从房地产专业人士走向管理

从房地产专业人士走向管理第1页/共284页万科战略与管理告诉我们万科为什么连续20年持续增长？王石为什么能够去登山和美国游学而万科依然运行的出色？为什么调控之下多数公司不行了，万科却越来越强？万科什么可以实现1000亿目标，利润200多亿，市场占有率近3%？2第2页/共284页目录专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评3第3页/共284页专业与管理4第4页/共284页徐虎的故事辛苦我一人，方便千万家。你不奉献我不奉献谁来奉献，你也索取我也索取向谁索取？

——徐虎5第5页/共284页成功从专业人士走向管理者杨元庆：联想集团董事长李开复：创新工场创始人6第6页/共284页成功从专业人士走向管理者郁亮：万科集团总裁7第7页/共284页理解管理管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以达到组织目标的过程。管理职能：1、计划、2．组织、3．领导、4．控制管理对向：人力、物力、财务、时间、信息管理一门科学，又一种艺术8第8页/共284页从专业人士到管理者的障碍左脑思考还是右脑思考？9第9页/共284页从专业人士到管理者的障碍效率与效能哪个重要？效率：时效性效能：包括数量、质量、效果、影响、能力、员工满意度等多方面的要求，效率、效果、效益是衡量效能的依据。10第10页/共284页从专业人士到管理者的障碍员工是下属，还是追随者？管理中完成工作，还是把工作完成？11第11页/共284页管理者的目标管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、技术材料、设备、工艺做小事、育人才，育人才、做大事12第12页/共284页专业人才与管理人员的特质专业人才管事细非黑即白关心过程算加法收敛思维科学量化古板管理人员管人精非黑非白关注结果算乘法发散思维艺术概念灵活VS13第13页/共284页房地产管理之难度政策不确定，信息不充分目标不好定，结果难掌握优秀人才缺，员工成长慢合作伙伴供应商难管理管理模式缺乏标准模式14第14页/共284页管理者的素质要求15第15页/共284页主管的角色定位主管的角定：指挥者教育者教练支持者协调者决策者&主管不是保姆、消防队长、警察16第16页/共284页主管的素质要求中__中__中__中__中______________主管的类型主管的素质要求艰煎监奸坚责任激情应变17第17页/共284页主管的素质要求管理者十大素质1、灵活贯通的关照2、坚定不移的执着3、必不可少的宽容4、合理适度的创新5、近乎偏执的细致6、长期共同的学习7、融洽欢畅的沟通8、决不彰显的奉献9、大智若愚的智慧10、勇敢沉着的果断18第18页/共284页万科职业经理素质模型工作观念19１、勇于承担工作责任，有进取意识。２、集团利益至上，具有全局观念。３、以积极的态度对待困难和遗留问题。４、接纳差异，用人所长的领导心胸。５、善待客户，一切从市场出发。第19页/共284页万科职业经理素质模型工作观念20６、尊重规范，不断改进。８、不回避矛盾，大胆管理。９、思维严谨，计划性强。10、敏感把握，控制到位。

