《知识型员工激励问题研究7400字（论文）》

知识型员工激励机制的探讨—以A公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u6835引言 18159一、相关理论概述 214927（一）激励理论 227669（二）知识型员工的概念及特征 25806（三）企业现行知识型员工激励机制 319858二、知识型员工激励现状及情况分析——以A汽车公司为例 324968（一）A汽车公司具体情况 39649（二）薪酬激励现状 36983（三）考核激励现状 428103（四）培训激励现状 512339三、我国知识型员工激励存在的问题 726（一）员工薪资福利激励不到位 715381（二）考核激励不完善 729059（三）晋升通道单一狭窄 74045四、完善激励知识型员工的策略 818725（一）完善知识型员工薪酬体系建设 812458（二）完善考核激励 93810（三）拓宽晋升渠道，树立正确用人观念 91935五、总结 1011896参考文献 11引言2018年9月，国务院在《国务院关于推动创新创业高质量发展打造“双创”升级版的意见》中指出：创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。随着大众创业、万众创新的推进，企业创新对推动新旧动能转换和经济结构升级起了重要的作用。国家对创新创业的支持力度很大，国家在这方面的财政投入自2013年以来一直稳居世界第二；鼓励知识型人才比如科研人员创业等。于企业而言，人才的流失无疑是最大的损失，企业失去这些人才，竞争力在一定时期内会下降。在这样的背景下，更多的企业关注并日益重视创新群体——知识型人才群体效能的发挥。在如今全球经济一体化的时代背景下，我们的各个生活领域都是充斥着高科技，企业的创新群体知识型人才已经成为社会发展的中坚力量。企业最重要的竞争资源就是知识型人才。如何采取有效策略激励知识型员工的积极性与创造性，充分挖掘知识型员工的潜能，提高其工作绩效，进而促进企业的创新发展，正是大部分公司当前面临的主要问题。一、相关理论概述（一）激励理论激励理论包括行为动作、问题、动机和目标因素。原始激励理论包括激励理论体系、其中内容激励制度包括马斯洛需求层次理论和双因素激励理论。在这一点上，此时，需求层次理论将人类的需求归纳为五种类型：生理需求、安全需求、社会需求、需求数量和自我满足需求。核心员工也存在这5个需求。有的学者以双因素理论为视角，对核心员工的激励内容进行探讨。积极激励机制有很多，包括责任激励模式、激励模式、晋升激励模式和职业发展激励模式。此外，我们可以期望核心员工的期望和公平会得到预期和公平。（二）知识型员工的概念及特征1957年，美国学加家彼得·德鲁克提出了“知识工作者”的概念。知识型员工，是指能够掌握和运用符号和概念将知识或信息融入到公司的工作中，用自己的智慧创造出比自己亲手创造的价值更多的价值的员工。企业之间的竞争，知识的创造、应用和增值，资源的合理配置，都取决于知识的载体：知识工作者。知识工人的概念最早是由彼得·德鲁克提出的。他认为知识型员工是指在工作中能够熟练地运用相关的专业知识、符号或信息来完成某一特定任务的员工。他们的产品不是特定的物质。是知识和思想，是善于用脑创造财富的人。知识型员工特征如下：（1）专业知识扎实综合素质高。知识型员工大多受过高等教育和职业培训，专业技能较强。（2）渴望实现自我价值。知识型员工的心里诉求是更高层次的，通过工作他们更希望可以实现自我的价值，希望自己被同事尊重，被企业称赞，被社会认可。（3）工作创造价值高。知识型员工则需要全身心地投入，在工作中不断地探索和创新，面对突发情况，他们第一时间运用知识和经验，及时找出更全面的、更高效的办法促使问题的解决，从而创造更高价值。（4）具有创造性知识型员工不同于普通的技术型员工。他们一边要执行重复性的任务，还要具备较强的知识掌握和技术创新能力，充分发挥自己的才能，激发自己的灵感，响应组织。促进技术创新。（5）流动性随着科技的发展和社会的进步，知识和技能对一个公司来说是最有价值的。这些资产存在于知识工作者的头脑中。然而，知识的快速更新导致了员工之间的激烈竞争，知识工作者的流动速度越来越快。