如何做好一个现场基层干部

如何做好一个现场基层干部如何做好一个现场基层干部课程大纲◎“现场中心主义”之组织理念◎基层干部的职责是什么◎管理者角色扮演◎如何发现问题◎产前准备◎改善对策思考原则◎领导艺术◎冲突与合作◎下达命令与指导

◎部属的培训3/20/20232現場改善之「現場中心主義」名人的說法：『如果我們稱顧問為國王，那麼，就應該稱現場的人員為佛祖了』。慶應大學的教授川瀨武治，在「解決工業工程的問題」文章中寫道：「公司內的人員可分成兩種類別：一為賺錢的人，另一為不賺錢的人。僅有那些第一線開發，生產的銷售產品的人員，是為公司賺錢的。理想的公司是，不賺錢的人僅有一個人，此人即為總經理；其餘的人都要直接參與賺錢收入的活動上。」不賺錢的人就是那些挫擁高薪，高職位的人，和間接單位的人．不管這些人如何勤奮地工作，他們並不能直接為公司賺錢．基於這個理由，最好稱他們為「受扶養者」，困擾的是，這些不賺錢的經常自認為比那些賺錢的人，懂得更多而且更稱職，只因為他們受過較好的教育，他們經常製造更多的困難於後者的工作上．而他們何時才能想通：我們該怎麼做，才能協助他們把工作做得更好呢？現場即實地實際發生行動的地方～～3/20/20233現場中心主義的組織觀念現場管理階層的支援現場管理階層的控制在此現場－－管理關係的觀點，管理階層的角色在於提供支援給現場，現場被視為整個管理架構的最頂端，所以這時候管理人員變成了提供適切的協助，必須傾聽在現場人員的聲音以及向其學習，並提供有效的好方法來支援給現場。在此現場－－管理關係的觀點，管理階層的角色在於提供政策和資源以管理現場，在此模式下，管理階層必須做好領導統御，並決定採用那一种最迫切需要的「改善活動」．即「方針展開」，他們的工作總是在告訴「現場」人員做什麼事。3/20/20234『現場中心主義』推行成功的條件QCD的責任。2.現場應給予充分的自由空間以便改善。3.管理階層應該以現場提出欲達成的改善目標，但應對其結果加以負責(而且，管理當局應當協助現場達成目標）因此？必須？3/20/20235「現場中心主義」方式的好處1.現場的需求，較容易被在現場工作的人員所認同。2.在線上，有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答。6.可以著重在以常識及低成本的解決方式，而不是以昂貴的既定方法為導向的解決方式7.員工開始樂於改善，而且容易受到鼓舞9.作業人員在工作時，可以思索改善。10.為了從事改善，不須經常向上級管理階層取得核準。3/20/20236为什么基层主管如此重要？1、在知识经济时代，第一层管理人员几乎是代表最重要的力量。2、从古代一直到现在第一层管理人员的职务不知改了多少，但是目前的科技时代已使他们的工作变成不可想象的复杂又重要。3、在今天的企业组织里面，他们必须是充满活力的领导者，必须是精明干练的计划者与技术领导者；还必须是管理阶层及作业员间的巧妙调停者。难怪我们经常听到“我们需要更好的管理人员”这样的叫声。4、因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他们终于被接纳为管理阶层重要的一员，并担负完全的管理责任。3/20/20237基层主管必具备什么特质?1.能自动自发6.有敬业精神、可靠7.对管理阶层抱有积极态度许多上面特质可由训练培植。3/20/20238基层干部的职责是什么？1.对上级的责任(1)专心组织的目标、计划以及政策的实施及达成--以上通常是上级所颁发；而管理干部必须扮演的角色是连栓的角色，来确保这些确实由

他所管理的部属所了解及实施。3/20/20239基层干部的职责是什么？2.对部属（雇员）的责任(1)指挥及训练(2)保护他们免受不公平的待遇及福利(3)工作场所保持干净、安全、整洁、光度足够，并通风良好。3/20/202310基层干部的职责是什么？3、对幕后单位的责任（1）相互支援--幕后人员提供协助、指导并订定应遵守的程序及工作方法。--干部负责善用及实施上述各项。