７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。第20页/共284页万科职业经理素质模型管理技能21１、善于激励，有号召力。２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。３、有效授权，控制得当。４、善于培养指导下属，鼓励别人学习。５、科学决策能力。６、压力管理能力。７、组织管理能力。８、时间和会议管理能力。第21页/共284页万科职业经理素质模型专业技能22１、精通本行业的专业技能。２、知道如何应用专业知识。３、有系统的理解能力。４、专业创造力。第22页/共284页专业经理的三个好习惯专注结果眼观大图紧扣要事23第23页/共284页管理者的权力与责任24第24页/共284页当你被任命为管理者时，是不是下属就可以按你要求去完成工作？25第25页/共284页权力＝_____＝权力认识权力与责任当您在____责任的时候，就是在____权力当您在____责任的时候，其实在____权力组织原则领导原则责任争取承担推卸放弃26第26页/共284页运用权力，遏制权力要杀人没有人比我更便当，北洋在手，军权在握，使个眼色就有人忙着帮我去杀。正所谓“身怀利器，杀心自起。”为官者不可不戒，倘若有了生杀之权就嗜杀无忌，有了行政之权就作威作福，有了度支之权就为己敛财。甚至有一点小小权，如县衙的差役，收税的小吏，官员的随从，如果把权力用得无所不用其极，那将是国将不国啊！一个当权者有了权，第一要紧的不是运用权力，更不是滥用权力，而是遏制自己的权力欲啊！－《走向共和》李鸿章27第27页/共284页王石自我管理伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。28第28页/共284页王石自我管理管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。29第29页/共284页王石自我管理当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。30第30页/共284页管理者常犯的错误领导多于辅导权力大于权威集权多于授权奖励多于激励命令多于启发任务多于支持个体利益高于集体利益任命多于晋升31第31页/共284页四类管理者四流的管理者：自己干，部下没事干三流的管理者：自己干部下就干，自己不干部下就不干二流的管理者：自己不干让部下去干一流的管理者：自己不干让部下玩命的干32第32页/共284页“螺丝钉”VS“发动机”33第33页/共284页发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”主人心态，从螺丝钉变成发动机，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战；赤贫心态，强烈的危机意识和艰苦奋斗的拼搏精神，不断地超越自我；求变心态，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。34第34页/共284页万科“过冬”论“下半年的形势可能比我们想象得更严重，为此万科做好了最坏的打算。”2008年8月4日，万科董事会主席王石却严肃地说起了“过冬”之事。2012年年初，郁亮：“万科将继续“冬天模式”，即多买房子、少买地、多准备钱，继续坚持质量第一，产品继续以中小户型为主，以刚需房为主，不会去拿地王，拿地方面“宁可错过，绝不拿错”。”35第35页/共284页员工离职原因或不努力工作原因马云曾经说过，员工离职无非两个方面：心受委屈了，钱没给到位。阿里巴巴虽然是马云创办的，但他并不具有控股权。相反，为了激发员工的创造力与主人翁意识，他把公司的股份都分给了高层管理与普通员工。他自己拥有的股份极少。36第36页/共284页员工离职原因调查分析37第一位：不公平待遇第二位：看不到前景第三位：看不到“钱”途第四位：与主管（同事）关系不好第五位：个人原因第六位：不看好行业……第37页/共284页目录专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评38第38页/共284页关于团队39第39页/共284页以下发明者是谁？电灯？飞机？宇宙飞船？40第40页/共284页何为团队团队是指一些才能互补，相互团结、彼此和谐；并为负有共同责任、统一目标和标准而奉献的一群人。不同能力的人，遵守一定要求，相互信任，团结一致，共负责任完成共同目标。41第41页/共284页王石谈团队建设“我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一要点是制度；第二，透明不黑箱，第三，规范不权谋；第四，要讲责任。”对于万科目前的团队，王石说了三点，即第一是满意，第二是放心，第三，对于他们未来充满信心。42第42页/共284页团队与群体区别群体的概念：两个以上的个人，彼此相互影响、相互依赖，为了达成一定的目标所形成的具有稳定社会关系的结合。讨论：下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?龙舟队旅行团足球队候机旅客43第43页/共284页团队和群体工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能VS44第44页/共284页团队的组成硬件—5P（团队的构成）目标(Purpose)人(People)团队的定位(Place)权限(Power)计划(Plan)软件—团队精神和文化团队的硬件决定团队的起跑速度;团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施,团队是天生的畸形;没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。45第45页/共284页西游记团队目标(Purpose)西天取经人(People)唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧团队的定位(Place)受唐皇和佛主之命取经师傅、大师兄、二师兄、三师弟权限(Power)唐僧—TeamLeader孙悟空—斩妖除魔、化缘猪八戒—哄师傅开心、调节团队气氛沙僧—挑东西计划(Plan)向西行，得到每国的通关文碟、除去路上的妖魔46第46页/共284页房地产经理人的团队管理组建团队选拔团队成员设定团队目标制定团队工作方法和计划培训、训练、教育和激励团队成员培养团队精神授权给团队成员，支持他们的工作监督、考核他们的工作协调团队工作，解决问题和冲突帮助改进，持续提升47第47页/共284页团队管理的五字诀带做共分学团队48第48页/共284页团队成员的成长49第49页/共284页团队成员团队成员是团队的基石，团队的强弱直接取决于成员的素质。强有力的领导、和谐的文化、互补的技能、分析解决问题能力、沟通的技能、合作与创新精神等基本素质是高效团队必须具备的。50第50页/共284页优秀团队成员素质特征一个研究团队的机构，做过一个这样的调查：“写出你希望的团队成员的性格特质？”在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质：1）有最基本的道德观2）有进取心3）学习力强4）行动力强5）要懂付出6）有强烈的沟通意识7）诚恳大方51第51页/共284页优秀团队的表现目标一致——众志成城协作高效——1+1〉……〉2取长补短——木桶更高各尽其能——术业有专攻相互理解——心灵飞翔52第52页/共284页海豚和猴子的训练方式53第53页/共284页舒适区与非舒适区训练下属训海豚：创造性工作；训猴子：惩罚、压抑。发展优势，忽略弱势。54第54页/共284页团队成员成长计划教育工作价值观企业文化企业精神精神团队合作意识培训企业制度专业知识行业知识市场知识其它知识55第55页/共284页团队成员成长计划训练职业素养（职业心态、职业形象、职业礼仪、职业习惯……）职业技能（沟通技能、时间管理、计划与报告、自我管理和自我学习技能、交际技能……）工作习惯56第56页/共284页团队成员成长计划技能（技巧）知识态度效果=（技能+知识）×态度57第57页/共284页团队成员成长计划团队成员的传、帮、带：传——传授技能、知识帮——帮助完成一定困难的案子，帮助他们解决心态问题带——带一遍，做一遍，总结一遍招开定期的项目会议和客户分析会议，总结工作开展过程中的优缺点；分析目前进行的案子，通过团队头脑风暴拿出可行的设计方案。58第58页/共284页案例分析如果某团队成员犯了错误，你选择单独与他谈话，谈得效果也挺好的，她也自己意识到了。可是，没几天，她又重犯，我则继续选择约谈，但效果不佳。这时你应该怎么办？对方是女孩！59第59页/共284页团队精神培养60第60页/共284页团队精神所谓精神就是对事物的态度和认知；团队精神就是团队成员对团队事务的态度，是一种团队的文化和氛围。良好的团队精神可以带来“1＋1＞2”的绩效61第61页/共284页他们是怎么看待团队精神不仅是领导人，因为我们整个上海通用我们是非常强调团队精神，不仅我们管理层是一个团队，我们在工作的各个层面上面都是强调团队精神，我们同我们的经销商、供应商也是组成一个大的团队，我们都是非常坦诚地交流。那么，每一项重大的合作都是希望和整个大的团队取得共赢。——上海汽车集团总裁陈虹华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。——华为总裁任正非62第62页/共284页亮剑精神明知不敌也要亮剑，狭路相逢勇者胜国民党在武器、装备精良和战略优势非常明显示的情况下为什么会败于共产党63第63页/共284页团队精神良好的团队精神能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。用TEAMWORK说明团队精神。TEAMWORK就是指每个人在组织中一起通过责任、奉献和知识共享把工作做得更快、更好。TEAMWORK可以创造性地缩写为：

