企业薪酬管理

企业薪酬管理

今天讨论的问题薪酬管理基础企业薪酬制度企业薪酬设计一、薪酬管理基础（一）基本概念（二）基本理论（一）基本概念什么是薪酬薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；战略性薪酬管理是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。（二）薪酬理论薪酬管理的重要性公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性；经理人员视角：管理策略；员工视角：工作满意度；薪酬管理的基本目标公平性竞争性激励性薪酬理论之一一：最低工资资理论代表人物：经济学家威廉廉配第，魁奈奈；基本观点：工资和其他商商品一样，有有一个自然的的价值水平，，即维持员工工最低生活水水平的生活资资料价值；工人的最低工工资不取决于于企业或者雇雇主的主观愿愿望，而在于于市场竞争的的结果；政策意义：最低工资理论论是政府进行行工资调节的的主要理论依依据。世界上上很多国家都都制定有统一一的最低工资资标准。薪酬理论之二二：工资基金金理论代表人物：英国古典经经济学家；基本观点：穆勒认为，在在企业资本总总额一定的条条件下，工资资取决于劳动动力人数和用用于购买劳动动力的资本与与其他资本之之间的关系；；用于支付工工资的资本就就是短期内难难以改变的工工资基金；英国经济学家家西尼尔在19世纪中期期对此理论进进行了修改。。他将货币工工资和实际工工资划分开来来，并且否认认了工资取决决于总资本中中用于支付工工人的部分。。他认为，工工资应该是所所生产的产品品和服务中，，分给工人的的那一部分。。工资基金的的数量取决于于两个因素：：一个是工人人直接或间接接生产产品和和服务的生产产效率；另一一个是生产这这些商品过程程中直接或间间接雇佣的劳劳动力数量。。政策意义：他的这一发现现从理论上阐阐释了工人工工资增长与劳劳动生产效率率之间的关系系。薪酬理论之三三：工资差别别理论代表人物：亚当斯密基本观点：企业内部和外外部都客观上上存在着工资资差异；造成工资差异异的原因主要要有两种因素素：一个是职职业性质差异异；另一个是是工资政策差差异；政策意义：工资差异理论论阐释了岗位位工资制度的的理论依据，，即劳动者素素质和劳动量量不同，劳动动报酬也不相相同；这一理论还暗暗示一定的政政策意义，即即政府不适当当的工资政策策可能扭曲劳劳动力市场的的供求关系；；薪酬理论之四四：边际生产产力论代表人物：英国经济学学家马歇尔、、美国经济学学家克拉克；；基本观点：假设雇主追求求利润最大化化，在完全竞竞争的市场上上，企业工资资水平取决于于劳动的边际际生产力。该理论虽然与与劳动力市场场的实际情况况并不吻合，，但是，从长长期看，它与与工资变化趋趋势有相似之之处；政策意义：该理论进一步步证实了工资资水平与劳动动生产率之间间的关系。薪酬理论之五五：集体交涉涉工资论代表人物：美国经济学家家克拉克、英英国经济学家家庇古、多布布；基本观点：工资是劳动力力市场上雇主主与雇员之间间集体交涉的的产物；薪酬理论之六六：人力资本本理论代表任务：美国经济学家家贝克尔基本观点：人力资本是由由人力资本投投资所决定的的，是存在于于人体中的知知识、技能等等的含量总和和；从个人角度看看，人力资本本含量越高，，劳动生产率率越高，其边边际产品的价价值越大，所所得到的报酬酬也应该更高高。反之则反反。政策意义利用人力资本本理论，可以以合理解释企企业内部员工工之间的收入入差异。这一理论也反反映了员工之之间工资收入入变化趋势。。例如，在发发达市场经济济国家，蓝领领工人的收入入变化小，而而白领、金领领员工收入增增长快，双方方的收入差距距加大。工资理论之七七：效率工资资理论基本观点：工人在生产过过程中所付出出的劳动是实实际工资的函函数。在资本本要素不变的的情况下，企企业的产出取取决于生产过过程中投入的的劳动要素和和工人付出的的努力。较高的工资水水平可以解决决激励问题，，消除他们的的偷懒行为。。薪酬理论之八八：公平理论论代表人物：斯达西亚当斯；基本观点：决定员工对工工资收入认可可的因素并不不是员工所得得到的绝对收收入水平，而而是相对收入入水平和个人人对工资公公平性的认识识；根据员工比较较工资水平的的参照物不同同，公平工资资可以划分为为三种类型即即内在公平、、内部公平和和外在公平。。其中，工资资的内在公平平是指员工所所得到的工资资与其自己所所付出的劳动动的比较是公公平的；内部部公平是指员员工将自己的的工资和劳动动付出与相似似工作岗位员员工的工资和和劳动付出的的比较是公平平的；外在公公平是指员工工将自己的工工资和劳动付付出与外单位位相似工作的的人所得到的的工资和劳动动付出的比较较是公平的。。