伊利绩效考核制度

/蒙牛集团奶粉事业部绩效考核方案目录ＴOＣ\o”1-3"\h\zHYPERLＩNK\ｌ”_Ｔoc72430817"１.总则ﻩPＡGEREF＿Toｃ７２430８1７\h2HYPEＲＬINK\l＂_Toc724３0８18"1.1目的 PAGEREＦ＿Tｏc７２430818＼ｈ2HYＰERＬＩNK\l”＿Toｃ72４３0819＂1.2目标ﻩPAGEREＦ_Tｏc７2430819\h2HYPERＬＩNK\ｌ”_Toc７２43０820"1.３考核内容 PＡＧＥREF_Toc7２43082０\h２HYＰＥＲＬINK\l”_Toc72430８21＂1。4考核依据 PAＧＥREF_Toc7２4308２1＼h３HＹPＥRLINK1．7考核组织机构 PAGEＲEＦ_Tｏc7２4３０824\h３HYPEＲＬINK\l”_Tｏc724３08２5＂1.8考核模式与周期 PAＧＥREF_Toc７２４3０825\h４_Toc72４3０828”1.11考核流程 PAGＥRＥF_Ｔoc7243082８\ｈ6HYPＥRLINＫ\l”＿Toｃ724３082９”1。12考核结果 PAGＥRＥF_Ｔoｃ724３08２9\ｈ7HYPERＬＩNK\l”_Ｔoｃ72４30830＂１.1３考核等级界定ﻩPAGERＥＦ_Ｔoc724308３0＼h7HＹPEＲLINＫ\l”_Ｔｏc72430831”１。14强制分布比例 PAGEＲEＦ_Toc724308３１\h8HYPEＲLIＮK\l＂_Tｏc７2４30832"1.1５结果确认与申诉ﻩPAGＥRＥF_Ｔoc7２43083２\h８ＨYPERLINK\l”_Toｃ72４30８３3＂２.高层经理ﻩPAGＥREF_Toc７24３08３3\ｈ9HYPＥＲLINK＼l”_Tｏc７243０8３4"3.中层经理ﻩPAGＥＲEF＿Ｔoc72430834\h10HYPERLINK＼l"_Ｔoc7２430835”3。1考核模式与周期ﻩPＡGEREF_Toc72４30835\h10HＹPERLＩNK＼l”_Toc7２４30８３6”3.2考核人与权重 PAGEREＦ_Tｏc72430836\ｈ10HYPEＲLＩNK\l＂_Ｔoc72４３０83７"3.3考核结果的处理 PAGEREF＿Toc72430837\h10HYPERLINK\l”_Ｔoｃ724３0838"４.基层经理 PAGＥＲEＦ_Toｃ72４30838\h１2HYPERLIＮＫ\ｌ＂_Toc7243０839"4。１考核内容与权重ﻩPAＧERＥF_Tｏc7243083９\h12ＨYＰERLＩNＫ\l”_Toc７2４３0840＂4.2考核结果的处理 PAGERＥＦ_Toc７2４3084０\ｈ1２HYPＥRLＩＮK\l”＿Tｏc7243０8４1＂5。一般员工ﻩPＡＧEREF_Toc72４3084１＼h13HYＰERＬＩNＫ\l”_Toc７2430842＂5.1考核内容与权重ﻩＰAGEREＦ_Toc７243084２＼h１3ＨYPERLＩNK＼l”＿Toｃ724３0843"5.2考核结果的处理 ＰAGEREＦ＿Tｏc7２4３０843\h１3HＹPEＲLＩNK\l＂_Tｏc72４30844"6。绩效考核结果在薪资制度中的运用 PAGEREＦ＿Toｃ724308４4＼ｈ14HＹＰERLINＫ＼ｌ”_Toc7243０845”１、薪资结构：ﻩＰＡGEＲEF_Ｔoc7243０84５＼h14HＹＰERLINK＼l＂＿Toc72４３0８4６”2、考核兑现方式: PAGEREＦ_Toc７２４308４6\h14HＹPＥRＬINK\ｌ”_Toc72４30847＂3、薪酬的获得： PAＧEＲＥＦ_Tｏc72430847\h１4ＨYPEＲＬINK\l”＿Toc72４308４8＂４、绩效管理:ﻩPＡGＥRＥF_Toc7２４３0848\h15HYPＥRLINK＼l"_Toｃ7243084９”附件1销售一处KPI手册ﻩPAGEＲEF＿Toc7243０84９\h１６ＨYPERLINK＼l＂＿Ｔoc７24３085０"附件２市场部KPI手册 PAGＥREＦ＿Toｃ７24３０8５0\ｈ1７HＹPEＲLINＫ＼l＂_Tｏc724３０851"附件3各岗位考核表ﻩPAGERＥF＿Toc7２43０851\h19HYPEＲLINＫ\l”_Tｏc7２４３０8５2”关联协作能力考核量表(同事用表） PＡGＥREF_Tｏc7243085２\h20HＹＰEＲLINＫ＼ｌ＂＿Toc7243085３”关联协作能力考核汇总表 ＰAGEREF_Toc７243０853\h21ＨYPERLINK\ｌ”_Toc72430854＂领导能力考核量表（下属用表）ﻩＰAＧＥＲEＦ＿Toｃ72４３0854\ｈ２2HYＰERLＩNK\l”_Tｏc7２430855＂领导能力考核汇总表 PAGERＥＦ_Ｔoc724308５5\h２3ＨYPERＬＩNK\ｌ"_Toc72430856”绩效考核汇总表ﻩＰAGEＲＥＦ_Tｏｃ724３085６\h23HYPERＬINK销售一处考核表 PAGＥＲＥF_Ｔoc724308５８\h37HYPＥＲＬINK＼ｌ"_Toc７243085９＂考核表使用示例ﻩＰAGEＲEF_Tｏｃ7２４3０８５9\h531。总则1。1目的绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为,达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的,特制定本方案。１．2目标通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标ＫPI、关键管理目标ＫMＯ（一般员工为职位目标)、职责履行）,评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。1。3基本原则1.公平原则:公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用.2。严格原则：考绩不严格，就会流于形式,形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等.3．单头考评的原则：对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级"进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性）,也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改.这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。４.结果公开原则:考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5。结合奖惩原则:依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。6．客观考评的原则:人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩.