组织战略决策类管理工具

一、组织战略、决策类管理工具1、战略框架公司层战略框架架公司层战略框架架包括总战略略框架和公司司业务组合矩矩阵（1）总战略略框架稳定性稳定性战略(Stabbilityystrattegy)特征是很少少发生重大的的变化，这种种战略包括持持续地向同类类型的顾客提提供同样的产产品和服务，维维持市场份额额，并保持组组织一贯的投投资报酬率记记录。判定一个组织是是否在实行稳稳定性战略不不是件容易的的事。如果找找不到其它理理由，而只是是几位最高经经理口头上这这样就更难判判断。增长增长战略((Growtthstraategy))这个术语意意味着提高组组织经营的层层次，这包括括一些通行的的衡量标准，如如更高的销售售额，更多的的雇员和更大大市场份额。增增长可以通过过直接扩张、合合并同类企业业或多元化经经营的方式实实现。像沃尔玛公司司和麦当劳公公司是以直接接扩张的方式式追求增长，当当然另外有些些公司采用合合并的方式增增长。收缩收缩战略((Retreenchmeentstrrategyy)——减小经营规规模或是多元元化经营的范范围。现在有有少企业实行行收缩战略，其其中包括一些些美国著名的的大公司——通用动力公公司、美孚石石油公司(MobiilOil）、伊斯特特曼-柯达公司、大大通曼哈顿银银行，以及联联合碳化公司司(UnioonCarbbide)等。组合组合战略((Combiinatioonstraategy))是同时实行行两种或多种种前面提到的的战略。例如如，公司的某某种事业可能能实行增长战战略而另一种种事业可能实实行转包战略略。1992年春季，通通用汽车公司司迅速扩展它它的电子数据据系统分公司司(ElecctroniicDataaSysteems)，而大幅度度削减它的美美国国内汽车车制造业务。（2）公司业业务组合矩阵阵制定公司层战战略最流行的的方法之一是是公司业务组组合矩阵。该该方法是由波波士顿咨询集集团(BosstonCoonsulttingGrroup,BBCG)于70年代初期开开发的。这种方法将组组织的每一个个战略事业单单位(SBUUs)标在一种2维的矩阵上上，从而显示示出哪个SBUs提供高额的的潜在收益，以以及哪个SBUs是组织资源源的漏斗。BCG矩阵的的示意图，其其中横轴代表表市场份额，纵纵轴表示预计计的市场增长长。说得更明明确一些，高高市场份额意意味着该项业业务是所在行行业的领导者者；高市场增增长定义为销销售额至少达达到10%的年增长率率（扣除通货货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题儿童(问题产品、problemchild)亦称为野猫(wildcat)或问号(questionmark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。（2）明日日之星(明星产品、star)这是属于高高度成长、高高占有率的产产品。由于成成长快速，因因此，通常厂厂商不但不能能从中获取大大量的现金，反反而还需要投投下资金，以以扩大市场，强强化通与推广广，使自己能能够更上一层层楼，并在未未来获取更多多、更长远的的利益。（3）摇钱钱树(金牛产品、cashccow)这是属于低低度成长、高高占有率的产产品。由于竞竞争已经趋于于稳定，因此此，它可以产产生大量的现现金，以供厂厂商发展新产产品，并培养养逐渐升成的的明日之星，可可说是厂商的的“金库”。（4）落水水狗(瘦狗产品、dog)变称为现金金陷阱，这里里属于低度成成长、低占有有率的产品，它它或许还能自自给自足，甚甚或对利润水水有贡献，但但行销人员必必须认清真相相，不要因为为感情因素，而而将资金继续续浪费在没有有明天的产品品上，除非产产品本身仍有有可为，否则则，壮士断腕腕才是上策。对理解BCCG矩阵来说，重重要的是假定定在累积学习习曲线(CumuulativveLearrningCCurve))效应。该假假定认为，如如果公司能够够适当地生产产产品和管理理生产过程，则则产品生产累累积的每一个个显着的增加加，都会带来来可预计的单单位产品成本本的下降。特特别是，波士士顿咨询集团团断言，销售售量每翻一番番，单位产品品成本一般会会下降20%-330%，这个结论论显然是占有有最大市场份份额的业务将将有最低的成成本。研究表明，牺牺牲短期利润润以获取市场场份额的组织织，将产生最最高的长期利利润。因此，管管理当局应当当从现金牛身身上挤出尽可可能多的“奶”来，把现金金牛业务的新新投资限制在在最必要的水水平上，而利利用现金牛产产生的大量现现金投资于吉吉星业务，对对吉星业务的的大量投资将将获得高额红红利。当然，当当吉星业务的的市场饱和及及增长率下降降时，它们最最终会转变为为现金牛。