薪酬理论之九九：分享经济济理论代表人物：马丁、魏茨曼曼基本观点：员工工资应该该与企业利润润挂钩。在利利润增加时，，员工工资基基金增加；利利润减少时，，员工工资基基金减少。企企业与员工之之间劳动合同同的关键就不不在于固定工工资的多少，，而在于劳资资双方分享比比例的划分。。政策意义：这一理论虽然然有助于解决决经济萧条时时期的企业裁裁员问题，但但是，也带来来企业如何在在工资下降时时留住人才的的问题。二、企业薪酬酬制度（一）基本工工资制度（二）激励工工资制度（三）员工津津贴制度（四）员工福福利制度企业薪酬制度度企业薪酬制度度，又称为企企业工资制度度，是一种微微观形式的工工资制度，主主要指企业根根据国家法律律、政策，结结合企业薪酬酬管理目标和和战略而制定定的一系列规规定、准则、、标准和方法法的总和。一般而言，一一项完整的工工资制度通常常包括总则、、指导原则、、适用范围、、工资结构、、调整机制等等主要内容。。（一）基本工工资制度的主主要类型计时工资制度度计件工资制度度岗位工资制度度技能工资制度度业绩工资制度度契约工资制度度工资制度之一一：计时工资资制计时工资制度度是一种按照照单位时间的的工资标准和和劳动时间来来计算和支付付的工资制度度；计算方式：计计时工资=特特定岗位在单单位时间的工工资标准X实实际有效的劳劳动时间；适用范围：适适用于有明确确的工作等级级并能够制定定出恰当的工工资标准的企企业或岗位，，如餐馆中的的一些服务人人员、汽车公公司的司机等等；工资制度之二二：计件工资资制指根据员工完完成的工作量量或合格产品品的数量和计计件单价来计计发工资的制制度；计算方式：计计件工资=完完成产品的数数量X单件工工资标准；适用范围：适适用于员工能能够独立完成成一件相对完完整的产品，，例如，制衣衣行业中，一一些企业将设设计好的样式式交给员工，，员工按照要要求进行加工工。企业根据据每位员工完完成的合格产产品数量来计计算工资。工资制度之三三：岗位工资资制度含义：按照员员工在组织中中的工作岗位位性质来决定定员工的工资资等级和工资资水平的薪酬酬制度；基础：岗位不不同，劳动付付出不同，对对组织的贡献献不同，报酬酬水平不同；；适用范围：适适宜于专业化化程度高、分分工细、岗位位设置固定、、岗位职责明明确的企业，，如制造企业业；岗位工资制度度举例工资制度之四四：技能工资资制度含义：依据员员工技能等级级确定员工的的工资标准和和工资水平的的薪酬制度；；基础：技能水平不不同，在相同时间间段内的劳动付出出不同，对组织的的贡献不同，工资资水平不同；适用范围：适宜于于规模小、技术人人才集中的企业，，如高科技企业；；技能工资制度举例例薪酬制度之五：业业绩工资制度含义：又称绩效工工资制度，是一种种根据员工工作业业绩来确定员工工工资水平的薪酬制制度；基础：员工的业绩绩越大，企业支付付给员工的工资就就应该更高；适用范围：适用于于工作流动性大、、难以监控的企业业或者部门；薪酬制度之六：契契约工资制度又可以称为谈判工工资制度，指员工工的工资由企业和和员工之间根据市市场工资水平和员员工的能力、贡献献特征进行磋商决决定的工资制度；；基础：工资由劳动动力市场或人才市市场的价格决定；；适用范围：适用于于一些小型企业或或者大中型企业中中的部分特殊人才才；契约工资举例北京“北人”从1997年开始从从原来的岗位技能能工资制度该为谈谈判工资制度。具体操作方法：将将技术人员的岗位位技能工资全部冻冻结，由技术科在在审定的工资总规规模内，根据每个个技术人员的不同同情况，参照劳动动市场相应的工资资水平，逐个单独独确定一个新的工工资数额。经过劳劳动人事科审核、、厂务会批准，并并征求工会意见后后，由技术科和技技术人员分别协商商。员工的工资数额保保密。员工可以接接受，也可以不接接受。员工不再有有奖金、津贴。谈判工资每年审定定一次。员工表现现不同，工资水平平有升有降。“北人”企业在实实行了这种工资制制度以后，不仅使使员工工资水平提提高，而且，达到到了吸引和留住人人才的目的。（二）激励工资制制度奖金制度是企业对员工所创创造的超额劳动成成果的货币补偿形形式；奖金是一种补充性性薪酬形式；奖金制度的主要特特征较强的针对性和灵灵活性；可以弥补基本工资资的不足；具有明显的激励功功能；便于实现员工贡献献、收入和企业效效益三者之间的有有机结合；奖金制度的构成一个完整的奖金制制度通常包括奖励励目标、奖金类别别、奖励条件、奖奖励范围、奖励周周期、奖励基金等等内容。