4、对其他管理干部的责任（1）团队合作—各部门必定是互相依赖的；必须顾全大局。3/20/202311管理干部要成功，需要什么技能？第一线管理干部主要职责（依其重要性顺序）

重要性顺序职责花在本职责时间%发生的频度1控制部门所负责的工作17每日2解决问题及制定决策13每日3工作的计划12每日4非正式口头意见沟通12每日5一般意见沟通12每日6提供有关工作表现的回馈给部属10每日7训练辅导及发展部属10每日8书面意见沟通及记录7每日9创造及维持激励的环境6每日10管理自已的时间4每日11开会、参加研讨会4每月两次12自我发层活动2每周一次13辅导部属的终程发展2每两月一次14介绍公司给一般社会1每月一次3/20/202312为什么有些基层干部会失败？1、难与部属或其他管理人员相处2、个人的缺陷—例如被动、或是情绪不稳定等3、无法明白上级管理阶层的观点4、不愿意花必要的时间与精神去做改善5、不会计划和组织工作6、无法适应新的情况或改变3/20/202313現場督導人員的角色正解：督導人員是指在現場里，直接管轄二十人左右生產線的作業員，及負責其生產結果的人，管理控制的幅度，因公司及行業別而有所不同，而其職稱也有所不同。現場督導人員的工作，是將生產資源投入以生產出成品輸出的管理，所以督導人員所承擔的責任，就是要達成ＱＣＤ的成果，但是為達成此目標，他們必須管理好三個基本的Ｍ。而首先也是最重要的，是督導人員要管理好屬下人員。然而，經常看到督導人員常說：「是！我是知道應當按進度，如期做出良好的產品，但是你看，我們沒有激勵員工做好工作，沒有好好地訓練他們，甚至他們都不依照所建立的標準工作。這就是我的困難呀！」沒有任何一們督導人員有權利來說這樣的遁詞。假使屬下人員沒有受到激勵，督導人員就必須導入各種計劃來激勵他們。如果員工不遵守作業標準，不論是什麼理由，督導人員都必須想出改善對策，只會責怪屬下員工的督導人員，是棄守了他們所扮演的角色。3/20/202314如何发现问题

目标是什么？

在现场，目标体现在如下一些方面：1、工时标准、人员标准、技能标准2、保养标准、设备参数3、用料标准、损耗标准4、作业标准、检验标准、作业顺序标准5、5S要求、温度要求、湿度要求6、生产计划、合格率、损耗率、样品等人机料法环信息3/20/202315适当经济的作业指导书零件作业指导书簡圖工號產品區分CP-16外蓋圖號名稱一臺人數FA-1882人序號工序作業內容機械、工具作業人員準備主體01劃線石筆、直尺10分1分A102切斷切斷10分1分A1C103切角將角切下45發角機靠模10分5分A1C104彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分A105折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分A1緩急順序材質原料尺寸需用數量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3*3.52機械專用产前准备

生产前的准备工作即为产前准备

产前准备主要须准备以下几项内容：1、订单要求（规格、型号、客户等）2、样品、样板、模具3、人员出勤状况、人员配置4、夹具、治具、工具、设备状态确认5、领料、物料确认、品质信息追踪6、作业指导书、检验要求7、噪音、温度等要求确认信息人机料法环3/20/202317产前准备查检表序准备内容现状负责单位备注YN1人员是否充足，有无请假√生管申请补充2模具是否完好√3作业指导书是否具备√组长申请发放4品质检查是否要加强√5车线是否够用√6生手有多少，是否需要指导√班长作业前教导7机器设备是否完好√8有无样品参考√9生产重点员工知道否√班长早会说明3/20/202318产前准备查检表序准备内容现状负责单位备注YN11胶水是否过期√12纸箱是否受潮√13各员是否明确合格率要求√14针距是否有规定，员工知道否√15前日损坏设备修理后是否堪用√16有多少人不愿意加班√班长私下沟通17风扇有无损坏√18推车是否够用√组长他班调配19生产工艺资料是否明确、充足√样品室联络单要求3/20/202319如何把握事实真相每一位基层干部每天到底需要处理多少问题？根据统计（美国）每人每天要处理80件，或是每天5~

