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细则5动态成本管理细则一、设计前控的具体管控要求设计前控的流程：最终审批人（线下审批）集团工程/设计职能负责人1234方案经济性对比2、与目标成本对比；3、与历史数据或同行对比1、经济/技术指标差异比较2、影响成本的关键要素56提出结果和建议78集团工程/设计职能负责人集团成本负责人回顾方案及设计落实比较施工图结果与方案结果是情况否相符二、过程管控具体要求（一）动态预警超支审批三级费项累1、48小时内发出书面超支预警集团成本总经理本风险评估集团成本副总裁目成本风险评估3、目标成本调整文件（二）定标结果必须满足经审批的合约规划金额，超合约规划金额的定标，不予通过。《动态成本与目标成本对比表》《动态成本汇总表》《合同及付款台帐》《变更、洽商、索赔台帐》《材料认价台账》1)将动态成本三级及以上科目与目标成本进行对比分析，分析差异原因并注明成本控制率，详见附表。2、《动态成本汇总表》1)将集团确认的实施成本指标作为“目标成本”数据；2)将《合同及付款台帐》中的合同金额录入该表中的“合同金额”一栏，如单价合同或定额计价合同，先录入暂估总价，待重计量后调整为实际合同金额录入；3)汇总表、材料认价、索赔、诉讼等；4)成本部应及时更新合同已结算的变更洽商以及已发生未结算的变更洽商及索赔预估的费用，对成本中“合同后续发生预留金额”费用进行预估，应详列可能发生的支出，预留合理的变更费用，须根据项目合同签订情况及时进行更新；5)完整的《季度动态成本报告》反映成本每季的变动情况。3、《合同及付款台帐》1)2)成本部每月组织各责任部门提交合同及付款台帐，汇总后统一与财务部进行台帐核对；3)1)2)成本部负责组织各责任部门核对《变更洽商索赔台帐》数据及汇总。5、材料认价台账1)2)项目成本部负责将《材料认价台帐》对应数据及时对动态成本数据进行修正。（四）动态成本应对各种成本变动已发生和预计发生项目进行准确预测。（五）对于无目标成本的老项目，已全部结算完成的项目除外，也须按照此要求填报季度动态成本报告，主要更新相关台账内容。（六）项目动态成本超出目标成本时，详见动态预警超支审批要求。（七）付款跳闸：项目的动态成本预估超支，按跳闸管控比例由项目成本管理部门出具书面预警给经营团队，财务部门

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