最最难作出的最最关于问号业业务的决策，其其中一些应当当出售，另一一些有可能转转成吉星业务务。但是问号号是有风险的的，管理当局局应当限制投投机性业务的的数量。对于于瘦狗不存在在战略问题——这些业务所所得的现金可可以用来收购购或资助某些些问号业务。2、战略实施施的模式战略实施模模式是指企业业管理人员在在战略实施过过程中所采用用的手段。一一般有以下几几种模式：（1）指挥型。在在这种模式里里，企业管理理人员运用严严密的逻辑分分析方法重点点考虑战略制制定问题。高高层管理人员员或者自己制制定战略，或或者指示战略略计划人员去去决定企业所所要采取的战战略行动。一一旦企业制定定出满意的战战略，高层管管理人员便让让下层管理人人员去执行战战略，而自己己并不介入战战略实施的问问题。这种模模式的优点是是在原有战略略或常规战略略变化的条件件下，企业实实施战略时不不需要有较大大的变化，实实施的结果也也就比较明显显。缺陷是不不利于调动企企业职工的积积极性。职工工会因此感到到自己在战略略制定上没有有发言权，处处于一种被动动执行的状态态。（2）变革型。与与指挥型模式式本反，在变变革型模式中中企业高层管管理人员重点点研究如何在在企业内实施施战略。他的的角色是为有有效地实施战战略而设计适适当的行政管管理系统。为为此，高层管管理人员本人人或在其它各各方面的帮助助下，进行一一系列变革，如如建立新的组组织结构、新新的信息系统统，兼并或合合并经营范围围等，以增加加战略成功的的机会。该模模式的优点是是从企业行为为角度出发考考虑战略实施施问题，可以以实施较为困困难的战略。但但是，这种模模式也有它的的局限性，只只能应用于稳稳定行业中的的小型企业。如如果企业环境境变化过快，企企业来不及改改变自己内部部的状况，这这种模式便发发挥不出作用用，同时，这这种模式也是是自上而下地地实施战略，同同样也不利于于调动职工的的积极性。（3）合作型。在在这种模式里里，负责制定定战略的高层层管理人员启启发其它的管管理人员运用用头脑风暴法法去考虑战略略制定与实施施的问题。管管理人员仍可可以充分发表表自己的意见见，提出各种种不同的方案案。这时，高高层管理人员员的角色是一一个协调员，确确保其它管理理人员所提出出的所有好的的想法都能够够得到充分地地讨论和调查查研究。此模模式的优点是是可以克服指指挥型和变革革型两个模式式的不足之处处。这是因为为高层管理人人员在做决策策时，可以直直接听取来自自基层管理人人员的意见，并并将他们的意意见加以综合合分析，保证证了决策时所所使用的信息息的准确性。在在这个基础上上企业可以提提高战略实施施的有效性。其其缺陷一是在在这种模式下下决定的战略略实施方案会会过于平稳，缺缺乏由个人或或计划人员提提出的方案中中所具有的那那种创造性，二二是在战略实实施方案的讨讨论过程中，可可能会由于某某些职能部门门善于表述自自己的意见，而而导致战略实实施方案带有有一定的倾向向性。三是战战略实施方案案的讨论时间间可能会过长长，以致错过过了企业面对对的战略机会会，不能对正正在变化的环环境迅速采取取战略行动。（4）文化型。文文化型模式扩扩大了合作型型合作的范围围，将企业基基层的职工也也包括进来。在在这种模式里里，负责战略略制定与实施施的高层管理理人员首先提提出自己对企企业使命的看看法，然后鼓鼓励企业职工工根据企业使使命去设计自自己的工作活活动。在这里里，高层管理理人员的角色色就是指引总总的方向，而而在战略执行行上则放手让让每个人做出出自己的决策策。在这个模模式里，战略略实施的方法法很多。有的的企业采取类类似日本企业业的社训，有有的利用厂歌歌，也有的通通过规章制度度和其它影响响职工行为的的方式来进行行。所有这些些方法最终要要使管理人员员和职工有共共同的道德规规范和价值观观念。这种文文化型模式打打破了战略制制定和实施中中存在的只想想不做与只做做不想之间的的障碍，每一一个企业都或或多或少地涉涉及到战略的的制定与实施施。这是前三三个模式中所所没有的特点点。但是，这这种模式也有有它的局限性性。它要求企企业里的职工工有较高的素素质，受过较较好的教育。否否则很难使企企业战略获得得成功。同时时，企业文化化一旦形成自自己的特色，又又很难接受外外界的新生事事物。（5）增长型。在在这种模式里里，为了使企企业获得更好好的增长，企企业高层管理理人员鼓励中中下层管理人人员制定与实实施自己的战战略。这种模模式与其它模模式的区别之之处在于它不不是自上而下下地灌输企业业战略，而是是自下而上地地提出战略。这这种战略集中中了来自实践践第一线的管管理人员的经经验与智能，而而高层管理人人员只是在这这些战略中做做出自己判断断，并不将自自己的意见强强加在下级身身上。在大型型的多种经营营企业里，这这种模式比较较适用。