T

E

A

M

W

O

R

K一起每个人完成更多和组织责任知识TogetherEveryone AccomplishesMoreWithOrganizationResponsibilityKnowledge64第64页/共284页全美收银公司（NCR）在德国开设的一家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束，该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外地发现二名NCR的员工在清理残局，这时，又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着“你们这些家伙完成定额没有？！”他也是NCR的员工。他们对阿伦说：“我们知道您会来的！”战争可以毁坏他们周围的一切，但是公司的信念，团队的精神一直存在。安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。65第65页/共284页培养团队精神首先、要每个成员充分发挥自己的个性第二、要有畅通的沟通第三、团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范第四、要有相互信任的氛围比尔·盖茨说：“我的策略一向是，聘用有活力、具创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物），一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。”66第66页/共284页培养团队精神团队精神的基础———挥洒个性团队精神的关键——相互信任团队精神的核心———协同合作团队精神的最高境界———凝聚力67第67页/共284页万科的核心能力是什么？一是团队，二是制度；三是品牌。在创业初期，领导者的个人悟性比较重要；但是到了后来，公司的成长就要靠团队、靠制度、靠共同价值观，大家往一个方向努力。什么团队：透明度高，规范，创新。68第68页/共284页案例分析张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。69第69页/共284页培养团队精神主管的为人，主管的敬业精神，主管的能力，主管的投入，主管的气势均影响团队其它成员。主管透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达给团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己的团队，以团队为荣，自觉维护团队利益。团队精神的建立来自于主管70第70页/共284页优秀团队主管的六种特质关注目标以明确、发展的方式定义团队目标不要玩弄权术帮助团队成员认识他们与目标的联系保持团队目标的吸引力保持团队的合作氛围使成员们畅所欲言为团队设计合作途径褒奖合作行为引导团队解决问题控制利已主义与支配欲71第71页/共284页优秀团队主管的六种特质树立信心取得成果让成员了解团队的关键事件与相关情况通过分权建立信任公正无私强调积极性表达感谢拥有丰富的技术诀窍了解下属给予帮助72第72页/共284页优秀团队主管的六种特质明确优先次序必须的与不允许发生的优先次序改变的时刻控制绩效建立期望标准：明确阐述你对绩效的期望值考核绩效：对成员的绩效给予积极反馈并帮助他们解决期中的问题建性的反馈正视并解决团队的绩效问题对成果进行奖励73第73页/共284页团队主管的领导法则保持绝对的正直；了解本职工作；表现出罕见的奉献精神；期望积极的结果；爱护你的下属；职责高于自我；身先士卒。74第74页/共284页构建高效团队构建高效团队的5大法宝（5W1H）WhoWhereWhatWhenHowWhy我们是谁我们在哪里我们成为什么我们什么时候行动我们怎样行动我们为什么75第75页/共284页外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标高效团队的9个特征76第76页/共284页团队游戏——纸牌塔第77页/共284页技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队中九种角色78第78页/共284页团队中九种角色实干者──团队的「办事人员」协调者──关心队员的需要推进者──确保团队赶上工作进度创新者──团队的智囊信息者──外交家、探素和发展新事物、新信息监督者──善于监督和评核团队的表现凝聚者──善解人意，关心他人的领袖完美者──持之以恒、认真、力求完美专业专家──专业知识、经验及技能的提供者79第79页/共284页管理者威信建立80第80页/共284页威信的来源职位威信与非职位威信职位的威信：是以威立信非职位的威信：是以信取威威信所产生的影响力通常与职位无关，只与个人有关，它建立在下属信服的基础上，有时能发挥比正式职权更大的作用。81第81页/共284页经理人如何树立威信以“德”树虎威——管理者要有德行