７。反馈的原则：考评的结果(评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用.在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8.差别的原则:考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。1。４适用范围ﻩ适用于本企业各部门、各分公司全体员工.１。５考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(ＫPI）、关键经营管理目标（职位目标)、职责履行.管理层应以对关键业绩指标（KPI）和关键管理目标KMO考核为核心，以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。基层经理及以下:业务部门以对关键业绩指标(ＫPI)的考核为主；支持部门以对职位目标和职责履行考核为主。１。6考核依据绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。１．7考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部与各部门是公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责.公司在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会,为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据公司年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。绩效考核委员会由公司董事会成员、总经理、副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务资产部经理组成，也可以聘请1－2名外部专家参加委员会工作。人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作,并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。1。8考核模式与周期根据考核对象的职位、职责和在公司经营管理中的重要程度,实行不同的考核模式和周期。公司对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次,在每年7月和会计年度结束后１个月内实施。公司对中层经理实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施.公司对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循３６0度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。公司对一般员工实行直接主管考核模式,直接主管应在遵循3６0度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次,在下月开始后1周内完成.１.9考核评分的基本要求考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核.除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生,确保考核结果在全公司营销系统内具备公平的基础,要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。1．９考核方案为组织实施绩效考核，人力资源部应制订不同职位的考核方案，报公司绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。1.10考核流程年度经营管理计划与职位说明书年度经营管理计划与职位说明书职位绩效计划计划实施实际绩效绩效考核考核结果确认（申诉与解决）结果应用１．11考核结果全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、Ｃ、D、E五个等级,同时按比例进行强制排序分等（详见下表).考核等级ABＣDE分布比例5％２０%60%10%5％1．12考核等级界定考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(详见下表）。等级分值区间标准A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性,大大高于期望水平,非常胜任工作。B80—95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作,令人满意。Ｃ65-80分达到了任职资格.Ｄ50-6５分低于期望水平，未达到任职资格标准要求,不能胜任工作，需加以改进和提高。E5０分以下表现大大低于期望水平,与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足,需努力改进和提高。１.13强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布(详见下表).等级分值区间强制比例A95分以上占本部门人数的5％以下B8０-95分占本部门人数的3５%以下C65—80分占本部门人数的40％以下D5０—65分占本部门人数的15％以下E５0分以下占本部门人数的５%以下1。１4结果确认与申诉被考核人应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向公司绩效考核委员会申诉。申诉时需提交《考核申诉表》及申诉说明材料.如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果,并拥有最终裁定权。1。15考核结果的运用1、有助于发现员工的缺点和不足,为员工的培训和开发提供依据；

2、考核的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；

3、考核是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;

