房地产开发全过程成本管理理论与实践讲义

房地产开发全过程成本管理理论与实践内容大纲树立统一的成本管理理念成本控制基本方法－目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理理念―5W1H分析房地产成本管理的发展过程房地产成本管理行业特征成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。

不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异4房地产成本管理理念―5W1H分析1，成本管理的目的（WHY)—提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程5，成本管理的责任人（WHO)—全员6，成本管理的方法(HOW）—目标管理5成本管理的目的（WHY)房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值

成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标6房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）3，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用7工程成本与完全成本《经济评价》合计

不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目发展全成本开发成本8工程成本与完全成本例1土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本9工程成本与完全成本例2土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本＝开发成本＋期间费101，合理确确定—确定是控控制的前提提和基础，，根据市场场定价原则则，没有准确只只有合理（计算准确确，有条件件的，施工工单位算的的与甲方不不同）。成本的决定定因素：外部--市场；内部--产品定位。成本的影响响因素:诸多经营、、技术、管管理方面;（如，资金金、进度、、协调）（例定位桩桩基，泳池池，付款，，装修赶工工返工，中中海的人才才，客户质质量要求，，经营门锁锁）成本确定的的方法:决不是靠定定额算出来来的；靠对对市场和产产品的把握握，市场包包括销售市市场和原材材料市场；；成本管理的的立足点（（WHERE)两大基本内内容---确定与控制112，有效控控制—动态监控控，做到随随时心中有有数控制的概念念：控制是解解决问题的的手段之一一，目的为为达到某些些既定目标标；控制可可理解为一一系统对外外界影响的的调节功能能，此项调调节功能可可使系统的的结果不偏偏离既定目目标。控制的要素素：制定目标、、偏差测定定、修正。有效控制的的前提：目标要合理实在，实际际结果要及及时反馈。。能动的控制制：不等同于于限制，时时刻掌握实实际与目标标偏差的原原因、幅度度、造成后后果，进进而做出相相应的调整整方案；保保持心中有有数就可以以说在控制制之中成本管理的的立足点（（WHERE)两大基本内内容---确定与控制12成本管理的的阶段（WHEN)—全过程程1，阶段立项\策划划\设计发包\施工工\竣工\维护2，对应成本实实现过程---由虚虚到实虚拟：估、、概、预算算现实：合同同价、付款款、结算价价----从从虚到实实的转折点点就是发包包13成本管理的的阶段（WHEN)—全过程程各阶段成本本管理重点点内容立项阶段—成本测算，，项目经济济性评价，，盈利目标标策划阶段—选择性价比比最好的产产品，制定定产品目标标与发展计计划设计阶段—产品目标与与成本目标标的制定---方案：最经经济合理方方案，符合合项目定位位，体现产产品特征---初步：材料料设备的合理选型---施工图：限限额设计，，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的的价格和单单位，完备备的合同（（与合作伙伙伴双赢的的关系，资资源与技术术的把握））施工阶段—变更和签证证的管理，，付款审核核，动态监监控销售阶段－－营销费用用预算管理理，售楼工工程成本控控制，销售售承诺与资资料的把关关竣工阶段—结算、索赔赔办理，项项目后评估估维护运营阶阶段—保修金、维维护费用的的管理14成本管理的的责任主体体（WHO)—全员员要点：所有有与产品制制造相关的的部门，都都有成本管理的的责任，都都要具有成成本意识。。成本意识：：只要考虑虑了性价比比问题，就就是有成本本意识控制主体：：从“谁花花钱控制谁谁”到“谁谁花钱谁控控制”15成本管理的的基本方法法（HOW)—目标标管理目标确定的的依据—经验数据库库、市场调研、产品把握。