以“公”立虎威——建立公平平台和机会以“能”添虎威——管理者要有能力以“诚”取虎威——以诚信待下属，“阳光”以“绩”固虎威——建立自己和团队业绩以“和”凝虎威——能处理团队内部和外部的关系以“认可”赢虎威——认可下属的能力和业绩为人所不为成虎威——创新和难题处理以“廉”养虎威——控制成本，严以律己82第82页/共284页万科“阳光照亮的体制”万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。专业化+规范化+透明度=万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。反对任何形式的官僚主义。83第83页/共284页管理者的信任管理信任是管理中一大难题，也是人际关往难关，解决信任问题，经理人将在管理工作中许多问题迎刃而解。信任是相互的，经理人如何让下属信任；经理人如何信任下属。84第84页/共284页常见信任的陷阱假设为自己开脱食言打击员工提供信息的积极性混淆信息遮遮掩掩85第85页/共284页万科公司经营理念简单而不是复杂，透明而不是封闭，做规范而不是权谋，坚持对人永远尊重，追求公平回报，牢记社会责任86第86页/共284页管理者让员工信任八大原则1.一贯性和可预见性2.正直诚信3.公开沟通4.分派工作和授权5.关爱员工6.忠诚7.保密8.兑现承诺87第87页/共284页管理者如何信任员工首先要让员工信任你要表现出对员工的信任告诉他们你的期望、目标与标准放手让他们去做，允许他们犯错懂得称赞与表扬不要事事追求完美88第88页/共284页目录专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评89第89页/共284页万科Q1290今天，你了吗？——万科企业文化与基于Q12的员工关怀第90页/共284页万科Q12起因91

2006年万科集团制订了3个4的目标：06－08年，每年40％的增长，到08年销售额400个亿，净利润40个亿。这意味着我们在08年的项目超过100个，一个区域就可能超过今天整个万科集团的规模，我们现在的人员不足以支撑这样的运作规模，怎样去增长？大规模招聘？大规模培训？……如果我们的解决方案只停留在简单的人海战术、全民运动、加班加点、那么我们面临的就将是一场灾难。凭借惯性增长，我们还可以继续维持高速增长三年，三年以后呢？我们的效率会急速下降，管理复杂度的几何增长会让我们疲于奔命，应接不暇，我们还能继续增长吗？新人的不断加入，我们的企业文化如何有效传承？物业行业较高的离职率，反思我们是否真正了解员工，员工关怀的措施是否切实有效？第91页/共284页如今安徽海亮地产92成立20余个月项目9个2013年目标：50亿2014年目标：100亿7年前万科的问题同样放在我们的面前第92页/共284页2006，变革先锋，企业公民；