6分就要处理一件问题；例如老王问下一个指令是什

么？张三问明天能不能请休假。李四说今天有事，

请求提早走……很多这种问题，管理人员不需要多少

考就可以处理掉了。但是有些问题却需要用很多时间与思考；例如如何

降低废料，应不应该立刻训练张三来代替李四，如何

才能使王五提高效率？这些问题需要有系统的加以处理才能找出解决的方法。3/20/202320如何把握事实真相当你发现你所期待的情况与实际的情况有差距

的时候就有问题存在。例如你期待一天要处理

2200件而实际上只处理了1975件，留下225件的

差距，这个差距就是应该予以解决的问题。潜在问题的情况跟以上完全一样。总而言之，你是从认出所期待的结果及实际结果

的差距来找出问题所在。3/20/202321两歧图：集思广益3/20/202322婚前婚后：爱情与面包3/20/202323如何把握事实真相量化：有数据表示重点：造成问题最多的是什么原因验证：运用破坏性试验、推理等方式证明问题

的原因。系统：问题不是孤立存在的，针对这样的问题

应展开分析（特性要因图）量化：有数据表示3/20/202324P-D-C-A管理循环PDCA计划：提出目标、明确要求、传达要求、安排工作任务等执行：教导员工作业、协助员工制作、执行工作计划检查：发现问题、把握问题改善：分析问题、解决问题3/20/202325改善对策思考原则5W2H是：

描述案例1.Why為什麼?2.What什麼?3.Who何人?4.When何時?5.Where何處?6.How如何?7.Howmany(HowMuch)多少?由于发生退货，而且是整批订单全数退回。公司品管部门将于明天对制造现场进行全面的稽核。以发现问题究竟出在哪里。到时品管部将采用地毯式的查核方式进行。1.應用5W2H發掘要因。3/20/202326改善对策思考原则作業者(Man)1.是否遵守標準2.作業效率是否良好3.是否具有問題意識4.是否具有旺盛之責任感5.是否具有技術6.是否具有經驗7.配置是否適當8.有否改善意欲9.人情關係是否良好10.健康狀況是否良好機械設備工具(Machine)1.是否能負荷生產能力2.是否具備充分製程能力3.加油是否適切4.有無充分的點檢5.是否發生故障停止6.是否有精度不足之現象7.是否會發生異常8.配置是否適當9.數量是否有過多或不足之現象10.整理與整頓是否做好原材料(Material)1.數量有無發生錯誤2.等級有無發生錯誤3.廠牌有無產生錯誤4.有無混入異質材料5.在庫量是否適切6.有無浪費之現象7.處理情形是否良好8.配置情形是否良好9.品質水準是否良好方法(Method)1.作業標準內容是否良好2.作業標準是否有修改3.這种方法是否在安全之下可做4.這种方法是否具有可製成好製之方法5.這种方法是否能提高效率6.作業順序是否適當、正確7.相互調是否良好8.溫度、濕度是否適當9.照明、通風設備是否適當10.前後工程之連接是否良好检讨4M3/20/202327改善的12要點要點內容1.排除把這種東西去除掉如何2.正與反把這種東西，用相反的方法來做如何3.正常與例外這種東西是否經常會發生的4.定數與變數只須處理有變化之東西5.擴大與縮小變大效果如何，縮小後效果又如何6.結合與分離結合起來效果如何，分離開效果又如何7.集中與分散集中在一起效果如何，分割成幾個效果又如何8.附加與分散加上如何，分散又如何9.變換順序重新組合如何10.共同與差異對不同之點加以發揮11.補充與代替使用別的東西如何，改換別的東西如何？12.並列與直例同時做如何，照順序做又如何3/20/2023283“多”的原則3“多”的原則質問的內容勉強多1.人員是否勉強?2.設備是否勉強?3.技能是否勉強?4.原材料是否勉強?5.方法、時間是否勉強?6.場所是否勉強?7.生產量是否勉強?8.在庫量是否勉強?餘欠多1.人員是否多餘或不足?2.設備是否多餘或不足?3.技能是否多餘不足?4.原材料是否多餘或不足?5.方法、時間是否多餘或不足?6.場所是否多餘或不足?7.生產量是否多餘或不足?8.在庫量是否多餘或不足?浪費多1.人員是否浪費?2.設備是否浪費?3.技能是否浪費?4.原材料是否浪費?5.方法、時間是否浪費?6.場所是否浪費?7.生產量是否浪費?8.在庫量是否浪費?3/20/202329愚巧法1.祇要是人不管如何注意作業，也會發生錯誤。愚巧法就是為使再愚鈍的人來操作或作業中，稍不注意，也不會發生錯誤，而考究出來的一種方法。2.愚巧法的要點對物品的形狀、大小、色、感覺、音等使能很容易就能正確識別。