4、考核还可以作为人员提升和晋级的依据２.对高层经理的绩效考核２．１考核模式与周期公司对总经理的考核实施绩效考核委员会模式。每半年一次,在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。２．2绩效考核委员会绩效考核委员会可设独立专家委员1人,董事会成员、副总经理、财务总监及各部门经理参加.具体人选由董事会确定.2.3绩效考核委员会主席绩效考核委员会设主席1人，由独立专家委员担任.独立专家委员不参加考核评分。2．4考核依据公司依据公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书确定的关键经营管理计划书（关键业绩指标ＫＰI与关键管理目标KＭO）实施考核。2。5考核内容与权重高层经理的绩效考核，以当年关键经营目标为核心,占全部绩效的90％，其中，关键业绩指标占60％，关键管理目标占30%，这些目标由公司年度经营计划确定,包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营管理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占１0%的权重，包括日常工作的完成情况.考核内容界定权重来源举例关键经营目标关键业绩指标（KPI)60％(待定)年度经营管理计划销售量（额）、毛利、库存、品牌建设等关键管理目标（ＫMO）３0％年度经营管理计划公司战略规划制定、重大管理创新职责履行关键经营目标之外的职责１０%经理职位说明书日常工作2.６考核结果的处理考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV=(TP–Ｍａx–Miｎ)/（N－2)，ＡV为最后的平均得分，TP为总得分,Mａx、Mｉn分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可)，N为考核委员会成员人数。2.7考核量表高层经理管理目标考核量表、高层经理绩效考核汇总表。２.８考核基本流程考核前一周组成绩效考核委员会，考核前一周组成绩效考核委员会，确定专家人选由专家根据考核量表对委员实施培训选择考核日期并实施考核对考核分数按要求汇总最后结果公布，被考核人反馈或申诉提交人力资源部计发绩效工资考核资料归档3．中层经理4。1考核模式与周期公司对部门经理实行360度考核。考核周期:每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。4．2考核人与权重直接主管(营销副总经理或总监）占60%；同事(其他部门经理）占１5%;直接下属（下属主管与一般员工)占15％;财务资产部(费用控制考核)占10%。4.3考核依据公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书确定的关键经营目标计划书。4．4考核内容与权重(业务部门与职能部门)直接主管：直接主管对部门经理的绩效考核以当年关键经营目标为主,占全部绩效的50%,其中关键业绩指标KＰＩ占30％，；关键管理目标ＫMO占2０％。这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、部门重大管理创新等.关键经营活动外的被考核人职位职责履行考核占全部绩效的10％，包括日常工作的完成情况。同事:同事的考核关注关联协作能力与结果，占全部绩效的15%。直接下属:直接下属的考核关注领导能力与结果,占全部绩效的15％。财务资产部:财务资产部从全公司的角度关注各部门的费用控制，占全部绩效的10%，但对费用畸高（超过１5０％预算)的中层经理，应报告总经理办公会处理。内容界定权重（职能／业务)考核人举例关键经营目标关键业绩指标ＫPＩ20/3０直接主管销售量（额）关键管理目标KMO30/２0直接主管部门重大管理创新职责履行关键经营目标之外的职责１0/1０直接主管日常工作关联协作同级协作能力与结果１５/1５同事见考核量表领导领导能力15/１5下属见考核量表费用控制预算控制能力与结果10／10财务资产部见考核量表4。5考核结果的处理直接主管和财务资产部的考核得分直接进入最后得分,同事和直接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：ＡV=（TP–Max–Mｉｎ）／(N-２)，AV为最后的平均得分,TＰ为总得分,Ｍax、Miｎ分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数.如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。４.6考核量表部门经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）、部门经理关联协作能力考核量表(同事用表)、部门经理领导能力考核量表（直接下属用表）、费用控制考核表(财务资产部用表）和绩效考核汇总表。4．7考核基本流程考核前考核前1周确定各部门经理的考核人名单由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训选择考核日期并实施考核对考核分数按要求汇总结果公布，被考核人反馈或申诉提交人力资源部计发绩效工资考核资料归档4.基层经理５.1考核模式与周期公司对基层经理实行直接主管（部门经理)考核模式。考核周期为每月考核一次，在下月开始后1周内完成。5．2考核依据部门年度计划、被考核人职位说明书、根据部门年度计划和被考核人职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表.5．3考核内容与权重业务部门:直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标ＫＰI为主,占全部绩效的８0%，关键管理目标KMO，占全部绩效的1０%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的１0%,包括日常工作的完成情况.支持部门：直接主管对基层经理的绩效考核中关键业绩指标KPI占全部绩效的40%，(职能部门虽然不直接参与公司经营活动，但仍应对公司经营业绩负有一定责任）;关键管理目标KMO，占全部绩效的20％,这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额)、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的４0%,包括日常工作的完成情况。５．4考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资.5．5考核量表基层经理关键管理目标考核量表。5．６考核评分直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效,在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分,不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素.5．7考核基本流程考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训—-选择考核日期并实施考核(考核应在遵循３６0度考核思路的基础上进行，以确保客观公正)-—基层经理确认考核结果——最后结果公布,被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资—-考核资料归档.

