工程建设项目管理的策划

第四章工程建设项目管理的策划在策划阶段，项目经理需完成下述几项工作：（1）与业主和项目班子中现有成员对项目大纲进行审查（2）建立工程建设项目管理组织结构，确定各参与方的作用和责任（3）确保作出合理的安排以满足有关建筑法规的要求。（4）确保从设计阶段方案设计到施工图设计过程中，有效地运用“价值工程”方法。（5）选择其他相关参与方，并开展如下工作：①编制和发布招标文件；②进行评标、提供评标报告和建议；③协助业主准备合同文件，作出选择和委托。（6）对工程建设项目的风险进行评估。（7）确定和编制与项目目标和费用、工期、质量、功能及财务等参数最相适应的合同形式。（8）协助业主进行场地选择、现场调查和获得土地。（9）决定某些工作，如：安装、设施占用、移交等，是否构成独立的项目。一、工程项目管理模式在工程项目建设的实践中应用的工程项目管理模式有多种类型。每一种模式都有不同的优势和相应的局限性，适应于不同种类工程项目。业主可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式，在选择工程项目管理模式时，业主应考虑项目的进度要求、复杂程度、业主的合同经验、当地的建筑市场情况、资金限制、法律限制等。建设方，有可能是业主，也有可能是开发商，也可能是代理。业主，准确的说是建筑物的使用者。举例：如果北京大学要建一座办公楼，但是出于某种原因（没有地/缺少专业人人才/资金时国拨而不是自筹/其他…），北京大学将此项工作交给万科来进行建设，建成了仍然是北京大学所使用。那么，业主：北京大学建设方：万科施工方：中建三局发包方：万科承包方：中建三局如果没有交给万科来开发，建设方和发包方都是北京大学1、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书

”。1、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）传统（Design-Bid-Build）模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目均采用这种模式。强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束以后另一个阶段才能开始。业主与设计机构签订专业服务合同，建造师、工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人来完成。通过招标来竞争价格对建设单位有利。施工阶段，设计专业人员通常担任的是监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此建设周期长、投资成本容易失控，业主单位的管理成本相对较高，变更容易引起较多的索赔。1、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方1、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）优点：管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。1、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）存在问题：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。2、建筑管理（CM）模式CM:（阶段发包方式或快速轨道方式）采用的“fast-track”将项目的建设分阶段进行，“边设计，边施工”。是国外比较流行的一种合同管理模式。

2、建筑管理（CM）模式传统的连续建设模模式的招标发包方方式与阶段发包模模式的对比如下图图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式2、建筑管理（CM）模式