利用治具或補助工具，使能不錯誤做好。

用物品的放置方式，或作業順序，來區別常易混錯的相似作業。

作業順序若錯誤時，使不能進入下一作業。鐵路交叉口自動警報器→防止交通事故。電器的保險絲→防止過負荷。特別加濃氣味的煤氣→防止漏氣時之危險。

煤油爐沸騰後會自動熄火裝置→

防止火災。

定期要更換乾淨的煙灰盒→

使煙灰缸保持清潔。3.例如3/20/202330

领导的艺术3/20/202331一、什么叫做领导1、领导是使别人很愿意的听从你，并且去做你要他们的事情的决窍。2、这些事情应代表达成你部门提高生产力目标的行动；提高产品或服务的品质；以及资源的节约。3/20/202332二、领导所需要的个人技巧是什么？1、说服技巧（1）有人称它为推销技术（2）它是对你认为该做的事提出有利的论点（3）单靠说服的能力是不够的2、影响技巧

（1）运用你的“权利”在别人身上（2）很多人赋有或受有各种权利，但不知道如何去用它。（3）在你能运用这些[权力]之前，你不能成为真正的管理人员。3/20/202333二、领导所需要的个人技巧是什么？3、人际关系技巧

（1）能使别人愿意和你合作的技巧（2）是人际技巧（3）必须明了如何去激励，认识别人需求。（4）管理人员必须先与部属建立良好的人际关系，然后运用你的权力与说服力来激发个人与群体以达成你的任务。3/20/202334三、激励与领导的关系

1、激励是与起在个人心中以满足需求的力量2、人类有多种需求3、管理人员必须先了解别人的需求，然后应用说服力与影响力使别人相信他们如果服从你的看法，将获得最高的满足。4、个人没有别人的领导仍然能够得到激励，但是领导别人的时候，如果没法激励对方，领导就绝对不能成功。3/20/202335四、最基本的领导方法是什么？

1、专制或指挥式领导很多人认为这个方法太古板，但是往往它非常有效。在这个方法，领导者作决定，然后要求被他领导的人服从他的决定，唯一缺点是领导者不能错。2、民主式或参与式领导这个在今天很受欢迎，领导者和被他领导的人讨论、商量、提供构想，让被领导人

协助订定政策。这个方法促成大家的投入和团体工作。

有些批评者称它为妥协性领导。3、放任式或共享式领导

这个方法最难用，在这个方法，领导者扮演讯息中心的角色，减少管制到最低；一切都要靠部属的责任感与判断力，鼓吹这个方法的人也称它参与式或复合式领导。

3/20/202336五、权变领导是什么？1、权变领导的理论也说明了为什么专制的管理人员在某些情况会成功但在另一些情况也失败。同时这个理论也告诉我们参与管理在那一种情况会成功，而在那一些情况可能会失败。

2、专制式领导似乎适合于装配线上或是用于管理作业员清洁工作区域。3、参与式领导似乎适合于那些很难订定精确的工作程序，或是非常需要创意或是自动自发的工作。4、以上结论还要看领导者与被领导者间之人际关系以及他的权利（或影响力）的稳固性。