5。一般员工5.１考核模式与周期公司对一般员工实行直接主管（基层经理）考核模式。考核周期为每月考核一次，在下月开始后１周内完成。５。2考核依据部门员工职位说明书、根据部门年度计划和部门员工职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表。5。3考核内容与权重业务部门：对业务部门员工的绩效考核以关键业绩指标KPＩ为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标ＫPＩ外的部门员工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。支持部门:对业务部门员工的绩效考核以当年关键工作（职位）目标为主，占全部绩效（业绩与职能）的50％,这些目标由部门年度计划确定；关键职位目标外的部门员工职位职责履行、专业知识和能力及工作态度的考核占５０%的权重。5．4考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分,并应用于绩效工资.５。5考核量表部门员工关键管理目标考核量表。5．6考核评分直接主管对部门员工的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效,在考核评分上充分体现，对每个员工的考核评分应该明确区分，原则上不应出现评分相等的情况。５．7考核基本流程考核前考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）部门经理确认考核结果最后结果公布，被考核人反馈或申诉提交人力资源部计发绩效工资考核资料归档附件１:绩效考核量表集１。1高层经理关键经营管理目标考核量表高层经理姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营目标关键业绩指标（KＰＩ)利润总额２5净资产收益率2０15关键管理目标（ＫMO）关键管理目标1１２关键管理目标210关键管理目标３8职责履行3322总分-—10０—-ﻬ1。2高层经理绩效考核汇总表高层经理姓名：序号考核者姓名考核者职位关键管理目标考核得分职责履行考核得分总分１２34５678910１11213总分最高分最低分最后得分（平均值)ﻬ2.1副总经理关键经营管理目标考核量表副总经理、财务总监姓名:考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营目标关键业绩指标(KPＩ)实现利润２２1６１２关键管理目标（KMＯ）关键管理目标112关键管理目标210关键管理目标38职责履行55５5总分—-100-—2。2副总经理绩效考核汇总表中层经理姓名：序号考核者姓名考核者职位关键经营管理目标考核得分职责履行考核得分总分12345６７891０111213总分最高分最低分最后得分（平均值）３.1部门经理(业务）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表)部门经理(业务）姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标实现利润12１08关键管理目标关键管理目标１7关键管理目标27关键管理目标3６职责履行3322总分——60——３。2部门经理（职能）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）部门经理(职能）姓名:考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标实现利润７76关键管理目标关键管理目标112关键管理目标210关键管理目标３8职责履行332２总分-—60——３.3部门经理费用控制考核量表（财务资产部用表)部门经理姓名：费用预算实际费用预算执行情况＊费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B≤90%1090％B≤１０0％8１０0%Ｂ≤110％5１１0%B≤130％2130％B≤1５0%0150%B费用畸高＊预算执行情况：（实际费用／费用预算)×１００％费用畸高:对于费用畸高的部门,必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。3.４部门经理关联协作能力考核量表（同事用表）部门经理姓名:考核要素界定分值考核得分协作能力及时有效地与考核人部门协作完成公司工作任务5服务质量考核人十分满意被考核者部门的服务质量5工作态度被考核人廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取３个人意见表达在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率表达个人意见2最后得分3.5部门经理关联协作能力考核汇总表部门经理姓名:序号考核者姓名考核者部门考核得分12345６78910111２1３总分最高分最低分最后得分(平均值）3．6部门经理领导能力考核量表(直接下属用表)部门经理姓名:考核要素界定分值考核得分目标管理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并指定相应工作计划５授权与指导能力能够充分有效地对下属进行授权,能指导下属积极主动地完成绩效目标4培养下属能力有足够的专业知识和能力培养下属;能够给下属提供培训和发展机会３评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效３最后得分3。