1

2

3

方案

设计

扩初

设计

施工图

设计

1

2

1

2

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3

招标

施

工

时间

1112223332、建筑管理（CM）模式与传统的DBB模模式相比，在CM模式下，除有项项目业主、工程设设计、工程施工的的供应商参与工程程建设外，增加了了一个新的角色———CM公司／单位，其受业主的委托托，在整个工程实实施中扮演一个十十分重要的建设组组织者和管理者的的角色。CM模式特别强调设计与施施工的协调，要求求CM单位在一一定程度上影响设设计。可以对CM模式的的内涵作这样的解解释：在采用快速速路径法施工时，，从工程建设设计阶段开始，业主方方就选择具有施工工经验的CM单位位(或CM经理)，如咨询单位建建设开发公司、工工程总承包公司等等，大多选择施工工总承包公司，参参与到工程实施中中来。为设计方提提供施工方面的建建议，并且随后负负责施工管理。这这种治理结构的设设置，目的是将工工程建设的实施作作为一个完整的过过程来对待，并考考虑到协调设计、、施工的关系，以以在尽可能短的时时间内，高效、经经济地完成工程建建设的任务。2、建筑管理（CM）模式阶段发包方式的最最大优点：可以缩短工程从规规划、设计到竣工工的周期，整个工工程可以提前投产产，节约投资，减减少投资风险，可可以较早地取得收收益；CM经理早期即介入设设计管理，因而设设计者可听取CM经理的建议，预先先考虑施工因素，，以改进设计的可可建造性（Buildability），还可运用价值值工程以节省投资资；设计一部分，竞争争性招标一部分，，并及时施工，因因而设计变更较少少。2、建筑管理（CM）模式阶段发包方式的缺点：分项招标可能导致致承包费用较高，，因而要做好分析析比较，研究项目目分项的多少，选选定一个最优的结结合点;业主方在项目完成成前对项目总造价价心中无数。2、建筑管理（CM）模式CM单位的服务，，分代理型和非代理型:代理型CM（‘Agency’CM）：以业主代理身份份工作，收取服务务酬金。风险型CM（‘At-Risk’CM）：以总承包身份，，可直接进行分发发包，合同价包括括：CM利润、工工程费（两者的总总和不超过预定的的最大值为责任目目标）。形式一、代理型CM管理模式CM经理作为业主的咨咨询人员和现场代代理，为业主提供供某一阶段或全过过程的服务，CM经理的工作是负责责协调设计和施工工之间及不同承包包商之间的关系。。CM合同价就是CM费，其表现形形式可以是百分率率（以今后陆续确确定的工程费用总总额为基数）或固固定数额的费用或或固定酬金加管理理费的形式等。形式一、代理型CM管理模式形式一、代理型CM管理模式优点：建设单位可自行选选定工程咨询人员员；招标前可确确定完整的的工作范围围和项目原原则；完善的管理理与技术支支持；缩短工期，，节省投资资。缺点：CM经理不对进进度和成本本作出保证证；可能索赔与与变更的费费用较高，，建设单位位风险大。。形式二、风风险型CM管理模式CM经理在开发和和设计阶段相相当于业主的的顾问，在施施工阶段担任任总承包商的的角色；一般般业主要求CM经理提出保证证最大价格（（GuaranteedMaximunPrice,GMP），以保证业业主的投资控控制，如果最最后结算超过过GMP，由CM经理的公司赔赔偿，如果低低于GMP，节约的投资资归业主所有有，可按约定定给予CM经理公司一定定比例的奖励励型提成。业业主向CM公司支付佣金金及专业承包包商所完成的的工程直接成成本。形式二、风险险型CM管理模式形式二、风险险型CM管理模式优点：可提前开工、、提前竣工，，业主任务较较轻，风险较较小。缺点：总成本中包含含设计和投标标的不确定因因素；选择风风险型CM公司困难。CM管理模式CM模式业主方的的风险项目前期策划划失误CM公司不易选择择设计风险项目进度控制制风险（某一一子项目拖期期）保证最大工程程费用（GMP）过高CM模式承包商的的风险与传统模式承承包商的风险险基本相同，，但设不设监监理工程师由由CM经理根据CM小组本身管理理能力与项目目特点而定。。3、项目管理承承包模式（PMC）项目管理承包包模式在我国国建设领域中中还是一个新新的管理方式式，近年国内内在大型合资资项目中有所所应用。建设设单位委托一一家有相当实实力的工程公公司对项目进进行全面的管管理承包。建建设单位一般般要与专业咨咨询设计单位位（如建筑师师、测量师等等）进行密切切合作，对工工程进行管理理、协调和控控制。该模式式把项目分成成两个阶段来来进行即定义义阶段和执行行阶段。PMC模式多用于大大型的、技术术含量高的项项目中。3、项目管理承承包模式（PMC）管理承包商一一方面与建设设单位签订合合同，另一方方面与施工承承包商签订合合同，一般情情况下，管理理承包单位不不参与具体工工程施工，而而是将施工任任务分包给施施工承包商。。该模式采用用“成本加奖酬酬”的形式，因此此对建设单位位成本控制比比较有利；建建设单位参与与工程的程度度低，变更的的权力有限；；建设单位的的管理宽度较较宽；建设单单位的风险大大小在于能否否选择一个高高水平的项目目管理公司。。