（6）自主性知识型员工一般具有较强的自主性。综合能力越强，自主感越强。知识型员工不仅是公司的傀儡，更是公司的活力之源。（7）较高的个人素质知识型员工具有较高的个人素质和文化知识，不但重视实现自身价值，而且希望获得被肯定，不满足于被动的工作期望创造自身的价值。（三）企业现行知识型员工激励机制一是奖金激励。奖金激励是企业使用最多的物质激励方式，由于是省级所属国有企业，企业的奖金制度都是参照事业单位标准制定，知识型员工的奖金数额都按照其职级确定，每年企业会预算一部分资金来奖励知识型员工，主要有特殊贡献奖、优秀先锋奖、安全奖、年终奖。二是荣誉激励。荣誉激励是比较有效的非物质激励方式。企业的荣誉激励主要包括特殊贡献荣誉、优秀先锋荣誉、优秀共产党员，对获得荣誉的人员除了给予个人奖金外，还开会进行表彰、颁发荣誉证书，在企业网站主页、内部推文设置企业表彰专栏，对获得荣誉的员工内部发文宣传其事迹，鼓励其他员工向他们学习[8]。二、知识型员工激励现状及情况分析——以A汽车公司为例（一）A汽车公司具体情况A汽车公司是中国四大汽车集团之一，中国品牌500强，总部位于华中地区最大城市武汉，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司主营业务包含全系列商用车、乘用车、发动机以及汽车零部件和汽车水平事业。（二）薪酬激励现状A汽车公司员工薪酬结构主要由固定工资+浮动工资组成，其中固定工资占比80%，浮动工资占比20%。固定工资由工龄工资和岗位工资组成，是根据入司时间及岗位进行核定的。其明细如下：表2-1固定工资项目及标准项目核定标准薪资标准工龄工资根据入司时间进行核定，对应入司月份，每增加1年之后的次月开始享受。100元/年岗位工资各部门间有所不同，但同部门内标准一样。供销部，1500元/月技术部，1500元/月财务部，1300元/月综合部，1200元/月浮动工资目前分为两类主要是补贴和奖励，补贴每月加班费、交通补贴和通信补贴以及奖金，奖金如全勤奖金、月度评估奖金、一次性临时奖金、年终奖金和杰出者具体项目及标准如下:表2-2A汽车公司浮动工资项目及标准浮动工资类别浮动工资项目发放标准补贴类加班补贴交通补贴通讯补贴100元/月100元/月100元/月奖金类全勤奖月考核奖一次性临时奖励年终奖突出贡献奖200元/月业绩的20%由领导层决定1-3个月基本薪资1000元~2000元/年从公司A汽车公司薪酬制度的角度来看，公司的工资是固定工资和不断变化的工资相结合的，这在一定程度上提高了员工的积极性。与此同时，可变薪酬将考虑奖金类型，如全勤奖金、评估奖金和临时奖金，从而鼓励员工达到激励员工的目的。（三）考核激励现状当前，A汽车公司的绩效评估主要包括两种员工评估和团队评估:评估方法包括每日评估、每月评估和年度评估。其中，每天的绩效评估主要与评估过程中的出勤率有关。该公司制定了一项更详细的定量标准，将迟到、早退、解雇和其他形式的行为与公司的全部出勤率联系起来，并将其分为两类:合格和不合格，如下表2-3所示。表2-3A汽车公司出勤绩效考核标准考核档次考核条件考核标准合格出勤率100%200元/月不合格出现迟到、早退、缺席--此外，A汽车公司还以团队评估的形式建立了月度评估。这是评估业务团队绩效的一个关键指标。整体而言，业务部门(供应和营销部门及生产部门)的性能是整个企业(例如安全部门、集成办公室和财务部门)根据客户满意度的获得公平的绩效评估和奖励。只要每月表现达到公司标准，所有员工都将获得相同的评级级别。这种评估模式可为企业营造一种和谐、稳定和统一的氛围，使所有员工都能围绕一个共同的目标努力工作，从而促进部门之间的协同合作。公司年检综合管理办公室负责组织实施，提交给各自部门员工个人全年总结，各部门评估后选择更多优秀员工向公司综合行政管理办公室汇报，行政办公室将再次全面进行检查，根据定额比例来确定员工评估类，作为年度奖金发放的依据。表2-4A汽车公司年终绩效考核标准考核档次人数比例考核标准优秀最高20%3个月基本薪资良好最高40%2.5个月基本薪资合格最高60%1个月基本薪资不合格无最高比例-从考核的角度来看，公司希望通过考勤、月度和年度评估方法来评估员工，并根据评估结果计算出相应的奖励来激励员工。