因为为在这些企业业里，高层管管理人员面对对众多的部门门，不可能真真正了解每个个部门所面临临的战略问题题和作业问题题，不如放权权给各部门，以以保证成功地地实施战略。这这种模式的优优点是给中层层管理人员一一定的自主权权，鼓励他们们制定有效的的战略并使他他们有机会按按照自己的计计划实施战略略。同时，由由于中下层管管理人员和职职工更直接面面对战略的机机会，可以及及时地把握时时机，自行调调解并顺利执执行战略。因因此，这种模模式适合于变变化较大的行行业中的大型型联合企业。专业人力资源工工作者的工具具（二）一、组织战略略、决策类管管理工具3、战略管理战略管理的益处处战略管理的的益处可以从从财务收益和和非财务收益益两个角度考考察。从财务务角度看，研研究证明：运运用战略管理理观念的企业业比那些不采采用战略管理理观念的企业业更能赢利、更更为成功。高高绩效公司趋趋向于进行系系统化的计划划，以适应未未来内部和外外部环境的变变化。其计划划系统更加遵遵循战略管理理理论的公司司，一般在产产业中均表现现出高水平的的长期财务业业绩。从非财财务收益角度度看，战略管管理一般可以以提供如下益益处：1、使人们认认识、重视和和利用机会2、使人们客客观的看待管管理问题3、加强对业业务活动的协协调和控制4、将不利条条件和变化的的作用减至最最小5、使重要决决策更好的支支持已建立的的目标6、使时间和和资源更有效效的分配于已已确定的目标标7、使企业将将更少的时间间和资源用于于纠正错误或或专项决策8、建立企业业内部人员沟沟通的环境与与条件9、将个人的的行为集合为为整体的努力力10、为明确个个人的责任提提供了基础11、鼓励前瞻瞻式思维12、提供了对对待问题和机机会的合作的的、综合的工工作方法和积积极的工作态态度13、鼓励对变变化采取积极极的态度14、加强企业业管理的纪律律和正规化战战略管理更重重要的贡献不不在于成文的的决策本身，而而在于制定这这一决策的过过程。沟通是是成功进行战战略管理的关关键。通过决决策过程的参参与，管理者者和雇员会更更为自觉地以以支持企业为为己任。在这这里，对话和和参与是更为为重要的要素素。"战略制定过过程的主要目目标在于使全全体管理人员员和雇员了解解企业并加强强对企业的责责任感。战略略管理中的对对话、沟通比比一份装帧精精美的战略管管理文件本身身更为重要。通通过参与战略略制定过程，基基层管理者便便成为战略的的"所有者"。战略的实实施者成为战战略的主人，这这是战略成功功的关键。进行有效战略管管理的准则战略管理过过程必须遵循循一些原则。否否则就会犯错错误。一般而而言，战略管管理的准则包包括：1、要使战略略管理过程尽尽可能简化和和非程序化2、要消除过过于专业和神神秘的计划术术语3、战略管理理过程是促进进学习和行动动的过程，而而不只是一个个正式的控制制系统4、为避免程程序化行为，要要对任务分配配、团队成员员、会议形式式及计划日程程进行变动5、过程不应应是完全可以以预期的，环环境也必须有有所变化，以以便激发创造造性6、要强调以以数字支持但但以文字叙述述为主的计划划7、要鼓励那那些向现行战战略所基于的的假设发起挑挑战的思想和和行动8、要接受坏坏消息9、要建立一一种可以使战战略管理的作作用和基本目目的得到理解解的文化10、不要只是是让"技术专家"来共同选择择战略管理过过程11、强调它是是一个学习与与行动的过程程12、要注意到到心理、社会会和政治因素素，以及支持持它的信息设设施和管理程程序13、思想的开开放总之，企业业在产业竞争争中应采取主主动的而不是是被动的态度度，应当努力力影响、预测测和发起事件件而不仅是对对事件作出反反应。战略管管理就是以这这种态度进行行决策，它为为决定企业未未来发展方向向提供了一种种合乎逻辑的的、系统化的的和客观的做做法。对战略略制订者来说说，在选择行行动方案时仅仅仅倚赖直觉觉通常会遇到到很大的风险险。成功的战战略制订者要要有足够的时时间来思考企企业现在处于于何处，未来来又将向何处处发展，并在在此基础上在在恰当的时间间内确定并实实施这一发展展的计划与策策略。战略管理过程中中容易出现的的错误进行战略管管理活动是一一个涉及面广广而且复杂的的过程。这一一过程将把企企业带到一个个未知的领域域，它并不会会提供一个现现成的引发成成功的药方，而而是将企业引引上一条征途途，并提供一一个解决问题题的框架。意意识到战略规规划过程中可可能出现的错错误，对于成成功的取得十十分重要。