3、项目管理承承包模式（PMC）定义阶段：PMC要负责组织/或完成基础设设计，确定所所有技术方案案、专业设计计方案；确定定设备、材料料的规格与数数量；作出相相当准确的估估算（正负10%），并编制出出工程设计、、采购和建设设的招标书，，最终确定工工程中各个项项目的总承包包商，这就是是所谓的定义义阶段和定义义工作。执行阶段：第二阶段称之之为执行阶段段，在这个阶阶段里，由中中标的总承包包商负责执行行详细设计、、采购和建设设工作。PMC在这个阶段里里，要代业主主负起全部项项目的管理协协调和监理作作用，直到项项目完成。在在各个阶段，，PMC应及时向业主主报告工作，，业主则派出出少量人员对对PMC的工作进行监监督和检查。。3、项目管理承承包模式（PMC）____________________合同关系虚线代表管理理协调关系施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商南海80万吨乙烯项目目采用PMC管理的办法。。各方对在合资资企业的参股股百分比：壳壳牌南海有限限公司为50%，中国海洋石石油总公司为为40%，广东投资发发展公司和中中国招商局各各为5%。总投资约40亿美元。柏克德、中国国石化工程建建设公司、福福斯特惠勒组组成的联合体体（BSF）作为PMC。eg:3、项目管理承承包模式（PMC）PMC模式的的主要优点：可充分发挥管管理承包商在在项目管理方方面的专业技技能，统一协协调和管理项项目的设计与与施工，减少少矛盾；如果管理承包包商负责管理理施工前阶段段和施工阶段段，则有利于于减少设计变变更；可方便地采用用阶段发包，，有利于缩短短工期；一般管理承包包商承担的风风险较低，有有利于激励其其在项目管理理中的积极性性和主观能动动性，充分发发挥其专业特特长。3、项目管理承承包模式（PMC）PMC模式的的主要缺点：业主与施工承承包商没有合合同关系，因因而控制施工工难度较大；；与传统模式相相比，增加了了一个管理层层，也就增加加了一笔管理理费；3、项目管理承承包模式（PMC）在什么情况下下需要PMC：国际融资银团团在项目融资资的方式下提提出的要求；；业主股东的母母公司或其政政府不提供贷贷款担保；业主是不同国国家的公司之之间的合资企企业；业主的项目管管理人力资源源缺乏；业主的项目管管理经验不足足以承担该项项目管理；项目庞大，工工艺装置多而而复杂，业主主对这些工艺艺不熟悉；4、设计、施施工总承包（（D-B）设计—施工总承包是是广义工程总总承包模式的的一种，是指指工程总承包包企业按照合合同约定，承承担工程项目目的设计和施施工，并对承承包工程的质质量、安全、、工期、造价价全面负责。。比较适合于于建筑项目和和成套设备供供应项目，在在费用、进度度方面有一定定的优势。D-B模式的建设单单位代表通常常是由工程咨咨询公司承担担，代表建设设单位做好协协调、督促工工作并检查承承包商按合同同规定的质量量、工期、成成本要求来实实施施工工程程项目4、设计、施施工总承包（（D-B）业主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系4、设计、施施工总承包（（D-B）DB模式的特点DB模式是将设计计和施工融合合的一种工程程承包方式，，具有以下几几个方面的特特点：1.单一责任制。。2.降低了整个项项目的工期。。3.减少业主多头头管理的负担担；4.由于设计——施工总承包模模式往往采用用固定总价合合同，有助助于业主掌握握相对确定的的工程总造价价；5.使承包商在设设计时，会很很自然考虑到到建设项目的的可施工性；；4、设计、、施工总承承包（D-B）DB模式的特点点6.总承包商在在保证工程程项目功能能的前提下下,发挥自己的的技术优势势和集成化化管理优势势,降低工程成成本，提高高劳动生产产率；7.增加了设计计—施工总承包包商的风险险,索赔的机会会相应降低低,同时建设单单位承担的的风险也相相应减少；；8.建设单位对对设计和施施工的控制制性相对传传统模式会会减小；9.招标与评标标相对传统统模式复杂杂得多，这这要求建建设单位在在前期筹划划阶段要做做好充分的的准备。DB模式对发包包人的管理理水平及协协调能力要要求极高,需要发包方方人员具有有极强的项项目监督能能力；同时时也要求建建筑商经济济技术力量量雄厚、抗抗风险能力力强，并能能提供综合合设计和施施工管理与与实施工作作。4、设计、、施工总承承包（D-B）DB模式适用的的范围:一般来说，，在满足下下列条件的的项目中，，DB模式可以较较好发挥优优势：1.能够比较清清晰地定义义发包人的的功能需求求和有关技技术标准，，使承包人人能准确地地理解。2.发包人的功功能需求基基本可由国国家或行业业发布的技技术标准或或技术规程程来定义。。这样的项项目通常包包括交通设设施项目、、市政基础础设施和屋屋建筑项目目，它们都都有较为详详尽的国家家、行业标标准和技术术规程。3.若项目中较较多的工程程内容存在在可施工性性的问题，，DB模式更能发发挥优势。。