2006，服务变革，效率先锋。932006，服务——管理回归服务2006，效率——提升组织绩效2006，变革——行业持续领跑2006，公民——企业公民：意味着企业不能只满足于做个“经济人”，还要做一个有责任感和道德感的“人”。所以，我们需要营造关注员工的人本文化和关注客户的人本文化。企业内公民：意味着每一位万科物业的职员树立主人翁意识，做一个对自己、组织有强烈责任感、荣誉感的人。所以，我们每一位万科物业人需要持续创新，勇于承担责任，勇敢接受挑战，做一名合格的企业内公民。第93页/共284页如何成为一名合格的企业内公民?94——全心全意全为您——责任心与敬业精神是前进的基石——德才兼备，以德为先——一言一行皆品质——团队精神，同心同行——平平淡淡就是错，无功就是过企业内公民对己，比自己的昨天、比自己的上一次做得更好对人，比客户期望的做得更好对内，比上司、同事期待的做得更好对外，比竞争对手做得更好标准第94页/共284页万科Q12实践基于Q12的员工关怀与企业文化——Q12打造良好人文环境重视文化，让文化为品质和业绩作贡献积极传播文化，身先士卒，起到表率作用关心员工的感受，增强文化的弹性和包容性减少沟通层级，关心人、尊敬人、发展人，善用激励文化HR人员应当成为Q12的推动者基于Q12的员工关怀，促使员工忠诚度逐步提升，达到员工与公司绩效提高之目的，为公司经营成效/个人发展提供有力保障95第95页/共284页关于万科Q12Q12的是是非非——它不是员工满意度调查它不是群众评议领导它不是举报箱它是基层工作环境和员工敬业度的KPI它是测评为基础的管理体系96第96页/共284页关于万科Q1297两个MM来了Measurement与ManagementMeasurement-测量-步骤：项目设计、数据收集、分析-测量不是目的：数据提示我们关注问题的正确方向Management-管理：-步骤：培训、反馈与行动计划制定、持续跟进-第二个M是关键：测量是为改善管理，进而提升业绩第97页/共284页关于万科Q121）我知道对我的工作要求。2）我有做好我的工作所需要的材料和设备。3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4）在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6）工作单位有人鼓励我的发展。7）在工作中，我觉得我的意见受到重视。8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9）我的同事们致力于高质量的工作。10）我在工作单位有一个最要好的朋友。11）在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12）在过去一年中里，我在工作中有机会学习和成长。98第98页/共284页万科为什么要用Q12学习成长：持续工作改善和能力提高，更大的价值价值体现：擅长的工作尊重自我：上级和客户的肯定和谐关系：与同事良好的工作关系基本收入：满足生活水平支出自我实现需要尊重的需要归属的需要安全的需要生理的需要人类需求层次排列示意图个人的需要99第99页/共284页万科为什么要用Q12我的获取我的奉献我的归属大本营：我的获取有材料和设备知道要求第二营地：我的奉献鼓励发展关心我过去七天内受到表扬有机会发挥所长第三营地：我的归属有最要好的朋友同事致力于高质量使命/目标意见受到重视第四营地：我的发展学习和成长谈及进步我的获取我的奉献我的归属共同成长团队合作管理层支持基本需求我的发展敬业阶梯100第100页/共284页万科为什么要用Q12从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区为有效推动硬数据必须管好软数据Q12TM万科的需要101第101页/共284页万科Q12的目标102评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别“最佳团队”，推广先进经验有针对性地提高一线经理的管理水平第102页/共284页万科Q12项目流程103项目设计分析经理培训数据收集第一步第二步第三步第四步部门班组反馈/行动计划第五步年度跟踪ManagementMesurement第103页/共284页万科Q12测量指标我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。0.总体满意度Q12TM万科有很好的发展前景。我对万科的高层管理者有信心。作为万科的一员我感到很自豪。和同行业类似工作相比，我的收入是有竞争力的。在万科，我的工作得到了合理的回报。我的工作表现得到了公正的评价。万科向员工提供公平的发展机会。在万科，获得提升的都是优秀的人员。万科是一家客户导向的企业。万科是一家开放透明的企业。万科是一家善于应对变化的企业。万科是一家奖惩分明的企业。附加题V12104第104页/共284页万科Q12的敬业指标根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（Engaged）,从业（NotEngaged）和怠工（ActivelyDisengaged）：敬业这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。从业这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。105第105页/共284页万科2005年Q12第一次工作环境评测106实施万科集团第一次工作环境评测（2005年11月）地产全员参与（总计1945人）回收率高达95%（有效问卷1848份）生成各级经理报告366份公司名称完成人数完成率无锡地产40100.00%镇江地产21100.00%佛山地产20100.00%昆山地产16100.00%大连地产5398.10%长春地产5198.10%南京地产4197.60%深圳地产21597.30%中山地产3697.30%成都地产9797.00%东莞地产5896.70%上海地产29196.00%广州地产13695.80%北京地产11395.00%万科益达5795.00%鞍山地产3594.60%武汉地产8493.30%沈阳地产11592.70%集团总部17791.70%天津地产14190.40%苏州地产5187.90%第106页/共284页结果摘要1107整体满意度员工的整体满意度高，对公司表示非常满意的员工占四成（43％），达到盖洛普全球数据库第82百分位。微观工作环境总体集团Q12大均值为3.89，高于XXX数据库第50百分位(3.78)，达到59百分位。敬业员工和怠工员工的比例分别为36％和8％。敬业：怠工＝4.5:1,达到了理想比例4:1。各子公司、部门/团队的得分差异显著，其中最高和最低得分分别为5.00（100百分位）和2.79（2百分位）。优势员工普遍认同公司使命和目标，员工的个性和意见受到尊重，有机会学习/成长。高、中层经理敬业度优于员工；服务年限越长敬业度越高。最佳团队62％的部门/团队的得分达到和超过XXX全球数据库第50百分位。共有102个部门/团队的得分超过得XXX全球数据库第75百分位。各个地产公司的优秀团队代表如下：第107页/共284页结果摘要2108集团总部董事会办公室集团办公室财务管理部IT中心成都地产城市花园项目管理部双水岸项目经理部魅力项目经理部鞍山地产工程设计部李莉所管辖部门（总经理办公室，成本管理和财务管理）长春地产总经理直属团队成本管理部销售部佛山地产金色家园项目部副总经理直属团队东莞地产财务管理部总经理直属团队深圳地产工程管理部成本管理部设计部装饰设计组中山地产营销管理部北京地产胡东梅管辖部门（人力、客户关系、总经办、城花遗留问题工作中心）销售中心经理直属团队销售中心西山销售组无锡地产总经理直属团队大连地产总经理办公室武汉地产工程总监直属团队城花项目经理部沈阳地产客户关系中心金色家园项目经理部天津地产工程管理部财务管理部上海地产闵行七宝项目经理部陈东彪副总经理直属团队人力资源部广州地产总经理助理黄尚斌直属团队万科益达总经理直属团队南京地产设计部第108页/共284页结果摘要3109不足大本营（基本需求）：有待进一步讲明工作要求；第二阵营（管理层支持）：整体偏弱，体现为员工定位、精神激励、日常关怀和谈及进步的相对欠缺；第三阵营(团队合作)：同事间合作和信任感有待加强；两类人群需特别关注：