利润分享制度又称为劳动分红制制度，指企业在年年终时，按照预定定比例从利润总额额中提取部分作为为员工分红基金，，然后按照员工业业绩状况进行分配配的激励工资制度度；理论基础：按照生生产要素进行分配配；与奖金制度具有本本质差异；长期激励工资制度度长期激励工资制度度也是薪酬制度的的一个组成部分；；通常适用于企业经经营者和关键人才才；指企业为了激励经经营者和部分关键键人才为了企业长长期持续发展而设设置的一种激励工工资制度；企业经营者年薪制制度根据1994年国国家劳动部、经贸贸委、财政部制定定的方案，经营者者年薪制是指以企企业一个生产经营营周期，即年度为为单位确定企业经经营者的基本报酬酬，并根据其经营营成果浮动发放风风险收入的工资制制度。年薪制的收入构成成为基本工资和风风险工资构成；年薪制举例深圳市国有企业经经营者年薪制暂行行规定第一章总则；第二章年薪的构构成及核定办法；；第三章年薪的支支付；第四章年薪的管管理；第五章附则期权、股权激励工工资制度指企业给予经理人人未来以一定价格格购买公司股票的的选择权。理论基础：代理成成本理论和人力资资本产权论。在美国企业中，期期权制度已经成为为企业经理人员的的常用方式。中国国不少企业也在试试行这种长期激励励制度。（三）员工津贴制制度员工津贴制度指企业对在特殊劳劳动条件下工作的的员工所付出的额额外劳动、费用支支付及所受到的健健康损害而给予的的特殊补助。津贴项目可以大致致划分为劳动津贴贴和生活津贴两种种类型。（四）员工福利制制度员工福利制度指企业为了满足劳劳动者的正常生活活需要，在工资收收入外，向员工本本人或家属提供的的货币、实物及服服务的制度、规定定总和。福利制度是企业薪薪酬制度的重要组组成部分。福利制度具有补偿偿性、均等性等特特征。福利项目福利项目大致可以以划分为集体福利利和个人福利两种种类型。集体福利项目大致致有：住房公积金金、员工食堂、免免费工作餐、班车车、年度体检、文文化娱乐卫生设施施、带薪休假、旅旅游等。个人福利项目大致致有：探亲假期、、交通补贴、困难难补助、婚丧假期期等。不同企业具有不同同的福利项目。员工福利基金指企业依法筹集的的、专门员工福利利支出的资金，是是企业实施员工福福利制度的基础。。主要来源：按法律律规定从企业资产产和收入中提取、、企业自筹、向员员工征收。国家有专门法律法法规保护员工福利利基金。社会保障制度按照国际劳工局的的定义，社会保障障是社会通过一系系列公共措施向其其成员提供的用以以抵御疾病、生育育、工伤、失业、、年老、死亡而丧丧失收入或收入锐锐减引起的经济和和社会灾难的保护护措施、保险以及及补贴。社会保障制度从广广义看是福利制度度的组成部分。中国社会保障体系系构成灾民、残疾人、贫贫困户养老保险、失业保保险、工伤保险、医疗保险、、死亡保险、生育保险公共设施、居民住住房、财政补贴、生活补贴、集集体福利退伍军人安置、军军人家属优待、烈属抚社会救济社会保险社会福利社会优抚军人及家属全体居民工资劳动者社会贫困者社会保障体系江苏企业最低工资资标准江苏省劳动和社会会保障厅发文，从从2001年1月月1日起企业最低低工资标准为：一类：430元/月（原320元元/月）二类：360元/月（原290元元/月）三类：300元/月（原250元元/月）四类：250元/月（原210元元/月）三、企业薪酬设计计与改革薪酬设计的指导原原则薪酬设计的标准选选择岗位工资制度的设设计企业薪酬改革（一）薪酬设计的的指导原则薪酬设计的指导原原则帮助实现公司战略略目标；营造出一种独特的的组织环境和氛围围；（二）薪酬设计的的标准选择标准选择之一内部平等与外部平平等的选择；标准选择之二固定工资与浮动工工资的选择标准选择之三岗位工资与个人工工资的选择标准选择之四精英主义与平均主主义的选择标准选择之五低于市场水平与高高于市场水平的选选择标准选择之六货币性回报与非货货币性回报的选择择标准选择之七工资公开与工资守守密的选择标准选择之八集权式薪酬决策策与分权式薪酬酬决策（三）岗位工资资制度设计岗位工资设计的的基本程序检讨薪酬政策编制岗位说明书确定薪酬管理政策岗位等级评价工资市场调查建立工资等级结构进行工资预算编制薪酬管理手册第一步：检讨薪薪酬政策在企业成立之初初，企业通常没没有完整的薪酬酬规划。员工的的工资一般由创创业者亲自决定定；在企业规模扩大大并开始进入成成长期后，企业业创业者就会让让专业人员进行行薪酬管理。设设计系统的薪酬酬制度就势在必必行。要设计薪酬方案案，就必须首先先收集正在实施施的薪酬政策、、措施并进行分分析。薪酬政策调查问问卷说明：为了了解解公司薪酬结构构及实施的总体体情况，特请公公司负责人事行行政管理工作的的总经理或总经经理助理或人力力资源部经理填填写此调查问卷卷。