在DB模式下，由由于承包人人自己负责责工程的设设计和施工工，可施工工性能充分分在其设计计中加以考考虑，从而而避免传统统模式下对对设计的““可施工性性”研究不不够的问题题。5、EPC交钥匙工程程模式EPC模式，为英英文“engineering”、“procurement”和“construction””的缩写，即即设计------采购------建设模式。。EPC模式要求承承包商提供供全面服务务（一揽子子服务），，通常由一一家大型施施工企业或或承包联合合体承担对对大型复杂杂工程的设设计、设备备采购、工工程施工，，直至交付付使用的交交钥匙承包包模式。建设单位一一般不再聘聘请工程咨咨询公司为为其服务，，但不排除除建设单位位聘用少量量工程管理理专家作为为顾问。5、EPC交钥匙工程程模式业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司5、EPC交钥匙工程程模式在国际上对对“EPC交钥匙”模模式还没有有公认的定定义。此模模式的承包包商可提供供从项目策策划开始，，提出方案案、进行设设计、市场场调查、设设备采购、、施工、安安装和调试试，直至竣竣工移交的的全套服务务。5、EPC交钥匙工程程模式设计、采购购、施工（（EPC）的工作范范围大致包包括：设计（Engineer）：除包括括设计计算算书和图纸纸外，还根根据“业主主的要求””中列明的的设计工作作，即项目目可行性研研究，配套套公用工程程设计，辅辅助工程设设施的设计计以及结构构/建筑设计等等。采购（Procure）：可能包包括获得项项目或施工工期的融资资，购买土土地，购买买包括在工工艺设计中中的各类工工艺、专利利产品以及及设备和材材料等。施工（Construct）：一般包包括全面的的项目施工工管理：如如施工方法法，安全管管理，费用用控制，进进度管理及及设备安装装调试、工工作协调等等。5、EPC交钥匙工程程模式该模式的优优点：由单个承包包商对项目目的设计、、采购、施施工全面负负责，项目目责任单一一，简化了了合同组织织关系，有有利于业主主管理。EPC项目属于总总价包干（（不可调价价），因此此业主的投投资成本在在早期即可可得到保证证。可以采用阶阶段发包方方式以缩短短工程工期期。能够较好的的将工艺的的设计与设设备的采购购及安装紧紧密结合起起来，有利利于项目综综合效益的的提升。业主方承担担的风险较较小。5、EPC交钥匙工程程模式该模式的缺缺点：能够承担EPC大型项目的的承包商数数量较少承包商承担担的风险较较大，因此此工程项目目的效益、、质量完全全取决于EPC项目承包商商的经验及及水平。工程的造价价可能较高高EPC交钥匙总承承包的变通通形式(1)设计－采购购－施工管管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负负责工程项项目的设计计、采购和和施工管理理，不负责责组织施工工，但对工工程的进度度、质量全全面负责。。(2)设计－采购购－施工监监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负负责工程项项目的设计计、采购和和施工监理理。业主和和施工承包包商另外签签订合同。。(3)设计－采购购－施工咨咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负负责工程项项目的设计计、采购和和施工阶段段向业主提提供施工咨咨询服务，，但不负责责施工的管管理和监理理。6、设计—管理（Design-Manage）模式设计－管理理模式可以以看作是CM模式与与DB两种模式相相结合的产产物，该模模式由同一一实体向业业主提供设设计，并进进行施工管管理服务的的工程管理理方式，业业主只签订订一份既包包括设计也也包括管理理服务在内内的合同。。在这种模式式中，设计计师与CM经理是同一一实体，这这一实体常常常是设计计机构与施施工管理企企业的联合合体。6、设计—管理（Design-Manage）模式设计—管理模式的的实现可以以有两种形形式：形式1:是业主与设设计－管理理公司和施施工总承包包商分别签签订合同，，由设计－－管理公司司负责设计计并对项目目实施进行行管理。形式2:业主只与设设计－管理理公司签订订合同，由由设设计公司分分别与各个个单独的承承包商和供供应商签订订分包合同同。常常对对承包商或或分包商采采用阶段发发包方式以以加快工程程进度。6、设计—管理（Design-Manage）模式形式一形式二6、设计—管理（Design-Manage）模式这种模式的优点点是：可对总承包商或或分包商采用阶阶段发包方式以以加快工程进度度。设计--管理公司的设计计能力相对较强强，能充分发挥挥其在设计方面面的长项。这种模式的缺点点是：由于设计--管理公司往往设设计能力强，管管理能力较差，，因此可能不会会管理施工承包包商，特别是在在形式二的情况况下，要管理好好众多的分包商商和供应商，对对设计--管理公司的项目目管理能力提出出了更高的要求求。