3/20/202337六、主管的性格与领导有没有关系？

1、良好的性格对领导有帮助；部属可能比较容易亲近，面上常带笑容，温和可亲的管理人员，但是性格要有帮助绝对不能只限于表面。更重要的是你必须真正想了解，并同情替你工作的部属。公正、关心别人、好的决策，加上高尚的人格将使你成为更有效的领导者。2、同样道理，你也许会发现某一种领导方法比较适合你的性格（你比较习惯）因而比较常用它。你必须注意不要单靠一种领导方法。

3/20/202338七、部属的性格对领导方法有没有关系？1、进取心强，对别人常怀敌意的部属适合用专制式领导；但是必须想办法导引他们的进取心与敌意于建设性目标上。2、进取心强，合作性高的部属适合用民主式或放任式领导。3、稳定性差，依赖性强的部属适合用专制式领导。4、个人主义者或是习惯唱独角戏的人，假如他们真正了解要做的工作，放任式领导是最合适。

3/20/202339

冲突与合作3/20/202340一、有斗嘴与争辩是否就表示管理差？

1、不一定，斗嘴与争辩是人的本性。2、有多数人在一起工作，摩擦是难免。3、但是斗嘴与争辩变成没完没了的时候，管

理人员就要检讨他的管理了。

3/20/202341二、工作冲突的根源是什么？

1、有很多，不同的人对该做的事，以及做事方法的不同意见是最常见的根源。2、不同部门因为目的相左，也会有冲突，例如制造部与工程部，生管与业务，业务与财务，采购与工程部等等。

3/20/202342二、工作冲突的根源是什么？

3、但是绝大多数的冲突都是与工作有密切关连，管理人员必须对下列几项特别注意，想办法避免：（1）工具、物料、用品与其他资源的分配有不公平之嫌。如果管理人员做上述资源的分配是公开又公正，班员就不会因这些分配来互相起冲突。如果分配的时候对某些人特别好，那必定会有冲突。（2）对班员的争论偏袒一方，失去公正。（3）改变班员工作时，让班员感觉权益受损。（4）互相不信任，遇到困境时找替罪羔羊。（5）部门的运作欠稳定

特别是在改变过程中，管理人员可以解释，安定人心。3/20/202343三、竞争与冲突有什么区别？

1、竞争会促进生产，但是冲突是反生产。2、适当的竞争带来健康的激励，但不要过火而变成敌对。3、冲突往往是想陷害对方，以便控制组织的资源来达成本身的目的。（不顾别人，只顾自己）

3/20/202344四、如何有效处理你工作上的冲突？

1、决定你要达成的目标是什么？（1）你要不计代价求安静与和平吗？（2）或是你要更好的品质？（3）或是更高的生产？（4）按时限完成工作？（5）终止冲突？（6）在你决定你想达成的目标之前，不会有任何解决之道。

3/20/202345四、如何有效处理你的工作上的冲突？

2、把最可能解决这个问题的人们都叫来。（1）如果冲突是只限于你和对方，不要叫别人来。（2）如果也有别人，必须请他们参与。（3）参考人（4）评断人—你的主管可以解释公司的观点。

3/20/202346四、如何有效处理你的工作上的冲突？

3、要磋商；只命令他们不要冲突是不够的。（1）要冲突真正获得解决需靠磋商；你今天叫他们不要冲突，明天还是会再来。（2）要以解决问题为导向，不要拘泥于面子问题。

4、不要被不相干的人格冲突所误导（1）是不是为无关痛痒的芝麻小事而吵？（2）是不是因为长久以来的人格冲突（合不来）（3）不要偏袒任何一方。

3/20/202347四、如何有效处理你的工作上的冲突？

5、要重点放在双方都有利的结果（1）不要说谁好谁不好，这样只会火上加油。（2）以组织全体利益为前提。

3/20/202348五、“态度”是什么？

1、态度是一个人的看法，是对事物的观点，更重

要的一点，态度是一个人准备好要采取预定行动的表现。2、一位员工对迟到的态度，决定他按时上班的努力程度。你对员工迟到的态度，将决定迟到在考绩上所占的份量。

3/20/202349六、什么引起不好的态度？

1、一位班员接受你的改正时候，你说他的态度很好，但是同一位班员因习惯任工作场所不整洁使你苦恼，你就说他的态度不好，为什么同一个人他的态度一下子好，一下子坏？2、你改正他的时候他觉得你很诚恳，但是后来他发觉对环境整洁只会骂而不会有任何行动，他就放松了。——这些就是你使他所以然。