目标管理的的过程—PDCA循环实现目标动动态监控的的手段—信息化16成本管理的的基本方法法（HOW)—目标标管理17房地产成本本管理的发发展过程房地产成本本管理的三三个阶段造价计算（（概、预、、结）--定额模式下下，强调个个人经验，，追求算得得快、算量量准，定额额熟、套价价正确；【审算型】成本控制—强调不能突破目目标值【控制型】提升价值—强调企业/团队队的共同目标：：面向公司利益益，讲求性价比比，发掘价值，，创造价值【能动型】18房地产成本管理理的发展过程管理难度加大，，统筹协调要求求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确19当前指导思想结合产品和市场场，以造价计算算和成本分析为为基础，以目标标管理为方法，，以技术管理为为保障，以产品品价值的实现为为目标开展成本本管理工作。房地产成本管理理的发展过程20内容大纲树立统一的成本本管理理念成本控制基本方方法－目标管理理详解建立多层次的成成本管理体系房地产项目开发发全过程成本控控制要点21房地产成本目标标管理房地产成本目标标管理原则房地产成本目标制定的过程房地产成本目标标分解的方法房地产成本目标标实现的方式成本目标管理原原则1，目标的内涵：不仅限于成本目目标值本身、更更要关注成本背背后的产品目标标。2，目标的作用：目标不是上限而而是基准，目标的作用在在于心中有数。。3，目标的范围：：成本目标是整个个项目团队的目目标，目标范围围覆盖全成本。。23成本目标的制定定过程目标制定的时间间：几个阶段目标制定的方法法：正向与反向目标制定的要求求：成本＋产品目标制定案例24制定的时间目标的雏形从立立项时开始形成成，成本水平是是考虑是否立项项的要素之一；；策划、设计阶段段进行各阶段的的成本测算，各各期测算要有对对应，比较变化化原因，原则上上前期目标控制制后期目标；实施方案确定后，，形成正式项目发发展成本目标。施工图完成后，可可根据预算对目标标做调整（通常是是在偏差较大的情情况下），形成内内控目标；25新项目发展策划定位方案或初步施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析目标形成的几个阶阶段26正向测算：测算依据－－成本首先是由产品品的定位与档次决决定的，因此成本本目标要在与产品品目标的互动沟通通中共同制定，在在发包前的阶段经经历由粗到细的过过程。一般的依据据文件有：项目发展报告、策策划报告、各阶段段的设计文件和交交楼标准；测算方式－－根据所掌握握的经验数数据和项目目的特征，，不一定是是固定方式式；（如烂尾楼楼改造、中中学等）团队工作－－前期工作尽尽可能做细细，促进策策划、设计计人员对产产品的深入入考虑，不不要因为今今后会发生生变化而不不作预先设设定。（工作重心前前移）制定的方法法27反向倒逼：：确定销售价价格水平；；确定利润要要求；反推计算成成本水平。。－－目标需需经过各方方的讨论、、审批和正正式发布（（也可能能经集团审审批）。制定的方法法28水平恰当：：支持定位，，提升价值值；既有可可行性，又又具挑战性性；适当考考虑风险；；依据充分：产品定位支支撑目标数数据；合理理确定的前前提条件：：了解市场场、结合产产品，有充充分的数据据支持－－－通过市场调调研和数据据库；内容具体明明确：成本内容明明确（比如如同样是高档，各人心目目中可能不不同）；考考虑全面，，不要漏项项；量化计算：：尽可能有量量化的计算算，量价分离，而不不是笼统的的总数，便便于今后的的对比分析析；推行标准化化：最好能结合合公司产品品特点，制制定公司通用的标准和表表格，各项项目的不同同点在局部部作调整，，可以节省省时间，减减少误解；；强调考核作作用：尽可能作为为绩效考核指标；所有房地地产公司都都会做测算算，只是没没有作为正正式的目标标去执行和和监控，没没有用成本本目标对控控制结果进进行考核。。制定的要求求291，某中学学成本控制制纲要：注意前期制制定的过程程、计划和和人员，如如何调整2，某中学学成本测算算：注意全成本本的范围，，对产品的的明确3，某改建建项目成本本测算4，成本目目标评审要要点成本目标制制定—案例例30方式之二，，按项目实体体分解方式之一，，按合同计划划分解方式之三，，按考核责任任分解三种方式各各有侧重但但又相互关关联成本目标的的分解31分解依据：甲方的分判判与采购计计划分解内容：：总目标分解解为每个合合同项的目目标分解时间：发展计划完完成后确定定分解项及及初步总目目标，设计计阶段完成成各目标值值的确定，，招标签约约过程中调调整（范围围调整）方式之一：：按合同计计划分解各合同分解解目标也是是招标的评评判依据之之一目的：及时时掌握实际际发生成本本，实施动动态监控32多层次、全全方位计划划管理一级计划：：项目发展展计划总纲领二级计划：：运作实施施计划控制设计计划管管理：出图计划划、定样计计划合约计划管理理：考察计划、、招标、签约约计划项目计划管理理：队伍、材料料进场计划成本计划管理理：目标、标底底、结算编制制计划三级计划：施施工进度计划划实施33分解依据：项目建设内容容（设计图纸纸及说明）。。分解内容：总目标分解为为分部分项工工程目标；包包括功能组件件的划分（专专业与分项工工程的划分）），可细到分分栋分层分构构件。分解时间：概算或预算完完成后分解，，招标签约后后及结算后对对比分析。方式之二：按按工程实体分分解目的：成本数数据合理性判判定34分解依据：部门或岗位成成本管理职责责及考核办法法。分解内容：总目标分解为为每个部门或或岗位的成本本管理指标,以及辅助管理理的工作要求求。分解时间：发展计划完成成后即可确定定责任，具体体数据在预算算调整后固定定。