请简要说明公司司的使命或宗旨旨：请绘制公司组织织结构图（如果果已经有成文资资料，可以忽略略）请根据组织结构构图列举公司岗岗位名称：请简要说明公司司的基本薪酬政政策：请简要描述公司司薪酬制度的决决策过程；请描述公司现行行激励措施：请说明公司薪酬酬增加的主要依依据：公司是否定期进进行薪酬制度评评价？如果是，，评价期限是什什么？公司是否有规范范的绩效评价制制度？公司哪个部门和和岗位负责进行行绩效评价？公司何时进行绩绩效评价？请描述公司绩效效评价的基本程程序：公司是否将绩效效评价结果与薪薪酬增减结合起起来？并请简要要描述结合的过过程：公司是否有临时时工？对临时工工是否有单独的的薪酬制度？公司是否有工资资预算？如果有有，请说明工资资预算的编制过过程和审批程序序：公司是否向员工工传达过薪酬政政策？如果是，，请简要说明传传达的方式：公司是否有了解解员工关于薪酬酬制度的意见的的正式渠道？如如果有，请简要要描述：公司是否遭遇过过有关薪酬方面面的劳动纠纷？？第二步：编制岗岗位说明书所谓岗位说明书书，是界定和说说明岗位工作职职责、任职资格格、任职条件的的规范性文献；；岗位说明书不仅仅可以用于岗位位工资评价，而而且还有助于改改进组织人力资资源管理的其他他方面。岗位说明书的编编制过程实际是是组织汇集、分分析组织工作任任务的过程。要使岗位工资有有效并具有一定定的稳定性，就就必须根据企业业的未来发展目目标和规划来合合理设置组织的的岗位，划分其其职责范围。岗位说明书举例例一般而言，一份份规范的岗位说说明书包括如下下项目：基本情况（如岗岗位名称、上级级岗位、下级岗岗位、岗位编码码等）；职责目标；主要职责；岗位任职资格；；岗位技能要求；；岗位劳动条件；；编制岗位说明书书的访谈提纲．请简要描述组织织对您所在职位位的期望；．您向谁直接报告告您的工作情况况？是否还有其其他职位的人员员向您的上司直直接报告工作情情况？．是否有谁向您直直接汇报工作情情况？他们的具具体职位和功能能是什么？．您的职能头衔是是什么？请简要要描述组织结构构图（与您所在在职位相关的部部分）；．在组织内部和组组织之外，与您您所在职位经常常发生工作联系系的单位、部门门和个人有哪些些？．有哪些指指标与您您所在职职位直接接相关如如部门预预算、销销售收入入、人员员数量等等？．您所在职职位是否否承担着着产量目目标？目目标是什什么？．您所在职职位是否否有成本本限制？？数量是是多少？？．在确立质质量标准准过程中中，您所所在职位位是否发发生了作作用？如如果是，，请具体体描述作作用所在在？．您通常撰撰写什么么报告？？是否经经常如此此？．您所撰写写的报告告一般针针对什么么问题？？主要目目的是什什么？．您通常从从何处得得到与工工作相关关的资料料和信息息？．如果在工工作中遇遇到困难难，您一一般向谁谁求助？？．您如何向向您的上上司汇报报工作？？主要涉涉及哪些些问题？？．在您履行行职责过过程中，，所必须须遵守的的主要规规则、规规定、先先例有哪哪些？．在您工作作过程中中，您是是否接受受直接的的指导和和监督？？．您工作中中遇到的的最大挑挑战在何何处？您您享有多多大的自自主权？？．在您的工工作中，，哪些问问题必须须向上级级汇报或或者与其其他人协协商？．简要描述述您在该该职位上上的主要要活动或或职责并并说明各各个方面面所占的的时间比比例？．选择一个个能够反反映您主主要职责责的工作作日并做做具体描描述；．履行您的的工作职职责是否否需要某某种专长长？这些些专长应应该如何何形成？？．如何测度度您的工工作业绩绩？．您能够独独立完成成工作任任务吗？？．您是否完完成过任任何特别别的项目目？请简简要描述述？．在这一职职位上，，您遇到到的基本本挑战是是什么？？．您所在职职位的最最大问题题是什么么？．您是否需需要特殊殊的培训训？第三步：：确定薪薪酬管理理政策薪酬管理理政策是是企业经经营哲学学的组成成部分，，是企业业对回报报员工的的时间、、方式和和内容的的一种总总体看法法。薪酬管理理政策一一定要具具体、明明确，是是企业薪薪酬设计计的基本本指南，，也是整整个薪酬酬管理行行为的基基础。确定薪酬酬政策时时应该考考虑的问问题企业的工工资标准准是高于于市场水水平或者者低于市市场水平平或者部部分高、、部分低低？企业准备备定位在在哪个市市场？不不同的市市场定位位对工资资政策会会产生那那些变化化？企业准备备在何地地招聘员员工？何何处提升升员工？？理想的员员工行为为是怎样样的？对基本工工资有何何看法？？工资是否否与业绩绩挂钩？？福利、、激励、、津贴有有何作用用？是否有必必要让工工资保持持透明？？