目前我国工程上上最常运用的工工程项目管理模式为：DBB、DB、PMC、CM它们对比分析序号特征DBBDBPMCCM1责任分散程度中等有限大大2承包商的选择范围中等有限中等大3成本确定时间中等早晚晚4需要业主在项目初期准确提出其要求否是否否5是否在确定设计大纲时可获得第三方的帮助是否是是6施工动员速度慢快快快7发布变更的灵活性一般有限一般好目前我国工程上上最常运用的工工程项目管理模式为：DBB、DB、PMC、CM它们对比分析序号特征DBBDBPMCCM8采用标准合同文本的可行性是是是有限9对项目建议不断完善的能力一般有限一般好10对成本的监督好差合理好11施工方参与设计的过程中等好好好12对设计过程的管理好差好好13对专业承包商选择的影响有限无好好14监督施工材料和工艺质量中等中等中等好15承包商对工程款的利用机会有有有否16对承包商有效管理的激励强强弱很小17产生争议的可能性高中等中等小7、BOT（Build-Operate-Transfer）模式BOT（Build-Operate-Transfer）：建造—运营—移交模式。政府(中央或地方政政府/部门)通过特许权协议议，授权项目发起人(主主要是民营/外外商，也可是法法人国企)联合合其他公司/股股东为某个项目目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建建造、运营和维维护，在规定的特许期内向该项目(产产品/服务)的的使用者收取适当的费用，由此回回收项目的投资资、经营和维护护等成本，并获获得合理的回报；特许期期满后，项目公公司将项目(一一般免费)移交给政府7、BOT（Build-Operate-Transfer）模式项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）7、BOT（Build-Operate-Transfer）模式主要优点BOT作为一种个体融融资方式，其优优点是非常明显显的。首先从政府来说说，BOT可以开辟新的公公共项目资金渠渠道，弥补政府府资金的不足，，吸引更多投资资者（特别时候候外国投资者））；减轻政府财财政负担和国际际债务，优化项项目，降低成本本（通过利用非非官方资本或私私营机构的高效效率）；减少政政府管理项目的的负担；扩大地地方政府的资金金来源，引进外外国的先进技术术和管理，转移移风险。从项目公司来看看，BOT方式可以获得潜潜在的巨额利润润，转移风险，，扩大经营活动动空间；若项目目在别国进行，，还可以促进私私营机构所在国国的外贸，减轻轻市场竞争的压压力，提高国际际经营能力。BOT方式与传统方式式的最大区别就是政府不再考考虑项目的资金金问题，而由项项目公司全面负负责项目的融资资、建设与运营营。政府项目的的资金不仅得以以解决，而且政政府能从繁琐的的工程建设项目目管理中解脱出出来。最适用于BOT的项目任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目，例如(按融资易难为序序)：采矿/油/气、、炼油厂(产品品供出口)电厂、供水或废水/物处理厂(政府购买服务务)通讯(主要靠国国际收益)公路、隧道或桥梁铁路、地铁机场、港口此外，制造业(如大型轮船、飞飞机制造等)，文/体设施、医院、、政府办公楼、、警岗、监狱等等也适用项目适用原则：提高效率8、PFI方式PFI(PrivateFinanceInitiative)，英文原意为为“私人融资活活动”，在我国国被译为“民间间主动融资”，，是英国政府于于1992年提提出的，在一些些西方发达国家家逐步兴起的一一种新的基础设设施投资、建设设和运营管理模模式。它也是在在BOT方式的基础上发发展起来的，并并且比BOT方式具有更大的的适用面。典型型的PFI项目，实质上是是一种政府或公众众对公共产品生生产者（PFI项目中，一般是是个体部门或许许多个体部门组组成的特殊目的的公司）的服务务的购买。这些PFI项目也许是公路路、桥梁、医院院、学校、甚至至是监狱。个体体部门在政府的的指导下，提供供诸如健康医疗疗、教育和其他他的社会服务，，同时负责服务务设施的管理、、维护等工作。。8、PFI方式1）在经济上自立立的项目（FinanciallyFree-StandingProject）2）向公共部门出出售服务的项目目（ServicesSoldtoPublicSector）3）合资项目（JointVentures）8、PFI方式虽然PFI来源于BOT，也涉及项目的的“建设—经营—转让”问题，但作为一一种独立的融资资方式，与BOT相比具有以下几个特点：1.项目主体单一2.项目管理方式开开放3.实行全面的代理理制4.合同期满后项目目运营权的处理理方式灵活。把工程项目管理理模式分为两大大类：第一类模式对项项目进行管理属属于服务性质的的；第二类模式对项项目进行管理属属于承包性质的的。传统模式、代理理型CM、设计管理模式式（形式一）、、设计施工、EPC交钥匙工程模式式风险型CM管理模式、PMC模式、设计管理理模式（形式二二）、BOT模式二、工程项目管管理规划项目管理规划作作为指导项目管管理工作的纲领领性文件，应对对项目管理的目目标、依据、内内容、组织、资资源、方法、成成虚和控制措施施进行确定。