方式之三：按按考核责任分分解目的：落实成成本责任考核核35方式之三：按按考核责任分分解36策划阶段项目发展报告设计阶段图纸、选材用料、、设备选型立项阶段可研报告投资估算总成本测算成本预控目标分判计划项目组建方案－初步－施工工图分项成本测算、概概算、预算发包阶段合同合同金额成本目标成本目标调整成本动态按责任分解按合同分解按实体分解成本目标分解过程程37成本目标的分解——案例1，按招标和合同同项分解：2，按科目细分：3，责任划分：38成本目标实现的方方法控制产品标准，落落实到设计、选型型与合约中：在设计和合约中体体现甲方的意图，，保证设计和施工工的成果不会出现现定位和档次上的的偏差；产品的实实现导致目标的落落实，使预测成本本分块、分步变为为实际成本；技术与经济相结合合的手段保证目标标实现：充分掌握技术与市市场，保证经济适适用性；加强过程控制：既要有完整的流程程，更要强调项目目操作团队的成本本意识与沟通，对对产品和技术的控控制与对成本的控控制同步实现；这这里所谓成本意识识就是要考虑性价价比；实行动态监控，预预测可能变化：重视动态监控的环环节（招标、变更更、结算）与利用用相应的工具（软软件与报表）；偏差调整与内部平平衡：调整也是一种落实实，关键是要心中中有数，调整的原原因、内容、幅度度、产生的影响等等；调整的对象包包括成本目标、实实施方案和利润预预期；调整提出原原则：谁主张，谁谁举证；过程与结果的全面面考核：明确考核的对象、、要求、指标。39成本目标的实现——案例1，月报表：2，每月变更汇总总：3，调整所需文件件：4，后评估报告40小结1，成本目标管理理的关键环节事前有目标：项目目总成本目标及分分解事中有监控：月报报表事后有分析：后评评估报告目标管理两阶段：：招标前产品控制制为主，招标后以以动态监控为主；；成本控制始终围绕绕产品与市场2，如何着手开展目目标管理建立科目，结合合合同策划；制定目标：方案、、扩初、施工图阶阶段每月专人负责统计计成本变更（针对对每个合同）出成本月报，数据据及分析、建议对数据的及时性进进行考核要求41内容大纲树立统一的成本管管理理念成本控制基本方法法－目标管理详解解建立多层次的成成本管理体系房地产项目开发发全过程成本控控制要点42房地产成本管理理体系的建立房地产企业管控控模式与成本管管理企业成本管理体体系的基本内容容成本管理的组织织管理系统成本管理的业务务管理规范成本管理运营流流程系统成本管理的评价价系统房地产企业管控控模式与成本管管理单一公司的管控控模式职能式管控：业务职能部门为为主导矩阵式管控：业务职能部门与与项目开发流程程相互平衡项目制管控：以项目开发流程程为主导集团公司的管控控模式运营管控：组织与项目运运营的环节战略管控：主要资源：人、、财、项目财务管控：投资与财务44项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分分工开发设计工程销售项目部部项目部部只负负责施施工现现场管管理部部门项目部部成为为项目目执行行的负负责主主体，，职能能部门门成为为资源源提供供、建建议与与监督督主体体优点对项目目环境境的反反应较较慢；；需要要高层层协调调工作作多，，容易易形成成决策策堆积积员工介介入双双重职职权之之中，，需要要公司司良好好的人人际关关系和和全面面的培培训实施条条件项目数数量少少，特特定区区域经经营客户定定位专专一，，项目目实施施环境境不确确定性性低公司高高层介介入项项目协协调工工作项目数数量较较多，，需要要人才才共享享，不不适用用于全全国经经营客户较较稳定定，但但不确确定性性较高高的项项目环环境公司有有专业业技能能提升升要求求项目管管理型型项目公公司或或项目目部开发设计工程销售项目公公司成成为开开发工工作的的全权权负责责主体体项目执执行风风险较较大；；不利利于公公司职职能知知识积积累和和专业业化发发展跨多个个地域域经营营或客客户需需求变变化多多项目目管理理前期的的客户户定位位非常常准确确更强调调项目目产品品对客客户需需求满满足程程度项目部部缺点职能部部门内内部实实现规规模经经济对项目目环境境反应应迅速速，便便于实实现项项目产产品的的创新新和技技术专专业化化的提提升对项目目环境境反应应灵敏敏，清清晰的的产品品责任任，容容易达达到客客户的的满意意单一公公司的的管控控模式式45集团公公司的的管控控模式式46形成过过程：：项目目—公司—区域—集团确立依依据：：集团团与分分公司司的管管控模模式授权程程度：：先集集权、、后放放权集团公公司的的成本本管理理模式式—确确立47集团公公司的的成本本管理理模式式—案案例1管理职职能：：经营层层面：：立项与与资金金审批批，经经营目目标确确定（（集团团确定定收益益要求求及时时间））管理层层面：人力力资源源与考考核（（针对对下派派人员员，包包括总总经理理、总总监、、建筑筑、财财务、、成本本部经经理；；学生生招聘聘与培培养））；统统一架架构、、管理理制度度与流流程、、作业业指导导；业务层层面：：管理、、监控控与服服务（案例例1——业务务管理理定位位）48具体操操作：：目标评评审（（立项项及方方案阶阶段—审批））动态监监控（（集团团成本本月报报）参与重重大招招标战略采采购（（与技技术部部协作作）地区成成本基基准（（考察察分析析，与与地方方一起起）标准合合同、、招标标文件件成本控控制研研究（（设计计阶段段、含含钢量量）信息化化平台台建设设与推推广分公司