3/20/202350七、如何改变部属的态度？

1、员工的态度是学来的，所以你可以教他一套新的态度。2、千万不要用说教的方式——完全无效，只有反感。3、给好的例子，给出他好的经验。（1）捣蛋份子的例子（2）不要让他因捣蛋而出风头，成为英雄。（3）用别的方法满足他的“受尊重的需求”。

3/20/202351八、到底“士气”有多重要？

你不能使每一位班员每一分钟都高兴，也不要去尝试它。当一位管理干部，你的任务就是推行各项规则，执行惩戒，激励员工努力去达成任务。过份注重本身名声的管理干部也许会因为追求名声而牺牲他的任务。

3/20/202352九、赢取部属合作的最巧好方法是什么？

1、大致与赢取部属合作的方法相同。

2、和其他基层干部相处要注意不要去阻碍他们的任务或是工作目标的达成。因为实际上你与其他基层干部是在竞争，如果你拼得太激烈或是不公平，就无法得到他们的合作。你在这个竞争要胜利，必须与别的单位保持和谐的关系才能顺利达成你部属的任务。3、要赢得朋友，有时要做明智的牺牲自已的胜利，对别的单位，该拉他们一把的时候是要拉他们一把，不要让他们太难堪。

3/20/202353十、如何“我很好，你也很好”的观念帮助人格冲突的问题？

1、这种叫做“交易分析”能帮助人了解与人之间的复杂的互动行为。“交易分析”主张主管、员工或是两者，会有下列四种可能的关系：（1）“我不好，你也不好”这种关系表示部属对自已的行为感觉不满，同时主管也是一样，这个情形与叛逆的小孩与父母争吵很相似。在工作上，正如一位被指控盗取公物的员工说主管也一样盗取公物。（2）“我不好，你很好”这种情形显示一位员工对自已完全失去信心，或是每一件事都必须依赖主管才能做，主管必须想办法改正部属的这种依赖心理。

3/20/202354十、如何“我很好，你也很好”的观念帮助人格冲突的问题？

（3）“我很好，你不好”这种情形显示放宽对待部属如何对待小孩一样，这种情形很容易产生部属的反抗或是让部属感觉永远无法把工作做好。（永远挨骂）

（4）“我很好，你也很好”这是非常成熟的处理冲突的方式，在这种关系，双方都互相尊重，从互相尊重导致互相了解对方观点的意愿的产生。（不一定都能同意对方的观点）。※通常前三种关系只会让冲突继续下去或甚至于使它恶化，只有第四种关系，如果应用的时候坦诚相见，对解决冲突非常有效，它提供了合作与妥协的坚固基础。

3/20/202355下达命令与指导3/20/202356一、下达命令与指导是如何和沟通过程关连的？1、下达命令与指示是最直接以权威为根基的沟通方式。管理人员必须要有绝对把握，他的班员确实了解该做的事。2、别种的沟通往往不只强调了解，同理也强调接纳。3、在下达命令与指示的沟通，管理人员是讯息的创始者。在绝大多数的场合，管理人员要班员从事于某些特定方

式的行动。在这种情况下班员通常都是命令/指示这种讯息的接受者，而且对其内容没有什么选择的余地。4、做为一位管理人员，你的第一个责任就是确认班员都明了该做事。你的第二个责任就是要他们确实去实行，并且依规定去实行。3/20/202357二、如何才能从下达命令与指导获得良好的结果？

1、命令必须适合于情况，给班员的指示（该做的事）必须具体，必须让班员明了你所期望的是什么？2、如果你能选择最能实行你命令的班员来接受你的命令，你下达的命令/指示必定能更加有效。3、如果你还能查核以确认他们确实依规定的时间与你所指示的方式去实施，你命令实施成功的机会将更大。3/20/202358三、你什么时候该“要求”或是“请”部属做事？