项目管理规划应应包括项目管理规划大大纲和项目管理实施规规划两类文件。项目管理规划大大纲应由组织的的管理层或组织委委托的项目管理理单位编制。是项目管理工工作中具有战略略性、全局性和和宏观性的指导导文件。项目管理实施规规划应由项目经理组织编编制。是对项目管理理规划大纲的细细化，使其具有有可操作性。工程项目管理规规划大纲编制依据可行性研究报告告；设计文件、标准准、规范与有关关规定；招标文件及有关关合同文件；相关市场信息与与环境信息。编制程序明确项目目标；；分析项目环境和和条件；收集项目的有关关资料和信息；；确定项目管理组组织模式、结构构和职责；明确项目管理内内容；编制项目目标计计划和资源计划划；汇总整理，报送送审批。工程项目管理规规划大纲内容项目概况；项目范围管理规规划；项目管理目标规规划；项目管理组织规规划；项目成本管理规规划；项目进度管理规规划；项目质量管理规规划；项目职业健康安安全与环境管理理规划；项目采购与资源源管理规划；项目信息管理规规划；项目沟通管理规规划；项目风险管理规规划；项目收尾管理规规划。项目管理实施规规划项目管理实施规规划程序项目管理实施规规划应对项目管管理规划大纲进进行细化，使其其具有可操作性性。编制项目管管理实施规划应应遵循下列程序序：1）了解项目相关关各方的要求；；2）分析项目条件件和环境；3）熟悉相关的法法规和文件；4）组织编制；5）履行报批手续续。项目管理实施规规划项目管理实施规规划的内容：1）项目概况。2）总体工作计划划。3）组织方案。4）技术方案。5）进度计划。6）质量计划。7）职业健康安全全与环境管理计计划。8）成本计划。9）资源需求计划划。10）风险管理计划划。11）信息管管理计划划。12）项目沟沟通管理理计划。。13）项目收收尾管理理计划。。14）项目现现场平面面布置图图。15）项目目目标控制制措施。。16）技术经经济指标标。项目管理理实施规规划项目管理理实施规规划应符符合的要要求①项目经经理签字字后报组组织管理理层审批批；②与与各相关关组织的的工作协协调一致致；③进进行跟踪踪检查和和必要的的调整；；④项目目结束后后，形成成总结文文件。三、工程程项目管管理组织织组织结构构即组织织的实体体，是指指表现组组织内部部各部门门、各层层级排列列顺序、、空间位位置、聚聚集状态态、联系系方式以以及各要要素之间间的相互互关系的的一种模模式。组织结构构的设计计原则任务目标标原则分工协作作原则命令统一一原则管理幅度度与管理理层次统统一的原原则集权与分分权相结结合的原原则职、责、、权、利利相对应应原则精干高效效原则稳定性与与适应性性相结合合的原则则组织结构构的基本本形式任何一个个组织都都是为完完成一定定的使命命和实现现一定的的目标而而设立的的，由于于每个组组织的使使命、目目标、资资源、条条件和所所处的环环境不同同，导致致他们的的组织结结构也会会不同。。组织结结构从大大类上可可以按照照从面向向功能到到面向项项目的程程度划分分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。职能型虚线框表表示参与与项目活活动的职职员职能型优点：项目成员员可以同同时从事事项目工工作和日日常工作作，具有有两者之之间协调调上的灵灵活性职能部门门可以作作为项目目成员的的“家””，使他他们不用用担心项项目完工工后的出出路问题题职能部门门可以为为员工提提供一个个职业发发展的良良好平台台同一职能能部门内内的协调调和沟通通比较容容易同一职能部部门内可可以对自自己专业业领域内内的问题题作出迅迅速有效效的反应应职能型缺点：项目经理理是兼职职的，权权利很小小职能部门门容易优优先考虑虑日常职职能工作作，从而而使项目目工作得得不到应应有的重重视；项项目成员员可能不不把项目目工作看看成是自自己的主主要工作作，从而而消极地地对待项项目工作作与其他职能部门之之间没有正式的项项目沟通渠道，较较难取得其他职能能部门的支持职能部门容易看重重本部门在项目上上的利益，而忽视视其他职能部门在在项目上的利益项目型项目经理项目经理项目经理虚线框表示参与项项目活动的职员项目型优点：项目经理拥有管理理项目的全权；所有项目成员都在在项目经理的领导导下，不存在双重重领导的问题；项目成员可以集中中精力在项目工作作上，而没有其他他的工作来分散精精力；由于不需要职能部部门的协商，决策策速度较快；项目成员在一起有有利于项目团队建建设。简单灵活、易于操操作项目经理有较大的的决策管理权；项目经理与上层经经理沟通方便，提提高沟通效率；团队成员专职，责责任明确，团队精精神得以充分发挥挥。项目型缺点：易造成资源的重复复配置：每个项目目都有一套独立的的班子对关键技术人员的的聘用时间过长：：过早资源储备易造成公司规章执执行上的不一致：：项目环境是封闭闭的不利于项目与外界界的沟通：项目与与公司的其他部门门之间有清晰的界界限缺乏一种事业的连连续性和保障矩阵型