司年度度月度度检查查评分分集团公司司的成本本管理模模式—案案例1（案例1—业务务管理定定位）49（案例2—综合合管理定定位）管理职能能：经营层面面：立项与资资金审批批管理层面面：人力资资源（强强势管理理）与考考核（一一年一一次全集团公公开排名名，具体体分公司司自己考考核）；；统一架架构、管管理制度与与流程、、作业指指导；业务层面面：服务与指指导集团公司司的成本本管理模模式—案案例250具体操作作：综合成本本管理（（项目成成本监控控，16个公司司*3-4项/公司，，按区域分分工，月月报表））战略采购购（配合合专业采采购部门门的评标标分析））造价管理理（清单单招标，，战略咨咨询公司司，造价价研究，，案例分析）到分公司司随机抽抽查目标不审审批（集集团只管管何时定定目标，，修订是是否按程程序），只只审核（（专业参参谋保证证利润））总之，分分公司做做事，集集团看方方向；业业务对接接，没有有管理对接关系系集团公司司的成本本管理模模式—案案例2（案例2—综合合管理定定位）51成本管理理的基本本内容机构组织织（架构、、岗位与与职责））目标制定定招标合约约结算分析析运营流程程管理：：项目成成本全过过程动态态控制评价体系系（数据、、工具与与标准））业务管理：四四个重点业务务环节业务规范（制度、规定定与细则）变更签证三个基本面四个重点一条主线企业成本管理理体系的基本本内容52企业成本管理理体系的基本本内容成本管理体系系的四个子系系统成本管理体系成本管理评价系统成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。成本管理业务规范成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。成本管理运营流程系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。53成本管理的组组织管理系统统组织管理系统统的三项内容容组织架构：部门设置及管管辖关系，岗岗位设定及人人员编制职责划分：部门职能与岗岗位职责权限分配：业务审批权限限，行政审批批权限54成本管理组织织架构与人员员配置（非集集团公司）成本管理组织织架构采购及招标管管理人员：分专业业,分项目负负责采购部成本目标管理理公司分管领导导现场成本控制制供方管理合同管理招标领导小组组成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组成本管理中心心55成本管理部门门职职能成本管理职能采购管理职能成本目标管理:成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；各企业部门的的名称和职责责划分往往不不同（预算部部，成本部，，材料部，采采购部，合约约部，工程部部，商务部，，但基本管理理与业务工作作内容必须齐齐全，才能达达到精细化管管理要求。56成本管理岗位职责责成本部经理岗位职职责预算工程师岗位职职责采购部经理岗位职职责合约工程主管岗位位职责合约物资主管岗位位职责合约营销主管岗位位职责成本管理事务员岗岗位职责57成本管理权限划分分成本管理权限划分分招标采购事务权限限划分规划设计招标与合合约权限划分营销事务招标与合合约权限划分工程合约与招标权权限划分58一、管理制度

管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求。二、管理规定

管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。三、实施细则

实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。成本管理的业务管管理规范成本管理的业务管管理规范分类59关于管理规范分类类的说明制度也可称为：条例、规章规定也可称为：规则、准则、原则则、规范、规程细则也可称为：方法、办法、指引引（指引与程序一般质量管理体系系中专指描述流程程的企业公文）成本管理的业务管管理规范60《成本管管理制度度》《目标成成本管理理规定》》《招标管管理规定定》《合同管管理规定定》《供方管管理规定定》《采购管管理规定定》《工程预预结算管管理规定定》《设计变变更、现现场签证证实施细细则》《付款管管理规定定》《成本资资料管理理规定》》成本管理理的业务务管理规规范61房地产运运营流程程管理是是以项目目开发价价值链（（valuechain)为主导导展开的的，跨部部门、横横向交叉叉的运营营流程管管理促进进作业标标准化，，提高工工作效率率，成本本管理的的运营流流程管理理是其中中的重要要组成部部分。成本管理理的运营营流程系系统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理62案例—流流程全景景基于房地地产开发发价值链链运营流流程系统统63基于房地地产开发发价值链链运营流流程系统统业务流程程业务流程程是指产产品实现现流程,例如:市场调研研流程产品开开发流流程施工管管理流流程销售流流程包括房房地产产开发发产生生收益益的核核心作作业管理支支持流流程支持流流程为为其它它流程程提供供基本本的框框架和底底层基基础没有这这些管管理支支持流流程,核心心流程程不可能有有效运运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管管理流流程人力资资源管管理流流程财务预预算流流程……竣工阶段流程流程清清单64成本管管理运运营流流程系系统——案例例案例1—流流程图图案例2—流流程关关键点点的详详细描描述案例3—作作业表表单65目的与与作用用内容与与形式式建立及及维护护注意的的问题题【思考考与研研讨：：本公公司房房地产产管理理的基基本标标准是是什么么？