工资水平平如何提提升？如何进行行调资？？第四步：：岗位等等级评价价所谓岗位位等级评评价，就就是评价价不同岗岗位对组组织的相相对价值值和贡献献；岗位等级级评价的的目标是是实现工工资的内内部平等等性；岗位等级级评价应应该由专专门委员员会来进进行。专专门委员员会可以以由内部部成员组组成，也也可以由由外部成成员组成成，也可可以混合合形成；；岗位等级级评价的的关键是是评价指指标及理理解。评价方法法之一：：排列法法这是定性性评价方方法，是是一种最最简单、、最快速速、最容容易但也也最粗造造的方法法。基本程序序：决定定参与评评价的岗岗位；进进行岗位位分析并并准备岗岗位说明明书；选选择评价价者；阐阐释岗位位贡献或或价值的的含义；；进行排排列比较较；统计计排列结结果。排列法举举例岗位顺序序号名称价值程度度1经理助理理42文员2评价方法法之二：：市场定定价法决定参与与评价的的岗位；；进行岗位位分析并并编制岗岗位说明明书；选择标准岗位位并进行比较较；进行工资市场场调查；分析调查结果果；根据调查结果果决定各个岗岗位的工资水水平；评价方法之三三：点因素评评价法决定参与评价价的岗位；进行岗位分析析并编制岗位位说明书；选择补偿因素素（如知识、、技能、劳动动条件）；决定各个因素素的权重；识别并确定标标准岗位；根据标准岗位位评价结果，，决定其他岗岗位的工资等等级；评价方法之四四：因素比较较法决定参与评价价的岗位；进行工作分析析并编制岗位位说明书；选择可以进行行比较的标准准岗位；按照评价因素素对每个标准准岗位进行排排列；分析评价结果果，然后运用用于其他岗位位；海氏工资系统统由海氏协会发发明，是一种种综合评价方方法，在国内内外运用广泛泛；这种方法的起起点虽然仍然然是以岗位分分析为起点，，但要求按照照评价因素进进行规范。海氏工资系统统通常使用三三个因素：KNOW-HOW、解决决问题的能力力、可计算性性；标准岗位的选选择至关重要要。所选择的的岗位必须对对其他岗位具具有参考价值值。海氏系统法海氏法评评分法支付报酬三种种因素：一、智能水平平1、有关科学学知识、新技技术与实际方方法2、管理诀窍窍3、人际关系系技巧二、解决问题题能力1、思维环境境2、思维难度度三、承担的职职务责任1、行动的自自由度2、职务对结结果形成所起起的作用3、职务责任任职位评估制度度职位相对价值值是基于：VALUEOFJOBSBASEDON：知识KNOW-HOW专门技术TECHNICAL＋管理技巧MANAGEMENT人际关系技巧巧HUMANRELATIONSSKILLS解决问题能力力思维环境THINKINGENVIRONMENTPROBLEMSOLVING思维挑战THINKINGCHALLENGE＋职责自由度FREEDOMTOACTACCOUNTABILITY工作的宽度MAGNITUDE＝影影响响IMPACE曦氏点数（HAYPOINTS）BENEFITSToattractscarcetalents吸引精英Toretainkeycontributors留住杰出的专专业人才Torewardtalentedemployees奖励富有才华华的员工Tomakeemployeespartnersinbusiness使员工成为业业务伙伴Toimprovemorale提高士气目标Toestablishanindividualcontributorcareerpathwithprogressivelevelsofresponsibilityasanalternativetoassumingmanagementresponsibilities.建立一个职责责逐步升级的的专业人才职职业发展途径径，不失为除除管理职责方方面的另一选选择。Tocommunicateinformationneededtoplancareerswiththecompany.有助于向员工工传达他们在在公司设计自自己职业发展展所需的资讯讯。Torecruit,motivate&retainanoutstandingcadreofemployees.有助于聘用，，激励，留住住杰出的干部部员工Toreducelevels;preventcommunicationdisconnects.有助于减少等等级，防止沟沟通障碍。Topushresponsibilitytolowerlevels,speed-updecision,makejobsmorechallenging.把责任下放基基层，有利于于加快决策，，使工作更具具挑战性。智能与解决职职务责任问题的能力上山型平路型下山型职务的形状构构成海氏职务分析析指导图表（（之一）智能水平