一一些主要的错错误及问题如如下：1、利用战略略规划获得决决策与资源控控制权2、仅仅为了了人员任命和和满足制度要要求而进行战战略规划3、过于急促促的从制定任任务过渡到战战略制定4、不能将计计划传递给雇雇员，致使其其仍旧在黑暗暗中工作5、最高管理理者作出很多多与正式计划划相矛盾的即即兴式决定6、最高管理理者不积极支支持战略管理理的制定7、不能以计计划作为衡量量绩效的标准准8、让"计划员"而不是所有有管理者进行行战略规划9、未能让重重要雇员参与与到规划进行行的所有阶段段来10、未能创造造支持变革的的合作环境11、将规划看看作是不必要要和不重要的的12、埋头于日日常问题而不不能进行或不不能以足够的的精力进行战战略规划13、战略规划划的过程过于于正规，以至至压制了灵活活性和创造性性进行战略管理研研究的主要工工作一、企业目目标与任务陈陈述制订目标陈陈述就是要回回答这样一个个问题：我们们要成为什么么？任务陈述述是为了明确确"我们的业务务是什么"这样一个问问题，它揭示示了企业要想想成为什么样样的组织和要要服务于哪些些用户这样的的远景内容。二、制定目目标与任务陈陈述的目的1、保证整个个企业经营目目的的一致性性2、为配置企企业资源提供供基础或环境境3、建立统一一的企业风气气或环境4、通过集中中的表述，使使企业员工认认识企业的目目的和发展方方向，防止他他们在不明白白企业目的和和方向的情况况下参与企业业活动5、有助于将将目标转变为为工作组织结结构，以及向向企业内各责责任单位分配配任务6、使企业的的经营目的具具体化，并将将使这些目的的转化为目标标，以便使成成本、时间和和绩效参数得得到评估和控控制7、调节分歧三、企业任任务陈述的特特性1、态度宣言言，即它是对对企业态度和和展望的宣言言，而不是对对具体细节的的详细阐述。2、用户导向向，即应阐明明企业的经营营目的、用户户、产品和服服务、市场、宗宗旨及采用的的技术。3、社会政策策宣言。社会会政策与企业业最高层领导导的管理宗旨旨与思想密切切相关。社会会政策会影响响企业任务陈陈述的制订。任任务陈述是表表达企业对社社会负责任态态度的有效工工具。四、任务陈陈述的要素1、用户：公公司的用户是是谁？2、产品或服服务：公司的的主要产品或或服务是什么么？3、市场：公公司在哪些地地域竞争？4、对生存、增增长和赢利的的关切：公司司是否努力实实现业务的增增长和良好的的财务状况？？5、观念：公公司的基本信信念、价值观观、志向和道道德倾向是什什么？6、自我认识识：公司最独独特的能力或或最主要的竞竞争优势是什什么？7、对公众形形象的关切：：公司是否对对社会、社区区和环境负责责？8、对雇员的的关心：公司司是否视雇员员为宝贵的财财产？五、外部分分析外部分析（产产业分析），也也叫作环境审审视，重点是是识别和评价价超出某一公公司控制能力力的外部发展展趋势和事件件，揭示企业业面临的的主主要机会和威威胁，以便管管理者用适当当的战略，利利用机会、回回避威胁或减减轻这些威胁胁的影响。外部分析的的目的在于确确认有限的可可以使企业收收益的机会和和企业应当回回避的威胁。外外部分析主要要应该考察5个方面的内内容：经济因因素；社会、文文化、人口和和环境因素；；政治、政府府和法律因素素；技术因素素；竞争因素素。通过利用用PEST矩阵和波特特的5种竞争力量量模型对这5方面的分析析，确定外部部关键影响因因素。关键影响因因素的确定应应当遵循一定定的标准，主主要标准有：：对于实现长长期及年度目目标是主要的的；可度量；；数量相对较较少；分层级级。不同的产产业在不同的的时期会遇到到不同的关键键影响因素。企业外部关关键因素的确确定可以从对对以下问题的的了解中得到到回答和确认认。分别是：：政治环境1、城市规划2、物流政策3、政府指导导与管理力度度4、环境保护5、税收6、与政府关关系7、政府预算算规模8、政府财政政与货币政策策的变化9、石油、货货币及劳力市市场变动经济环境1、GDP水平2、主要产业业结构3、重点企业业状况4、商品集散散规模5、物流费用用支出6、生产要素素的成本构成成7、贷款的易易得性8、规模经济9、利率状况10、对不同类类别产品与服服务需求的转转变11、消费模式12、经济状况社会文化环环境1、收入分配2、生活方式式的改变3、受教育水水平4、区域文化化活动5、交通状况6、零售、制制造、服务业业布局状况7、污染控制技术环境1、物流新技技术开发及应应用情况2、企业信息息化水平竞争状况1、主要竞争争者的优势与与劣势是什么么2、主要竞争争者的目标和和战略是什么么3、主要竞争争者对影响本本产业的如下下方面的趋势势最可能作出出何种反应：：当前经济、社社会、文化、人人口、地理、政政治、政府及及竞争4、主要竞争争者对本企业业各种战略的的承受能力如如何5、本企业的的各种战略对对主要竞争者者的成功反击击的承受能力力如何6、相对于主主要竞争者，我我们的产品和和服务的市场场定位如何7、新公司进进入本产业和和老公司退出出本产业的规规模是什么8、决定公司司在本产业中中目前竞争地地位的主要因因素是什么9、近年来，主主要竞争者在在本产业销售售额和盈利排排序中的位置置发生了何种种变化，为什什么会发生这这样的变化10、本产业与与供应商和分分销商的关系系如何11、替代产品品或服务会在在多大程度上上对本产业的的竞争者构成成威胁六、内部分分析企业内部部分析是为了了确认有限的的可以使企业业受益的优势势和企业应当当回避的劣势势。