有有何量量化的的衡量量与评评价指指标？？】成本管管理的的评价价系统统66目的掌握市市场信信息积累经经验数数据汇总公公司资资源沉淀业业务知知识衡量工工作成成效作用保证公公司的的成本本管理理水平平稳定定、提提升目的与与作用用67主要内内容成本管管理数数据库库成本管管理考考核指指标内容与与形式式68成本管管理数数据库库包括括成本本管理理标准准（供供方、、法规规合同同、技技术标标准））与成成本指指标成本指指标不不仅包包括经经济指指标（（价的的指标标，即即成本本数据据），，还应应包括括技术术指标标（量量的指指标））；定额也是一一种成本数数据库；甲甲方定额就就是技术经经济指标成本数据内内容很多，，概括为三三个层次的的成本数据据：项目及及单体、分分部分项及及专项工程程、人材机机及设备成本数据的的相关信息息也要同时时记载：时时间、技术术特征、来来源，充分分反映市场场和产品的的特征成本管理数数据库的主主要内容69主要形式用工具软件：：EXCEL，AEECSS等，形成成固定的的表格模模版；管理软件件：通用用、定制制（如如万科、、金地、、招商））形式的选选择根据公司司的管理理现状和和需要区分管理理类软件件和信息息类软件件结合具体体业务流流程和管管理特征征尽可能集集成，防防止重复复劳动数据库内内容与形形式70工作内容容--建立立制度与与规范，，制定成成本管理理数据的的标准与与分类；；分析整整理（BCIS的方法法）；录录入与维维护工作时间间--在几几个节点点上进行行：调研研、询价价、招标标、合同同、结算算；最好好能与工工作过程程结合而而不是做做为额外外的工作作工作人员员--专职职或专业业人员，，二者结结合数据库的的建立与与维护71成本管理理考核指指标721，相关制度度：2，分析表格格3，成本管理理信息库库：检索、供供方、法法规4，成本本数据库库：单价库ACCESS，，电成本管理理的评价价系统——案例73内容大纲纲树立统一一的成本本管理理理念成本控制制基本方方法－目目标管理理详解建立多层层次的成成本管理理体系房地产项项目开发发全过程程成本控控制要点点74房地产项目开开发全过程成成本控制要点点立项阶段成本本控制规划设计阶段段成本控制招标阶段成本本控制施工阶段成本本控制结算阶段成本本控制营销阶段成本本控制通过对房地产产各个开发阶阶段作业过程程进行成本控控制，实现降降低成本的目目的。开发各阶段的的成本控制要要点76成本全过程动动态控制－一条线开发各阶段的的成本控制要要点立项阶段策划阶段设计阶段发包阶段施工阶段竣工阶段成本估算；项目经济性评价。选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划。最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证。通过市场竞争确定合适的价格和单位；完备的合同促成双赢局面。变更和签证的管理；付款审核。结算、索赔办理；项目后评估。数据分析与储存营销阶段营销成本目标确定与控制。77立项阶段成本本控制项目立项阶段段需对项目发发展成本客观观、全面、准确地估估算：充分考虑项目目的不确定性性；合理确定估算算基础；合理预计工程程量和工程综综合单价；谨慎预测新项项目成本。78立项环节成本本控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免开发部拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。设计部、工程部与设计部规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。开发部与设计部2、买断项目买断内容明确买断内容明细开发部付款总额为公司争取最大利益开发部付款时间周期长、次数多开发部三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部与开发部手续风险尽量先办手续后付款。开发部3、合作开发合作方式有利于公司。开发部分成比例双赢原则。开发部交房时间尽可能地延后交房。工程部交房标准不低于合同中交房标准。开发部付款总额与付款时间选择有利于公司利益的方式。开发部79立项阶段成本本控制实例《成本调研报报告模板》《开发成本测测算表》80规划设计阶段段成本控制规划设计阶段段的成本控制制所占权重最最大在规划设计阶阶段进行成本本控制是实现现事前控制的的关键，可以以最大限度的的减少事后变变动带来的成成本。规划设计阶段段的成本控制制过程以经济合理性最最大为原则，，周密规划，科科学讨论，严严格审批。81规划设计环节节成本控制要要点控制要点主要内容方法与途径责任主体规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。