营销、销售、规划设计线条的员工；

客户界面（客服、销售、维修）的员工。归属感和公平感总体上，员工的归属感强，看好公司发展前景，对公司高层充满信心，有强烈的自豪感，认同公司的文化和价值观；员工有基本的公平感，基本认可公司奖罚分明，绩效评估公正，任人唯贤，收入与回报合理，但对收入在同行业的竞争力评价较低。第109页/共284页万科集团-2005年度敬业度指数11036%敬业从业怠工8%56%第110页/共284页行动重点：一线管理111高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为几乎无影响。对一线员工有直接影响的是一线经理。高层领导中层主管一线经理员工?领导抓基层,基层抓管理第111页/共284页抓基层－－经理的职责112经理的职责：1.通过班组反馈和行动计划，动员员工参与建设良好的工作环境。2.根据发展指南思考自己作为经理应如何行动来增强Q12。敬业员工123456789101112优秀经理第112页/共284页Q12展开过程113

经理层培训

经理向部门做反馈第1步第2步制定和实施行动方案第3步对各级经理实施深度人本管理培训和开展优势辅导总结和推广先进经验（BestPractice）第4步实施精细化管理，持续改进工作环境分级负责,推动对话,全员参与基层企业文化建设第113页/共284页Q12员工敬业阶梯114乐在工作爱的激励我爱我家职业成长Q1、Q2、Q3Q4、Q7、Q11Q5、Q9、Q10Q6、Q8、Q12第114页/共284页乐在工作——针对Q1、Q2、Q3115Q1：界定正确的结果，应使用什么尺度来衡量班组和个人的业绩——目标管理Q2：反映工作条件是否满足员工的基本需求Q3：测试员工自己对目前的岗位是否有自豪感，是否对目前的定位认同，即团队是否量才适用第115页/共284页警世钟--案例回放116案例1-1：人员稳定6月25日下午，桃源村到岗不到一月的新员工薛瑞瑞（退伍女兵）在岗亭值勤时，严格按照公司标准做好服务工作，结果无故受到业主的责骂。当时，该位新员工感到非常委屈，认为自己长这么大还从来没有人骂过她，业主走后已是泪流满面，痛哭流涕。知悉后，管理处立即安排其所在中队主办与其沟通，晚上安排安全主管到其所在宿舍沟通。6月26日另安排人事主管再次与该员工沟通。目前该员工心态恢复正常，工作积极性重新高涨!第116页/共284页警世钟--案例回放117案例1-2:人员稳定刘启秀2005年6月26日入职房管部，担任安全管理员。8月份，在给地产搬运物品，刘某不小心打碎一花瓶，安全主办对其大发脾气后说“要照价赔偿”。第二日刘提出离职，但班组内部传言是被公司辞退了,其班组好友共四人同日也一同提出辞职。第117页/共284页警世钟--案例回放118案例1-3：人员稳定前日(2005年6月23日)在部门办事，临近中午时在食堂外遇见四位新到岗安全员来部门报到。因下大雨，四人衣服基本都淋湿，带着行李站在食堂外不知该怎么办。询问过后，他们告知已在此等了一个多小时，已吃过饭，但没有一个人告诉他宿舍在哪？行李怎么安排？下一步该怎么做？要去哪？第118页/共284页案例点评分析119公司在进行员工离职原因与满意度调研时，有员工提出“新到部门时没有人接待，缺乏引导与关心”，而这一原因会直接导致员工缺乏归属感,并建立失真的“第一印象”。我们的入职引导工作是否及时？是否规范？是否有效关注“三期”中的新员工，是减少人员流失的措施之一。第119页/共284页案例点评分析120主要问题点：新职员入职初期最需要什么？----生活关心、工作指导、情感交流、困难解决。。。下属犯错或未达到要求，上级如何管理？----简单粗暴VS循循善导;慎用负激励，理解与包容培训要先培训什么？----岗位必备技能、层级技能、管理技能、素质提升？第120页/共284页乐在工作——针对Q1、Q2、Q3121----倡导职员直属上级主动对职员的工作要点讲解和指导，让职员明明白白上岗，快快乐乐工作职通车系列之——精简入职引导内容，编制入职引导欢迎卡职通车系列之——对新职员加强企业文化、BI的宣贯向左走、向右走系列之——换岗实战体验日活动快乐BI，胜在执行之——由人力资源部组织师资送BI培训到各部门，保证各部门在06年度覆盖一次团队系列之——目标与行动沟通会团队系列之——各部门每年组织不少于两次以企业文化为主题的团队学习活动公司第121页/共284页乐在工作——针对Q1、Q2、Q3122----倡导职员直属上级主动对职员的工作要点讲解和指导，让职员明明白白上岗，快快乐乐工作新老动力座谈会：组织先进职员与新职员座谈，灌输公司理念，予以合理引导给新职员以合理的引导辅导员制度：为每一位新职员指定专业引导人之外的辅导员,帮其更快的适应新环境现场指导：调整培训方式，一线推行现场实操培训后勤保障：定期检测和及时添置、更换职员工作设施和工具,改善员工工作条件，为职员工作提供保障温馨推荐第122页/共284页爱的激励——针对Q4、Q7、Q11123----在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。Q4：反映员工完成工作的时间标准及绩效标准，直接上司是否能够及时把握并予以肯定和鼓励Q7：测试管理者是否有倾听员工的意见，重视与员工的沟通Q11：发现、发挥每个人的优势第123页/共284页爱的激励——针对Q4、Q7、Q11124----在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。