以下问题有有助于确定企企业内部各功功能部门的具具体优势与弱弱点。对问题题的否定回答答意味着潜在在的弱点，对对问题的肯定定回答意味着着潜在的优势势。企业管理1、公司是否否使用战略管管理理论2、公司目标标是否量化，以以及是否得到到较好宣传3、各层管理理人员是否都都有效制定计计划4、管理者是是否很好的进进行了授权5、企业的组组织结构是否否适当6、工作岗位位任务是否被被清楚地规定定和说明7、员工士气气是否高昂8、雇员调动动和缺勤率是是否高9、企业的奖奖励和控制机机制是否有效效市场营销1、是否对市市场进行了细细分2、企业在市市场竞争中是是否进行了合合理定位3、企业地市市场份额是否否在扩大4、目前地分分销渠道是否否可靠和经济济5、企业是否否拥有有效的的销售组织6、公司是否否进行市场调调研7、产品质量量和用户服务务是否良好8、公司的产产品和服务的的定价是否适适当9、公司是否否具有有效的的促销、广告告和公共宣传传策略10、市场营销销计划和预算算是否有效？？11、企业营销销经理是否受受过足够的培培训和拥有足足够的经验财务会计1、财务比率率分析表明企企业的财务优优势和弱点是是什么2、是否可以以筹集到所需需要的短期资资金3、是否可以以通过借债或或发行股票而而筹集到所需需要的长期资资金4、是否有足足够的流动资资金5、企业的资资金预算程序序是否有效6、企业的股股息分配政策策是否合理7、与投资者者和股东是否否有良好的关关系8、财务管理理者是否有丰丰富的经验和和受过良好的的培训生产运作1、原材料、零零部件的供应应是否可靠、合合理2、设施、设设备、机器及及办公场所是是否处于良好好状况3、库存控制制政策与程序序是否有效4、质量控制制政策与程序序是否有效5、设施、资资源和市场的的布局是否符符合战略要求求6、企业是否否拥有足够的的技术能力企业研发1、公司是否否拥有充足的的研发设施2、利用外部部研究与开发发公司是否经经济3、企业的研研究开发人员员是否胜任4、研究与开开发资源是否否得到有效配配置5、是否有足足够的管理信信息与计算机机系统6、研发部门门与其它部门门的沟通是否否有效7、当前的产产品在技术上上是否有竞争争力计算机信息息系统1、公司的所所有管理者是是否都利用信信息系统进行行决策2、企业中是是否有信息主主管或信息系系统经理职位位3、信息系统统中的数据是是否定期更新新4、各功能领领域中的管理理者是否都向向信息系统输输入信息5、是否有进进入企业信息息系统的有效效口令6、企业的战战略制定者是是否熟悉竞争争公司的信息息系统7、信息系统统是否便于使使用8、信息系统统的所有使用用者是否都了了解信息可以以给公司带来来的竞争优势势9、是否为信信息系统使用用者提供了计计算机培训10、公司的信信息系统在内内容和使用的的方便性上是是否在不断改改进长期目标长期目标指指人们期望通通过实行特定定战略而达到到的结果。战战略是为实现现长期目标而而要采取的行行动。两者的的时间跨度应应该一致，通通常为2-5年。目标应当具具有的特征有有：数量化、可可度量、实际际、好理解、有有挑战性、分分层次、可达达到以及适用用于企业内各各部门。每项项目标都应当当有实现时间间表。目标通通常以各种指指标表述，如如资产增长率率、销售增长长率、赢利率率、市场份额额、多元化经经营的性质与与程度、纵向向一体化的性性质与程度、每每股收益及社社会责任等。建建立明确的目目标有很多益益处，包括明明确方向、实实现协同、提提供评价标准准、确定优先先次序、减少少不确定性、减减少冲突、激激励员工以及及有利于资源源配置和岗位位任务设计。企业的各个个层次，包括括公司、分部部和职能部门门都需要有自自己的长期目目标。长期目目标是度量管管理绩效的重重要标准。阿阿瑟D利特尔认认为，对管理理者的奖励必必须在很大程程度上以长期期战略的实施施和长期目标标的实现为依依据。下表是是美国公司各各层级考核业业绩的度量依依据。当然，公公司在借鉴这这一准则时应应考虑自己的的具体情况，但但可以肯定的的是，激励必必须同时以长长期目标和年年度目标的实实现情况为依依据。各层级组织的不不同绩效度量量标准图组织层次年终终奖或业绩奖奖发放依据公司级长期期目标占75%年度目标标占25%分公司级长长期目标占50%年度目标标占50%功能部门级级长期目标占占25%年度目标标占75%明确地陈述述和宣传经营营目标对于企企业的成功至至关重要。