1、“要求”或是“请”部属做事，在接受者的心境上的反应完全不一样，因为“要求”与“请”他做事暗示部属对如何完成该任务还有些发言权。2、所以对部属说“请你在下班以前把机器周围扫干净好吗”并没有什么错误。

3/20/202359四、你什么时候“命令”部属做事？1、“命令”较危险，但是在紧急情况它是必需的。例如在火灾的时候你的指示必须是直接、清楚而且率直以避免任何互相冲突的行动。2、在现场需要强有力的领导的情况下也需要用命令——需要坚定又具体的命令。3、但是一般而言命令很容易引起接受者的厌恶。如果你偶而依情况的需要用一下，部属会谅解也会接受。3/20/202360五、部属任性拒绝你要求他做事的时候怎么办？

1、首先记住千万不要让脾气发作，然后问自己是否你所要求的是正当公平？你是否叫对了人？他是否完全了解你的意思？2、如果你这边都没有问题，其次要查考他到底在反对什么？你可以坦白问他“你到底是在反对什么？”“你为什么想这个要求不合理？”——很有可能这位部属是在找发泄的藉口，如果你听他一两分钟的牢骚，很可能事情就过去了。这个时候就不要把你的权威摆出来或是用惩诫来威胁他。（起码不是这个时候）。3/20/202361五、部属任性拒绝你要求他做事的时候怎么办？

3、如果这位部属一意孤行不理你，你就要考虑惩诫了，这个时候你还是有别的选择。你可以暂时收回成命不坚持你的要求，或是修改你的要求。但是事情绝对不能就此罢了。尽早另找一个适当的时间，私自非常平静的找他来谈，并且往积极的方面谈，不要让他觉得你是懦弱，让他知道如果他不改正过来，你将必须采取惩诫行动。4、你的另一个行动当然就是惩诫行动，如果你要采取这个行动，当天就要做——当大家印象还非常清楚的时候，但是这个行动是每一位管理人员如果能避免就必须避免的。无论如何惩诫是最后的下策。因为必须尽可能摊牌，尤其是很多人在围观，或是你以后有可能改变主意的时候。3/20/202362六、什么时候你应该以书面发命令？1、凡是需要改以前用书面发的命令时，必须同样以书面发新更改的命令。2、凡是你的命令必须在下一班次也被实施的时候也要用书面——可贴在公告板或在连络簿或交代单上——这样做比传话确实多了。3、较复杂或包括与平常不一样的程序或数量的时候一定要用书面以免引起误会。4、不要过份单单依赖书面的命令；最好是找个机会再用口头说明一下。3/20/202363七、如何向群体下命令？用参与的方式最有效——虽然很花时间，但是可以减少实施的很多挫折。3/20/202364八、如何利用“主动倾听”来协助你的命令被接受？

当我们听到部属对你命令表示反对意见的时候，我们通常都采取中立的立场。这个时候我们是在做“被动倾听”，而无法真正听到他们的心声，因此一直都在找反驳的理由，请比较下列两种倾听方式：3/20/202365八、如何利用“主动倾听”来协助你的命令被接受？

被动倾听(案例)：部属：生产管理以为我是神仙能变魔术？老板，我今天绝对无法完成这个工作！领班：这是命令！你无论如何在下午五时以前一定要赶完。部属：这个礼拜因为电脑故障，我的工作落后许多了，难道没有人了解我所受的压力吗？领班：你知道排指令不是我的事儿，我只管工作能做完。这个礼拜我们每一个人都受压力，不只是你；所以不管你高兴与否你必须马上开始行动，在时间内把它做完。部属：我可以做，但是这是最后一次你能给我这种非人的待遇。3/20/202366八、如何利用“主动倾听”来协助你的命令被接受？

