海外子公司公司总部开发并保留知识分权联盟、协调联盟和集权中心的组织特点母公司对子公司的控制制定决策过程中的集权与分权集权压力分权压力需要从全球角度配置资源需要获得全球性信息并监测全球性变化需要从全球角度合理安排生产布局需要集中决策实现规模经济和范围经济需要统一协调子公司之间和母公司与子公司之间的矛盾需要把专门知识集中在总部子公司缺乏经验制定重要的战略性决策所有权分散子公司希望提高独立自主性需要快速做出决策需要获得有关东道国的知识集权决策成本过高需要鼓励当地管理人员参与决策需要从当地招聘优秀管理人员并组织培训来自东道国政府的压力子公司的规模与经验美国和日本母公司对它们在英国子公司的管理控制比较管理决策美国子公司（1953年）美国子公司（1982年）日本子公司（1982年）总体管理思想与战略多国经营战略，主要适应当地情况，美方管理人员占少数在一些行业（汽车、制药、计算机），设在英国的子公司成为欧洲一体化经营网络的一部分，倾向于集权决策母公司施加很强影响与适当控制，日方占董事会多数，日方管理人员占据主要管理岗位产品与定价政策生产和供应母公司的部分产品，很少对产品做适应性调整，价格政策由总部确定转向多厂址合理布局和产品专业化生产。所有产品在欧洲生产，采用欧洲商标生产一种主要产品，即使根据当地需要进行调整也是保证与母公司相同的产品质量。产品及其价格政策由总部决定母公司对子公司的控制管理决策美国子公司（1953年）美国子公司（1982年）日本子公司（1982年）生产方法自动化程度低与母公司生产方法渐趋一致与母公司相同，只是在某些场合规模缩小采购政策主要由子公司管理人员决定，母公司确定严格标准更强调外购中间产品的质量，尤其是出口产品的生产母公司严格控制，严格质量管理程序，子公司帮助供货商提高质量工资和奖金控制较松，工资高于平均水平，有很多红利和其他奖励与英国公司一致，但美国的子公司工作环境更好适当影响，控制较松，工资略高于平均水平，奖励少培训与劳资关系大量培训，多数子公司成立了工会逐渐形成一个统一的工会招聘与解聘政策由总部制定；高级管理人员任命需母公司批准；大量培训；没有或仅有一个工会母公司对子公司的控制管理决策美国子公司（1953年）美国子公司（1982年）日本子公司（1982年）市场营销受母公司严格控制；照搬母公司的市场营销方法；注重售后服务面向当地市场的子公司；受母公司影响和控制较轻；多数一体化的子公司采纳欧洲营销政策；广告通常采用美国方法；出口市场由母公司控制产品的去向由母公司决策和控制；多数产品销给独立市场营销机构；没有特殊营销方法，只是在价格谈判中不让步；销售人员与客户有更多面对面的接触创新政策由总部严格控制；在英国的R&D侧重于机械设计，产品和原材料的适应性调整同1952年类似，但在制药、信息处理和电子行业，专业化R&D增多；在轮胎和汽车行业，R&D减少受母公司的严格控制和影响；在英国很少采取R&D活动；彩电行业开始出现产品设计与研究财务控制适度控制；股息政策由母公司决定；会计通常按母公司要求标准化同1952年母公司严格控制，这一管理领域通常由日本人负责；所有与财务有关的政策都由母公司决定母公司对子公司的控制从组织结构角度看，地区组织结构和产品组织结构基本代表了适合于分权控制和集权控制的两种组织结构形式在地区组织结构中，区域部门和东道国子公司经理对于决定如何修订母公司战略以适应所在地区或国家的特殊经营环境，拥有很大的自主权在产品组织结构中，跨国经营活动的控制与协调以产品为核心，产品部门成为母公司控制子公司的主要部门。子公司享有很少经营自主权，每一个子公司是整个企业全球性组织结构的一个有机组成部分母公司对子公司的控制母公司对子公司的控制地区组织结构中母公司与子公司之间的关系母公司市场母公司子公司市场子公司