首首先，经营目目标促使利益益相关者认识识到他们在塑塑造企业未来来中应发挥地地作用。目标标孩为具有不不同价值观和和看法的管理理者制定协调调一致的决策策提供了基础础。通过在战战略制定活动动中使管理者者对目标达成成共识，企业业可减少在目目标实施过程程中的潜在冲冲突。经营目目标突出了企企业的的经营营重点并激励励员工为实现现企业任务而而努力工作，还还为个人、群群体、部门、分分公司及整个个企业的业绩绩评价提供了了标准。目标标为工作岗位位和企业组织织活动设计提提供了基础，并并明确了经营营方向和促进进了组织协同同性。没有长期目目标，企业就就象没有目标标的航船一样样漂向未知的的目的地。很很难想象一个个没有明确目目标的组织和和个人会取得得成功。成功功很少是偶然然得到的，它它是为实现特特定目标而努努力工作的结结果。战略制订者者应当避免如如下各种没有有目标的管理理的做法：靠外推法进进行管理--坚持"如果不出事事，就不要去去改变它"。靠危机进行行管理--基于优秀战战略制订者的的真正本领在在于解决问题题的能力，但但战略制订者者应将其时间间和创造力用用于解决当前前最紧迫的问问题。这是一一种被动的、让让外部时间决决定采取何种种决策的管理理方法。靠主观意愿愿进行管理--"做你自己的的事，你知道道如何能做的的更好"。否认存在在普遍适用的的、解决做什什么和如何做做这类问题的的一般性计划划。靠希望进行行管理--依据是未来来充满着不确确定性，失败败之后应再次次尝试，因为为相信决策会会有效，而且且好时光就在在前面，尤其其是当好运在在我们一边时时。战略制定主要阶阶段战略制定是是一项复杂的的工作，尽管管它有许多方方面需要艺术术性的操作，但但在实际操作作中，我们还还是可以根据据下面提供的的战略制定框框架来确定、评评价和选择战战略。综合的的战略制定框框架共分为三三个阶段，分分别应用不同同的方法完成成不同的任务务，分别介绍绍如下：第一阶段是是信息输入阶阶段，包括EFE矩阵；IFE矩阵和竞争争态势矩阵第二阶段是是匹配阶段，此此阶段通过将将关键内部及及外部因素进进行排列而集集中进行可备备选战略的制制定。包括SWOT矩阵；战略略地位与行动动评价矩阵（SPACE）；波士顿顿咨询集团矩矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略略矩阵第三阶段是是决策阶段，它它只包括一种种技术，即定定量战略计划划矩阵（QSPM）。它利用用第一阶段输输入的信息对对在第二阶段段认定的可行行备选战略进进行客观评价价。研究制定发发展战略，是是关系到企业业内各单位和和全体员工切切身利益的工工作，应该引引起各单位领领导的足够重重视。开展广广泛的调查研研究，有利于于认清企业生生产经营活动动与所处环境境中各种因素素的影响，正正确处理企业业与这些因素素的关系，并并使企业的资资源能力适应应市场发展变变化的要求。研究制定战战略的过程，是是上下联动，收收集信息，认认真分析讨论论，统一认识识，明确目标标的过程，它它不是最高管管理者一个人人或几个人的的事，它是全全体员工共同同努力的结果果。最好的战战略是自下而而上形成的。战略确定以以后，就是战战略实施与战战略评价工作作的开始，这这两部分工作作因企业的不不同而不同，具具有相当的艺艺术性。但不不管怎样，战战略实施和战战略评价都应应当从管理、营营销、财务会会计、生产运运作、研究开开发、计算机机信息系统等等几个方面开开展工作，而而且都应当与与战略制订阶阶段选择的战战略相吻合。值值得注意的是是，战略制订订、战略选择择和战略评价价并不是完全全独立、互不不相干的三个个部分，它们们三者相互衔衔接，又相互互作用，是一一个有机循环环体。专业人力资源工工作者的工具具（三）一、组织战略略、决策类管管理工具4、组织变革的的战略类型组织，是人们社社会活动中分分工和协作的的方式。管理理学把组织分分成正式组织织和非正式组组织。组织变革属于组组织设计的范范畴，是指对对组织结构、组组织关系、职职权层次、指指挥和信息系系统所进行的的调整和变革革。组织变革主要从从属于两大目目标：一是是是组织适应环环境，以便在在不断变化的的环境中求发发展；二是改改变组织成员员的观念、态态度、交往手手段和彼此联联系的方式等等。为了实现两大目目标，组织的的变革应着重重三方面着手手：以组织结结构为重点；；以任务和技技术为重点；；以人为重点点。组织变革的原因因：频繁的决决策失误；组组织成员间沟沟通不灵；管管理业绩长期期不理想；缺缺乏创新。组织变革是一个个不断消除阻阻力的过程。组织变革的策略略：选择好时时机；明确从从何处着手；；弄清变革的的范围和深度度；始终把握握组织变革的的目标。组织成员抵制变变革的思想原原因：不确定定感；缺乏理理解和信任；；害怕失去既既得利益；对对变革的内容容、方式等有有不同看法。