此评估方法可评估不同级别的员工。亮显短期和长期组合，并亮显个人和团队的组合。在一定程度上，它有助于激发员工的积极性，加强员工和团队之间的协作，并帮助实现公司的整体目标。从形式的角度评估和奖励，除了现金奖励外，该公司将收集大家的意见的形式评估和奖励，奖励标准是确定的条件下，奖励的内容将定期改变结合现实，调动每个人的积极性。在签署协议，突破关键客户和销售等公司本月超过预期的情况下利润高，除了现金奖励形式，还可以选择自己喜欢的奖励方式，如在公司的其他员工也会不同程度的奖励，比如聚餐、下午茶、精致的礼物等，创造一个更加轻松的工作氛围。（四）培训激励现状A汽车公司已经建立了初步的培训激励系统，针对不同类型的员工采取不同的培训方式与内容，达到不同的效果。具体如下：表2-5A汽车公司分类培训方式与内容员工类型培训方式与内容效果中高层员工项目培训根据项目安排，出差调研、项目学习等外出学习扩展眼界，提高了项目的管理能力素质拓展培训与外部优秀的拓展公司合作，通过体为员工加油打气，对公司前景更有信心普通员工主题式分享内容丰富多彩，有与工作相关的专业知识、行业动态，也可以是文学作品、人生哲理、健康知识等传播正能量，共同学习与进步专题培训公司领导不定期通过微信群或会议组织员工培训，特别是有好项目的时候，将资料整理后向全体员工分发并组织课题学习让大家都了解公司的重大项目，提升参与感与归属感，和公司共同发展公司简介帮助新员工快速适应公司环境，熟悉工作流程；考察是否人岗相适，根据综合表现决定是否留用新入职员工岗前培训公司基本制度岗位职责此外，公司管理人员还将日常沟通、学习和培训融入到日常工作中，并为较低级别的员工提供专业的指导。员工们互相学习，互相帮助，相对稳定，造成一种很好的学习气氛。在教育投资方面，减少了公司目前的教育成本，原因是公司发展速度较快，因此可降低成本，并筹集更多资金以推动公司的发展。在员工的工作中强调学习的重要性，也对他们的学习能力提出了很高的要求。此外，它还强调企业内部的学习和员工学习能力的提高。公司现有的培训方法可以在一定程度上加强员工之间的交流，巩固员工之间的联系，并使其他成员能够掌握高级员工的技能、信息和经验。根据公司现有的培训方法和内容设置，新的员工培训有助于更快地适应环境，在职培训有助于提高员工的业务质量，外部培训有助于获得现有的管理经验和知识。企业管理人员也了解教育的重要性，希望借此提升员工的素质，满足企业的发展需求。三、我国知识型员工激励存在的问题（一）员工薪资福利激励不到位薪酬福利制度缺乏差异化，A公司的工资和福利是根据员工的职位和级别进行分配的。根据这一机制，该公司拥有许多以知识为基础、专门从事技术工作的员工。他们可能不是领导者，但他们在公司的生产经营中起着关键作用。他们的技术能力能为整个公司带来巨大的利益。经济利益，但如果他们发现自己的工作福利不如别人的，因为他们的晋升，他们会在心里感到不公平。公司在薪酬福利制度的设置上只考虑了管理层的晋升，忽略了它。为了提升技术水平，对应的工资并不需要浮动，致使知识型员工觉得被不公平对待，也无法客观的反应知识型员工的岗位价值。（二）考核激励不完善在A汽车公司绩效评估体系中，企业绩效考核包括三个部分:个人考勤评估、每月团队评估和年度个人考勤。绩效评估体系最初是建立的。但是，企业A汽车公司绩效评价体系还没有完善，存在奖励制度不明确、团队评价搭便车、评价标准不明确等问题。一方面A汽车公司的临时激励机制是不明确的。管理人员根据员工的日常工作表现和对特定事件的了解来确定公司的临时薪酬奖励。因此，经理将完全决定临时奖励的日期、数量和级别。临时薪酬条例没有明确的制度，这并不能促进其充分发挥促进作用。另一方面月度考核是团队考核，与个人绩效无关。因此，员工很容易“搭便车”。同时，月度考核的绩效标准主要与业务部门相关，给业务部门带来了很大的压力，但奖金没有明显的差别，很容易挫伤员工的工作积极性。（三）晋升通道单一狭窄公司目前的职位晋升决定权仍然掌握在少数高层管理者手中，使得晋升结果不够客观、真实，晋升通道单一的现象。首先从公司的组织结构来看，其管理岗位知识型员工比较多，加上员工工作的稳定性，导致了员工的晋升周期比较长，员工的满意度下降。