制定有吸引力的薪酬政策，加强解释和宣传职通车系列之——组织基层班组长管理技能、业务技能培训“感动万科，成就2006”为主题的优秀事迹及人物的推广宣贯快乐BI，胜在执行之——各部门BI季度之星的评比及宣传公司第124页/共284页爱的激励——针对Q4、Q7、Q11125----在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。表扬日:每月设立特定的表扬日,对表现优异员工提出表扬成绩留念剪贴本:记录每一位员工受到的奖励及其他员工对其受奖的感受回音栏:将员工所有的意见和建议打印张贴在专栏,处以回复意见心要让你听见：提倡每一位基层管理者每天至少口头表扬一位职员温馨推荐第125页/共284页我爱我家——针对Q5、Q9、Q10126----营造部门\班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围Q5：反映团队中员工的直接上司是否关注员工的成长Q9：反映员工所在的工作团队氛围是否良好Q10：反映团队的人际关系是否融洽，倡导工作友情第126页/共284页我爱我家——针对Q5、Q9、Q10127----营造部门\班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围万科物业优良传统的新宣贯组织面向全员的企业文化短信大赛部门负责人轮流为新职员培训讲授《万科物业发展史》及《BI》；公司全员职员职务行为准则、职业安全培训，各部门负责人负责本部门职员职务行为准则的宣贯快乐BI，胜在执行之——各部门BI负责人每季度保证覆盖一次BI培训到部门各岗位人员公司第127页/共284页我爱我家——针对Q5、Q9、Q10128快乐BI，胜在执行之——现场辅导及沟通（在现场发现的BI问题，各部门BI大使、部门负责人应及时与当事人进行沟通、提醒）快乐BI，胜在执行之——部门负责人全年至少对部门全员进行一次BI培训第128页/共284页我爱我家——针对Q5、Q9、Q10129----营造部门\班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围优秀宿舍评比:在部门内部开展优秀宿舍评比,以宿舍的团队氛围\环境整洁为评定依据找朋友:开展不同班组间找朋友活动,鼓励职员在部门内部找到一个与自己爱好\兴趣相同,并且可以互相帮助\勉励的同事。我的爱对你说：基层管理者至少每周要与班组内一位职员一对一沟通一次,并及时反馈职员提出的疑问,部门负责监督执行。温馨推荐第129页/共284页职业成长——针对Q6、Q8、Q12130----职员实施职业规划引导，提供培训，为职员创造职业发展空间Q6：反映员工对个人发展的理解，需要在团队中界定发展的价值观Q8：倡导管理者帮助员工寻找工作的意义和价值Q12：员工衡量自身在部门的价值的标准第130页/共284页职业成长——针对Q6、Q8、Q12131----职员实施职业规划引导，提供培训，为职员创造职业发展空间职通车系列之——“我要飞得更高”资深职员培训向左走、向右走系列之——专业主题及职能管理开放日活动向左走、向右走系列之——双向交流读书会系列之——经理人员品味提升活动读书会系列之——经理大讲堂（业务＋管理）快乐BI，胜在执行之——《五步一法与BI》、《酒店礼仪与BI》宣贯公司第131页/共284页职业成长——针对Q6、Q8、Q12132----职员实施职业规划引导，提供培训，为职员创造职业发展空间共同成长：邀请业绩突出人员参与部门会议，参与工作计划和具体工作方案的制订，提高职员的参与度，认同度。外面的世界很精彩：为表现优异职员提供岗位交流,扩充知识面的培训机会成长地图：为职员实施职业规划引导,提供培训,提升技能。温馨推荐第132页/共284页万科POM管理流程133第133页/共284页万科POM管理流程管理流程PROCESSOFMANAGEMNENTPOM(ProcessofManagement)模型提供了一个框架，它包括公司据以运营的基本理念。强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。134第134页/共284页万科POM管理流程POM(ProcessofManagement)模型提供了一个框架，它包括公司据以运营的基本理念。强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。135第135页/共284页万科POM管理流程POM与一般管理原理的关系（MBO、PDCA）设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程公司企业文化计划执行检讨行动公司目标工作目标绩效评估目标管理MBO持续性的改善136第136页/共284页万科POM管理流程POM与其他管理训练和技能的关系向经理角色转变管理自己，获取业绩，团队工作，与环境协调。管理流程ProcessofManagement一个学习如何领导和管理团队的工作模型，强调服从于组织目标和价值观、团队运作。教练与管理业绩设定业绩目标，教练与发展，业绩评估，报酬与回馈（业绩分享）。品质管理设定一套规则和工作标准，训练组织和个人，使具备更好的能力去经营业务，为客户创造价值。137第137页/共284页万科POM管理流程POM哲学观管理是动态的,全面的,人与事并重（公司要赚钱，员工要开心）Focusonbothtask