组织变革应力求求做到：实事事求是；变革革要有计划、有有步骤。5、决策树决策树一般般都是自上而而下的来生成成的。每个决决策或事件（即即自然状态）都都可能引出两两个或多个事事件，导致不不同的结果，把把这种决策分分支画成图形形很像一棵树树的枝干，故故称决策树。选择分割的方方法有好几种种，但是目的的都是一致的的：对目标类类尝试进行最最佳的分割。从根到叶子子节点都有一一条路径，这这条路径就是是一条“规则”。决策树可以以是二叉的，也也可以是多叉叉的。对每个节点点的衡量：1)通过该节点点的记录数2)如果是叶子子节点的话，分分类的路径3)对叶子节点点正确分类的的比例。有些规则的的效果可以比比其它的一些些规则要好。决策树对于常规规统计方法的的优缺点优点：1)可以生成可可以理解的规规则。2)计算量相对对来说不是很很大。3)可以处理连连续和种类字字段。4)决策树可以以清晰的显示示哪些字段比比较重要缺点：1)对连续性的的字段比较难难预测。2)对有时间顺顺序的数据，需需要很多预处处理的工作。3)当类别太多多时，错误可可能就会增加加的比较快。4)一般的算法法分类的时候候，只是根据据一个字段来来分类。战略制定是是一项复杂的的工作，尽管管它有许多方方面需要艺术术性的操作，但但在实际操作作中，我们还还是可以根据据下面提供的的战略制定框框架来确定、评评价和选择战战略。综合的的战略制定框框架共分为三三个阶段，分分别应用不同同的方法完成成不同的任务务，分别介绍绍如下：第一阶段是是信息输入阶阶段，包括EFE矩阵；IFE矩阵和竞争争态势矩阵第二阶段是是匹配阶段，此此阶段通过将将关键内部及及外部因素进进行排列而集集中进行可备备选战略的制制定。包括SWOT矩阵；战略略地位与行动动评价矩阵（SPACE）；波士顿顿咨询集团矩矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略略矩阵第三阶段是是决策阶段，它它只包括一种种技术，即定定量战略计划划矩阵（QSPM）。它利用用第一阶段输输入的信息对对在第二阶段段认定的可行行备选战略进进行客观评价价。研究制定发发展战略，是是关系到企业业内各单位和和全体员工切切身利益的工工作，应该引引起各单位领领导的足够重重视。开展广广泛的调查研研究，有利于于认清企业生生产经营活动动与所处环境境中各种因素素的影响，正正确处理企业业与这些因素素的关系，并并使企业的资资源能力适应应市场发展变变化的要求。研究制定战战略的过程，是是上下联动，收收集信息，认认真分析讨论论，统一认识识，明确目标标的过程，它它不是最高管管理者一个人人或几个人的的事，它是全全体员工共同同努力的结果果。最好的战战略是自下而而上形成的。战略确定以以后，就是战战略实施与战战略评价工作作的开始，这这两部分工作作因企业的不不同而不同，具具有相当的艺艺术性。但不不管怎样，战战略实施和战战略评价都应应当从管理、营营销、财务会会计、生产运运作、研究开开发、计算机机信息系统等等几个方面开开展工作，而而且都应当与与战略制订阶阶段选择的战战略相吻合。值值得注意的是是，战略制订订、战略选择择和战略评价价并不是完全全独立、互不不相干的三个个部分，它们们三者相互衔衔接，又相互互作用，是一一个有机循环环体。专业人力资源工工作者的工具具（四）一、组织战略略、决策类管管理工具6、SWOTT分析SWOT分析代代表分析企业业优势（strenngth）、劣势（weaknness）、机会（opporrtunitty）和威胁（threaats）。因此，SWOT分析实际上上是将对企业业内外部条件件各方面内容容进行综合和和概括，进而而分析组织的的优劣势、面面临的机会和和威胁的一种种方法。其中中，优劣势分分析主要是着着眼于企业自自身的实力及及其与竞争对对手的比较，而而机会和威胁胁分析将注意意力放在外部部环境的变化化及对企业的的可能影响上上，但是，外外部环境的同同一变化给具具有不同资源源和能力的企企业带来的机机会与威胁却却可能完全不不同，因此，两两者之间又有有紧密的联系系。1．优势与劣势势分析（SW）当两个企业业处在同一市市场或者说它它们都有能力力向同一顾客客群体提供产产品和服务时时，如果其中中一个企业有有更高的赢利利率或赢利潜潜力，那么，我我们就认为这这个企业比另另外一个企业业更具有竞争争优势。换句句话说，所谓谓竞争优势是是指一个企业业超越其竞争争对手的能力力，这种能力力有助于实现现企业的主要要目标——赢利。但值值得注意的是是：竞争优势势并不一定完完全体现在较较高的赢利率率上，因为有有时企业更希希望增加市场场份额，或者者多奖励管理理人员或雇员员。