总经理质量安全部材料设备部预算经营部项目C项目B项目A生产技术部财务部A1A2A3A4A5B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5矩阵型优点：具有项目式组织的的长处；有专门的人员；项目经理负责管理理整个项目；项目可以分享多个个部门的技术人才才储备；项目组成员对项目目结束后的忧虑减减少；项目的组织有很大大的灵活性；组织结构灵活，快快速响应客户的要要求；有利公司资源共享享；团队成员不用担心心日后的生计。矩阵型缺点：没有明确的负责者者当进行多个项目时时，资源在项目之之间的流动容易引引起项目经理之间间的争斗项目经理和职能部部门经理的权责难难以分清矩阵式组织违反了了命令单一性原则则，团队成员接受受多头领导，当命命令发生冲突时，，他们会无所适从从。对项目经理的能力力要求较高；矩阵型弱矩阵项目经理的角色更更像一个协调者或或联络员，而不是是项目经理虚线框表示参与项项目活动的职员矩阵型平衡矩阵项目经理组织承认设置项目目经理的必要性，，但是项目经理对对于项目和项目资资金不能全权支配配虚线框表示参与项项目活动的职员矩阵型强矩阵项目经理拥有项目型组织的的许多特征，拥有有相当大权限的全全职的项目行政管管理人员项目经理项目经理项目经理主主任虚线框表示示参与项目目活动的职职员组织结构对对项目的影影响项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全职可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全职控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职上述组织结结构是不是是项目实施施的组织结结构？问题？项目经理部部的组建项目经理部部【constructionprojectmanagementteam】是施工企业为为了完成某项项建设工程程施工任务务而设立的的组织。由项目经理理在企业的的支持下组组建并领导导、进行项项目管理的的组织机构。。项目经理部部，也就是是一个项目目经理（项项目法人））与技术、、生产、材料料、成本等等管理人员员组成的项项目管理班班子，是一次性的具有弹性性的现场生产组组织机构。项目经理理部不具备法人资格，而是施工工企业根据据建设工程程施工项目目而组建的的非常设的下属机构构。建立项目经经理部步骤骤根据项目管管理规划大大纲确定项项目经理部部的管理任任务和组织