７部门经理领导能力考核汇总表部门经理姓名：序号考核者姓名考核者职位考核得分12３45678910111２1３总分最高分最低分最后得分(平均值）3。８部门经理绩效考核汇总表部门经理姓名:关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分4.１一般员工关键工作目标考核量表员工姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键工作目标２01515职责履行12864总分-—6０—-关键工作目标计划绩效指标满分目标完成水平考核评分1．２０2.153.15关键管理考核得分—-5０——职责履行绩效指标30考核得分职责履行考核得分——30——专业知识与能力:具有丰富的本专业知识和解决薪资考核问题的能力；具有自我学习和提高专业水平的能力-—10工作态度与服务:善于与主管和同事合作共事；严格按照公司规章制度办事;工作积极主动；服务热情而且到位——１0总分——100——附件2绩效考核样本Ⅰ部门考核样本(销售一处)1部门关键经营管理目标考核量表（直接主管用表)部门名称:销售一处考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标销售额15市场占有率15回款率10关键管理目标顾客满意度7销售成本7市场的开发与维护６职责履行市场调查与预测的准确性3年度计划的执行情况3与批发商、零售商的关系2销售队伍的建设与管理2总分——70——2部门费用控制考核量表(财务资产部用表)部门名称:销售一处费用预算实际费用预算执行情况＊费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分（Ｓ）B≤９0%1590%＜B〈150%Ｓ＝15－（Ｂ-90%）×２５15０％≤Ｂ０预算执行情况：（实际费用/费用预算)×10０％零分：对于费用偏高的部门，必须由该部门经理做出详细说明,财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3部门关联协作能力考核量表（相关部门用表)部门名称:销售一处考核要素界定分值考核得分协作能力及时有效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务５服务质量考核部门十分满意被考核部门的服务质量５工作态度被考核部门廉洁自律,遵守公司制度规章，积极进取３个人意见表达在奶粉事业部各类会议上,被考核部门敢于真诚坦率地发表意见２最后得分

4部门关联协作能力考核汇总表部门名称:销售一处序号考核者部门考核得分123４56789101112１3总分最高分最低分最后得分（平均值）5部门绩效考核汇总表部门名称：销售一处关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分总分Ⅱ部门考核样本（市场部）1部门关键经营管理目标考核量表(直接主管用表)部门名称：市场部考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标项目成功率151５１０关键管理目标关键管理目标1７关键管理目标2７关键管理目标3６职责履行３３22总分-—7０——2部门费用控制考核量表（财务资产部用表)部门名称：市场部费用预算实际费用预算执行情况＊费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分Ｂ≤９0％１5９0％＜Ｂ＜150%S=15-（B-90％）×２５15０％≤B0预算执行情况：(实际费用/费用预算)×100％0分:对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明,财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3部门关联协作能力考核量表(同事用表）部门名称：市场部考核要素界定分值考核得分协作能力及时有效地与考核人部门协作完成公司工作任务5服务质量考核人十分满意被考核者部门的服务质量５工作态度被考核人廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取３个人意见表达在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率表达个人意见2最后得分ﻬ4部门关联协作能力考核汇总表部门名称：市场部序号考核者姓名考核者部门考核得分12３４５6789１011１213总分最高分最低分最后得分（平均值）５部门绩效考核汇总表部门名称：市场部关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分总分Ⅲ销售一处人员（区域经理)考核样本：１区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表）区域经理姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标实现利润１21０8关键管理目标关键管理目标1７关键管理目标27关键管理目标３6职责履行3322总分-—６0——工作职责：

1、据公司区域战略规划,协助营销总监制定整体营销战略；ﻫ２、制营销费用预算,按地区、类别和时间进行分解，制订实施方案；ﻫ3