设计部、营销部、项目部、成本部和工程部（2）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部、营销部和工程部方案设计招投标设计部与采购部方案设计评审设计部、采购部、工程部与管理层（2）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。开发部与设计部82规划设计环节节成本控制要要点（续）3、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。设计部与相关部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。成本部、设计部与工程部制订成本控制纲要成本部（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。设计部、采购部、工程部与管理层设计调整设计部4、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。设计部与工程部（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。设计部、工程部与成本部报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。开发部审图施工配合互审互签，明确修改意见，相互沟通。设计部、工程部、营销部与成本部面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部与工程部83规划设计环节节成本控制要要点（续）6、装修方案设计方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助材料设备选型成本方案市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。设计部负责制订装修设计目标成本分解计划。招投标制订设计任务书设计部与营销部招标评审设计部与采购部7、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部有针对性扩充建筑物功能设计部、营销部和工程部（2）市政配套方案市政状况调研，争取政府有利条件。开发部（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。设计部与成本部招标评审设计部与采购部（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。销售部与工程部招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性营销部、设计部与工程部8、材料设备选型（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部与工程部84实例《限额设计控控制表》《价值分析模模板》《结构设计优优化流程》规划设计阶段段成本控制85基本定义：通过在设计过过程中对设计计的中间结果进行功能及成成本的评估，，对整体设计计思路或局部部做法、材料料选用进行检检查、比较、、改进，获得得更满意性价价比的设计成成果。范围：所有设计方案案—土方、基础、、结构、外立立面、门窗、、精装修、智智能化、室外外管网、道路路、景观，等等等。实施：组织保证：成立项目设计计小组，包括括设计、工程程、项目等专专业工程师及及成本人员，，综合控制设设计成果。准备阶段：分项目，按按出图计划，，编制项目总总体方案优化化的时间计划划。收集类似似项目经验做做法及数据，，作为方案比比较的参照物物。事前控制：设计合约的签签订，包括限限额设计的指指标、过程配配合条款、奖奖罚条款。设设计小组与设设计院设计组组的联系电话话互换。事中控制：贴身跟进、典典型测算，修修改建议。事后反馈：预算指标、检检查调整，落落实奖罚。设计方案优化化（例）86特别注意：方案优化≠省省钱方案优化≠降降低品质方案优化要兼兼顾效果、质质量、成本、、实施设计方案优化化（例）87前提：建筑体型看似似复杂设计院习惯性性的保守设计计目的：确保项目结构构钢含量、砼砼含量合理经经济；确保项目基础础设计合理、、经济；减少图纸错误。设计方案优化（例例）结构设计方案优化化88结构设计方案优化化广州万科城市花园园设计指标控制表表控制指标小高层钢筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正负零以上结构550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墙)12.5-13.50.065-0.075控制要点：工程部配置结构工工程师，专业进行行结构优化工作。。必须设立含量指标标及奖罚条款。设计方案优化（例例）89控制要点：计划管理定期例会协调对设计院过程管理理测算基础成本应综合考考虑地基处理及承承台到设计院与设计师师直接沟通，准确确、迅速提供梁、、板、柱数据横向比较分析设计方案优化（例例）结构设计方案优化化90控制要点：快速反馈预算指标标如果分段出图，则则分段提供预算数数据奖罚措施兑现图纸会审尽快完成成设计方案优化（例例）结构设计方案优化化91招标阶段成本控制制招标阶段要把握两两点：标书制订—逐步实施工程量清清单招标。