其次，知识型员工整体结构老龄化严重，知识型员工的特点之一就是渴望较强的归属感和认同感，给员工提供的职业发展通道不明确，从而使得知识型员工在自己的专业领域进一步学习的机会变少，依靠个人业绩取得职业发展机会的空间也变得很狭窄，导致知识型员工的高层次需求得不到满足，从而降低知识型员工的工作积极性，容易让其产生抱怨、不满的情绪。然而，目前企业提供的一些晋升渠道和晋升机会有限，导致知识型员工对企业失去信心，感到没有希望，没有出路，这极大地影响了员工的忠诚度。四、完善激励知识型员工的策略（一）完善知识型员工薪酬体系建设在对A汽车公司知识型员工的调查中发现，该公司知识型员工主要分为管理型员工、技术型员工和职能岗位员工，由于工资的发放基本没有对这些进行区分，所以大多数员工对目前所拥有的薪资不满意，而现行薪酬体系也无法起到激励的作用，同时他们认为目前工资水平低于同行业同岗位的员工，且5%-10%的涨幅太小，故先对A汽车公司知识型员工按照工作性质进行职位级别分类，以便有的放矢的制定薪酬政策，保证激励效果。表4-1A汽车公司知识型员工分类表高层经济管理类员工总经理、总经理助理、财务总监、营销总监技术型员工研发部主任、高级工程师综合管理类员工工程料部主任、综管部主任、品质部主任、制造部主任、安环纪部主任、纪检监察主任中层经济管理类员工财务部主任、营销部主任技术型员工研发部副主任、工程师综合管理类员工工程料部副主任、综管部副主任、品质部副主任、制造部副主任、安环纪部副主任、纪检监察副主任基层经济管理类员工财务、营销员工技术型员工品质部、制造部、研发部员工综合管理类员工工程料部、综管部、安环纪部、纪检监察部员工通过对A汽车公司知识型员工的分类，可以根据实际情况制定相应的薪酬激励政策。在薪酬条款的制定上，可以考虑“岗位薪酬”，针对不同岗位、不同内容的知识型员工设置不同的薪酬体系。(1)公司对高级管理人员和技术人员实行“年工资+奖金”的薪酬制度，比原来仅适用于总经理级的年工资制度更适用。为企业高层提供了长期的保护，促使他们从企业的角度思考企业的长远利益。(2)公司的中层管理人员和技术人员，实行公司制定具体的管理实施者，中层技术人员大多掌握公司的核心技术，技术含量高。两者的共同特点是工作的结果都是直观的。对于这类知识型员工，可以采取“固定工资+技能工资+年终奖”的组合方式。固定工资和技能工资是根据中层知识型员工的专业技能水平和公司内部评级来确定的。(3)基层管理人员和技术人员。基层管理者和技术人员作为面向生产和服务的管理者，与一线员工能否按时、保质、保量完成工作任务，提高工作绩效密切相关。其薪酬发放方式可参照中级知识型员工的薪酬发放方式，并针对不同岗位、不同专业技术水平设置固定工资和技能工资。（二）完善考核激励树立科学的绩效考核观念。通过对企业内部工作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操作性的、阶段性的工作目标，并且制定与弹性薪酬福利相协调的绩效考核计算方法，通过科学的KPI绩效考核，确保知识型员工高效、胜任力强的薪酬包，减少知识型员工消极怠工的薪酬包，明确界定知识型员工之间的差距，实现明确的奖惩。加强有效监督力度。公司应设立一个专门的绩效考核指导小组，对员工的工作表现进行初步评估和有效指导，及时解决发现的问题，并根据需要调整绩效考核计划，建立标准的绩效考核机制，以跟踪人力资源部门和知识工作者的工作行为。有知识的从业者有权监督绩效考核，并能解决绩效考核问题，提出建议，并提供反馈和专业渠道，确保知识工作者的工作绩效管理的公平。问题提出意见，有反馈申诉通道，确保知识型员工绩效管理的公平性，让知识型员工感到公平。（三）拓宽晋升渠道，树立正确用人观念公司必须结合组织的实际情况和业务特点，在工作描述中澄清每个职位的资格，并澄清相关的基本条件（主要包括学术资格、专业技能、责任、经验、参与度等），及时向公众发布，加强公关，确保诚实、公平和可信。公司必须结合定位的特点，拓展和调整各部门的促销渠道，从四个不同的方面，从管理、技术、管理和销售三个方面，在激励原则和约束原则共存。公司应根据推广计划，实时评估学术资质、专业技能、工作表现、工作能力，并将其与员工的一贯表现联