主动倾听(案例)：部属：生产管理以为我是神仙能变魔术？老板，我今天绝对无法完成这个工作！领班：老李，你真的生气了。部属：我确实是气炸了！这一个礼拜因为电脑故障，我几乎天天都在赶工，刚好赶上了又来这一大堆没有道理的工作。领班：因为你刚刚花了那么大的力气才赶上进度，现在又临时给你这人紧急工作，所以你觉得很不公平？部属：一点都没有错，我份内的工作我一定负责做完，但是临时又把一大堆工作堆到头上来，又是经常如此，我觉得非常泄气。领班：你是否觉得我们要求你的经常都超出你所能做的？部属：不是不能做，我可以把这个烂工作今天做完，没有问题，不过我得告诉你，已经快到我可以忍受的极限了。领班：我能了解你的感受，其实老李，我们并不是单单挑你一个人来帮忙这个临时的紧急工作。这一周我们整个部门上每一个人都给工作压得气都透不出来。不过无论如何我还是感谢你帮忙我们做这个似乎是不太合理的工作。3/20/202367八、如何利用“主动倾听”来协助你的命令被接受？

1、第一个例子与第二个例子的主要差别是在第二个

例子领班主动的想去听出来他真正的感受，这位

部属，他真正的感受是被酷使，领班听出这个感

受并且让这位部属知道他了解他的感受。2、主动倾听并不能解决不达命令的全部问题，但确

实对减少部属的抗拒有很大的帮助，因为它能使

领班与部属之间的关系增添一些人情味。3/20/202368九、如何主管才能采知部属对命令隐藏的抗拒？

必须站在员工的立场来了解员工的感受，这就是所谓“神入”就是把你的神魂放入他里面去了解他的感受，但不一定去同情他。这同时也能建立主管与员工之间的和谐、亲近及信任。3/20/202369十、主管在指挥命令、指派的时候如何避免冲突？

下列有11个建议给主管做参考：1、不要动不动就摆出主管的权威出来。——把重点集中在目标的达成。2、语气放轻松是可以，但是要认真，更不可以开玩笑。3、注意你所用的言语与语调——避免高压式的。4、不要以为部属都完全了解——让他们有机会发问，并且制造鼓励自由发问的心理环境。5、立刻让他提出回馈（表示意见、看法）。3/20/202370十、主管在指挥命令、指派的时候如何避免冲突？

6、不要一下子给太多的命令，并且要简单扼要。7、避免过份详细，应该因人而异。8、注意不要有互相矛盾的命令。9、不要惩罚那些愿意合作的人——不要只叫那些愿意合作的人做事。10、也不要用命令来做惩罚的工具——难的工作给不听话的人。11、避免摆高姿态（新主管因为没有自信，较容易犯上这个毛病。3/20/202371部属的培训3/20/202372一、部属如果没有训练，会学些东西吗？会，这样才真正危险。因为他们所学到的很可能

是不完整，也不完全正确，有时候他们连最坏的

习惯也学到了。我们有四种典型的训练方式：

（1）碰运气式（2）孤注一掷式（3）试行错误式（不对再来）（4）结构与系统式结构与系统式训练是根据详细研究工作所需要的知

识与技术，由了解训练并且对训练有经验的人员，

按部就班的予以教导；这是唯一可靠的训练方式。3/20/202373二、为什么要由管理人员来训练？不要忘记训练是管理人员的管理功能非常重要的

一部份。管理就是要靠班员做好他们的工作，而训练就是

帮助班员以正确的方法，以最少的成本产出最高

产量及品质的最可靠的方法。员工训练就是管理

人员可以用来达成任务的最有效工具。3/20/202374三、管理人员办好训练对自己有什么好处？除了品质、产品提高以外，有效的工作教导还能帮助你：（1）让调进来的员工适应新工作的速度加快（2）更有时间真正的去做管理工作（3）在你的单位里面储备人才以防紧急需要（4）赢取班员的信任（5）获得晋升的机会（因为你的班员可以弥补你）3/20/202375四、对新来的员工，有关他们的工作，你该说些什么？在职前谈话应包括：

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薪资计算，领薪日期、领薪方法……

—上下班时间，轮班制度，休息时间，用膳时间。

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加班制度及加班费

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轮班津贴

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打卡制度

—请假方法

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