竞争优势可可以指消费者者眼中一个企企业或它的产产品有别于其其竞争对手的的任何优越的的东西，它可可以是产品线线的宽度、产产品的大小、质质量、可靠性性、适用性、风风格和形象以以及服务的及及时、态度的的热情等。虽虽然竞争优势势实际上指的的是一个企业业比其竞争对对手有较强的的综合优势，但但是明确企业业究竟在哪一一个方面具有有优势更有意意义，因为只只有这样，才才可以扬长避避短，或者以以实击虚。由于企业是是一个整体，并并且由于竞争争优势来源的的广泛性，所所以，在做优优劣势分析时时必须从整个个价值链的每每个环节上，将将企业与竞争争对手做详细细的对比。如如产品是否新新颖，制造工工艺是否复杂杂，销售渠道道是否畅通，以以及价格是否否具有竞争性性等。如果一一个企业在某某一方面或几几个方面的优优势正是该行行业企业应具具备的关键成成功要素，那那么，该企业业的综合竞争争优势也许就就强一些。需需要指出的是是，衡量一个个企业及其产产品是否具有有竞争优势，只只能站在现有有潜在用户角角度上，而不不是站在企业业的角度上。企业在维持持竞争优势过过程中，必须须深刻认识自自身的资源和和能力，采取取适当的措施施。因为一个个企业一旦在在某一方面具具有了竞争优优势，势必会会吸引到竞争争对手的注意意。一般地说说，企业经过过一段时期的的努力，建立立起某种竞争争优势;然后就处于于维持这种竞竞争优势的态态势，竞争对对手开始逐渐渐做出反应;而后，如果果竞争对手直直接进攻企业业的优势所在在，或采取其其它更为有力力的策略，就就会使这种优优势受到削弱弱。而影响企业业竞争优势的的持续时间，主主要的是三个个关键因素：：（1）建立这种种优势要多长长时间?(2）能够获得得的优势有多多大？（3）竞争对手手作出有力反反应需要多长长时间？如果果企业分析清清楚了这三个个因素，就会会明确自己在在建立和维持持竞争优势中中的地位了。2．机会与威胁胁分析（OT）随着经济、社社会、科技等等诸多方面的的迅速发展，特特别是世界经经济全球化、一一体化过程的的加快，全球球信息网络的的建立和消费费需求的多样样化，企业所所处的环境更更为开放和动动荡。这种变变化几乎对所所有企业都产产生了深刻的的影响。正因因为如此，环环境分析成为为一种日益重重要的企业职职能。环境发展趋趋势分为两大大类：一类表表示环境威胁胁，另一类表表示环境机会会。环境威胁胁指的是环境境中一种不利利的发展趋势势所形成的挑挑战，如果不不采取果断的的战略行为，这这种不利趋势势将导致公司司的竞争地位位受到削弱。环环境机会就是是对公司行为为富有吸引力力的领域，在在这一领域中中，该公司将将拥有竞争优优势。对环境的分分析也可以有有不同的角度度。比如，一一种简明扼要要的方法就是是PEST分析：即从从政治（法律律）的、经济济的、社会文文化的和技术术的角度分析析环境变化对对本企业的影影响：政治的／法法律的：垄断断法律；环境境保护法；税税法；对外贸贸易规定；劳劳动法；政府府稳定性；经济的：经经济周期；GNP趋势；利率率；货币供给给；通货膨胀胀；失业率；；可支配收入入；能源供给给；成本；社会文化的的：人口统比比收入分配；；社会稳定；；生活方式的的变化；教育育水平；消费费；技术的；政政府对研究的的投入；政府府和行业对技技术的重视；；新技术的发发明和进展；；技术传播的的速度；折旧旧和报废速度度。哈佛大学教教授迈克尔·波特的名著著《竞争战略略》中，提出出了一种结构构化的环境分分析方法，有有时也被称为为“五力分析”。他选取的的五种环境要要素是：产业新进入入的威胁：进进入本行业有有哪些壁垒？？它们阻碍新新进入者的作作用有多大？？本企业怎样样确定自己的的地位（自己己进入或者阻阻止对手进入入）？供货商的议议价能力：供供货商的品牌牌或价格特色色，供货商的的战略中本企企业的地位，供供货商之间的的关系，从供供货商之间转转移的成本等等，都影响企企业与供货商商的关系及其其竞争优势。买方的议价价能力：本企企业的部件或或原材料产品品占买方成本本的比例，各各买方之间是是否有联合的的危险、本企企业与买方是是否具有战略略合作关系等等。替代品的威威胁：替代品品限定了公司司产品的最高高价，替代品品对公司不仅仅有威胁，可可能也带来机机会。企业必必须分析，替替代品给公司司的产品或服服务带来的是是“灭顶之灾”呢，还是提提供了更高的的利润或价值值；购买者转转而购买替代代品的转移成成本；公司可可以采取什么么措施来降低低成本或增加加附加值来降降低消费者购购买替代品的的风险？现有企业的的竞争：行业业内竞争者的的均衡程度、增增长速度、固固定成本比例例、本行业产产品或服务的的差异化程度度、退出壁垒垒等，决定了了一个行业内内的竞争激烈烈程度。显然然，最危险的的环境是进人人壁垒、存在在替代品、由由供货商或买买方控制、行行业内竞争激激烈的产业环环境。7、