产品

技术管理技能贸易壁垒相同产品高自主权利润中心绩效导向评价系统母公司对子公司的控制产品组织结构中母公司与子公司之间的关系全球市场母公司产品部门子公司市场子公司投入要素产品和投入要素经营自主权很少产品成本中心母公司对子公司的控制国外子公司的所有权结构对国外独资子公司的控制。对拥有100％所有权的国外独资子公司，母公司在经营管理权的控制上掌握完全的主动，可以使子公司按自己的意图行事。对国外合资子公司的控制。对仅拥有部分所有权的国外合资子公司，母公司必须考虑其他合资者的愿望和利益，对子公司经营管理权的控制力度取决于股权的大小。母公司对子公司的控制跨国经营对组织管理能力的挑战跨国组织管理的目的是保证跨国经营战略的有效实施。不同类型跨国经营战略要达到的目标不尽相同，其中三个最主要的目标是：公司总部集权控制和协调跨国经营活动的效率对东道国市场变化的适应能力世界范围内知识的转移建立跨国组织管理能力跨国经营对组织管理能力的挑战企业寻求最佳组织结构，通常只侧重考虑正式结构。但是，单一的正式结构并不能满足企业必须从事的复杂战略工作的需要。侧重单一多组织结构往往使管理人员忽视经营环境的复杂性，只局限于分析产品组织结构与地区组织结构的优劣，以及集权管理与分权管理的优劣来选择组织结构。结构是一个静态概念，它只在动态、快速变化的环境中规定了一套静态的职责、作用和关系。短时期内大规模的组织重构活动经常被证明是有害的，它可能导致组织管理的混乱和管理人员的不稳定。建立跨国组织管理能力建立一种多角度正确观察事物相互关系的能力，允许各种不同观点合法存在，以便能够及时把握复杂环境中的需求和机遇国际性分布的资产和管理能力具有相互依存的关系具备一种稳健、灵活的内部综合决策过程建立跨国组织管理能力多角度观察分析外部环境的能力。减少决策权集中在某一管理人员群体的现象。在次要管理人员群体中增强能力、信任和影响力的同时注意保护处于支配地位的管理人员群体的能力和积极性建立一种多维组织，使地区部门经理、产品部门经理和职能部门经理的影响相对平衡。建立跨国组织管理能力多角度观察分析外部环境的能力在从事跨国经营的企业中，管理人员摒弃了那种认为集权管理是获得全球规模效益和专业化知识的重要方式的观点，主张授予国外子公司必要的权责，使它们以全球规模为目标发展成公司在世界范围内某种产品或专门知识的生产基地资产及相应职责在世界范围内分布的一个重要结果，是子公司之间、子公司与母公司之间的相互依存关系不断加强一体化网络模式

建立跨国组织管理能力灵活的内部综合决策过程管理人员必须能够根据职能、业务、地区和时间的不同改变决策制定中的角色。这需要建立一种复杂但却敏锐的决策机制，它以三种相互依存的管理过程为基础一是集权形式的管理过程，它允许高层管理人员直接干预某些决策的内容；二是适当控制的组织过程，其中，重要管理工作包括以规范化的形式规定个人的作用，并构造影响重大决策的辅助系统：三是社会化的复杂管理过程，其中高层管理人员的作用是建立一种宽容文化，并为分权决策创造一种合适的组织环境建立跨国组织管理能力企业的骨架、生理和心理美国哈佛工商管理学院的巴特利特从不同角度阐述了企业的组织管理。他用类比方法，把企业的资产、资源和职责的正式结构比做它的骨架（Anatomy）,把组织系统与决策过程比做它的生理（Physiology）；把组织文化与管理思想比做它的心理（Psychology）巴特利特认为，在企业中正式组织结构很重要，但并不是处在决定一切的地位。有效的组织管理要求组织结构的变动必须对组织文化、决策过程和管理思想进行相应的调整建立跨国组织管理能力企业的骨架、生理和心理构造组织的骨架建立组织的生理发展组织的心理在影响组织心理的众多方法中，有三种方法对企业是至关重要的要对公司的宗旨和目标有清晰、一致的理解高层管理人员在公共场合中的行为和行动公司的人事政策、实践和管理系统建立跨国组织管理能力对组织变化过程的管理

正式结构和职责（骨架）的变化↓人际关系和决策过程（生理）的变化↓

个人态度和观念（心理）的变化

传统的组织变化过程

个人态度和观念的变化↓

人际关系和决策过程的变化↓正式结构和职责的变化新的组织变化过程跨国企业组织结构与战略匹配分析案例

——通用汽车公司战略与组织结构的关系企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的力量应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构战略与组织结构的实例

——通用汽车

通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五20世纪20年代：产品多样化战略20世纪70年代：精益生产，科技创新战略20世纪90年代：满足顾客需求战略2008年至今：新能源汽车产品战略GM公司的战略GM公司组织结构的调整产品多样化战略

——独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变精益生产，科技创新战略——打破官僚体系，成立具有独立职能的新事业部制满足顾客需求战略

——按产品划分部门，品牌经理制新能源汽车战略产品多样化战略：独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变以多产品主义为原则实施多型号、多式样战略，形成了由各种车身、发动机、设备、传动系统、颜色组合而成的