评标—合理低价中标原则则。材料及设备采购成成本控制的核心要要素是：市场信息和采购招标在市场上筛选最佳佳性价比的材料和和设备，通过规范范的招标过程，获取竞争性低价成本本。逐步实现采购-集中采购-战略采购的提升升。92招标过过程成成本控控制要要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；由经办部门推荐。采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。采购部与经办部门2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门与采购部3、评标和定标(1)技术性评标、定标(2)经济性评标、定标按照优先顺序进行评标定标：1、技术评标2、经济评标3、合作经历综合审核投标单位；评定中标单位经办部门与采购部93材料及及设备备采购购成本本控制制要点点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。工程部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价择。采购部2、材料进场计划采购招标及订立合同时间根据项目发展计划分解材料设备采购计划。采购部生产周期与工程进度相配合。运输周期与采购点远近相对应、与工程进度配合安装、验收周期与工程进度相配合工程部交叉作业时间与工序安排相联系，强调沟通与协作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。工程部4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量工程部质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部5、材料保管与保修材料保管明确货物的卸货和保管的责任承担者采购部与工程部材料保修明确保修责任和保修期94招标阶阶段成成本控控制实例《工程程量清清单标标底编编制细细则》》《评标标细则则》招标系系列表表单95施工阶阶段成成本控控制由于市市场变变化与与市场场把握握等原原因，，施工工阶段段不可可避免免由于于各种情情况而而要对对施工工计划划和内内容进进行改改动，，这些些变更产生的费用及材料料、工程款的的支付须严格格控制。工程程质量控制和工期控制对对成本控制有有直接影响。。特别注意：各各部门的及时时沟通和良好好合作。96施工环节成本本控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。设计部、项目部与成本部（2）变更的审核、审批与知会按照审批权限审批后方可进行变更；发出设计变更通知单；变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门与设计部2、施工现场签证（1）签证的确认现场签证的确认严格按照合同中所约定的条款执行。项目部（2）签证的时限遵守当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确性；签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。项目部与成本部（4）签证的审批遵循先审批后实施的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。经办部门（5）签证的汇总对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。项目部与成本部97施工环节成本本控制要点3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签，各专业互审互签；在开工前尽量把图纸中的问题修改完。工程部、项目部与设计部4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费，避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程部与项目部5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间在材料招标前确定施工所用的各项材料的选型。设计部确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。采购部与成本部编制材料计划，考虑可能出现的问题，留出相应的时间。工程部与项目部6、工程款的支付（1）付款进度（2）工程进度多层次多角度审核工程进度，按合同约定和进度情况付款。项目部与成本部（3）付款的审批根据授权权限进行审批。项目部、成本部与财务部98设计变更的管管理设计变更的提提出方式原因分析－－－消除原因、、尽量避免影响分析－－－优化方案变更业务办理理审批与发放、、沟通与合同和现场场的接轨办理有关手续续：成本动动态、录入软软件实施结果的确确认结果的处理：：支付、结结算与索赔后评估设计变更的管管理体现以下下几个内容99实例《设计变更签签证管理规定定》