管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键技巧的的的的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200基本的576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264有初等66768787100115115132152152175200200230264关业务的7687100100115132132152175175200230230264304科87100115115132152152175200200230264264304350学中等87100115115132152152175200200230264264304350知业务的100115132132152175175200230230264304304350400识115132152152175200200230264264304350350400460、高等115132152152175200200230264264304350350400460专业务的132152175175200230230264304304350400400460528门152175200200230264264304350350400460460528600技基本专门152175200200230264265304350350400460460528608术技术的175200230230264304304350400400460528528608700与200230264264304350350400450460528608608700800实熟练专门200230264264304350350400460460528608608700800际技术的230264304304350400400460528528608700700800920方2643043503504004604605286086087008008009201056法精通专门2643043503504004604605286086087008008009201056技术的304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门3504004604605286086087008008009201056105612161400技术的400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840海氏职务务分析指指导图表表（之二二）

解决问题的能力思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常10%14%19%25%33%规性的12%16%22%29%38%常规性12%16%22%29%38%的14%19%25%33%43%

半常规14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%思标准16%22%29%38%50%维化的19%25%33%43%57%维明确规19%25%33%43%57%度定的22%29%38%50%66%

广泛规22%29%38550%66%定的25%33%43%57%76%一般规25%33%43%57%76%定的29%38%50%66%87%

抽象规29%38%50%66%87%定的33%43%57%76%100%海氏职务务分析指指导图表表（之三三）承担的职务责任大小职务等级责任金额范围职务对后果间接直接间接直接间接直接间接直接形成的作用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤分摊辅助主要10141925141925331925334325334357有规12162229162229382229485029385066定的14192533192533432533435733435776

16222938222930502938506638506687受控192533432533435733435776435776100制的222938502938506638506687506687115

标准25334357334357764357761005776100132化的2938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性38506687506687115668711515287115152200规范的435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指577610013276100132175100132175230132175230304导的6687115152871151522001151220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400

方向性87115152200115152200264152200264350200264350460指导的100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608

广泛性132175230304175230304400230304400528304400528700指引的152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920

战略性2002643504602643504606083504606088004606088001056指引的2303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性304400528700400528700920528700920121670092012161600无指引350450608800460608800105550880010561400800105614001840