andpeople在公司的环境中,“分享”是非常重要的手段及过程Teamwork,SharedResponsibility,Involvement强调建立共识的重要性VISION持续的改善的精神,只有更好没有最好,A

BETTER

TOMORROW.138第138页/共284页万科POM管理流程139设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程第139页/共284页宗旨和使命——战略目标基本操作流程1、分析公司整体的目标2、行业的发展趋势3、专业技术的发展趋势4、开展SWOT分析通过分析部门的优势，劣势、机会、威胁，找到自身的现状与公司目标、行业和专业趋势的差异，明确需要着重改善和提高的地方。5、制定战略目标上述四个问题后提出的战略目标写出来，形成4——6项3-5年内要实现的目标。140第140页/共284页万科POM管理流程141设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程第141页/共284页什么是远景142达到目标时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来形象的概念化第142页/共284页远景143建立共享的远景的重要性赋予权力相互协调鼓舞士气领导者带领大家到达从未到过的地方第143页/共284页万科POM管理流程144设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程第144页/共284页发展共同的工作计划同心协力地完成落实远景之计划，同时考虑到组织的资源（例如时间、金钱、人力等）有效的工作计划方法目标分解：确定关键性的目标建立绩效评估标准建立一套数据收集计划制定实施计划安排定期举行回顾会议（工作成果评估）145第145页/共284页万科POM管理流程146设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程第146页/共284页领导行动辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献147第147页/共284页领导行动以身作则E.Schein,OrganizationalCultureandLeadership你注意的是什么？你对关键事件的反应如何？你刻意做的榜样是怎样的？你奖励的标准是什么？你是如何表现对员工尊严和价值的尊重的？你是如何创造相互尊重的环境的？148第148页/共284页领导行动走动式管理：149与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对对你而言对员工而言走动式管理的好处了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题被关心沟通的渠道建立信任第149页/共284页万科POM管理流程150设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程第150页/共284页持续的改进产品服务过程自我151第151页/共284页持续的改进152行动步骤负责人合作对象结果评估意见完成日期目标说明：如何将POM应用到的企业或部门?

第152页/共284页万科员工职业生涯管理153第153页/共284页万科员工职业生涯管理“人才是万科的资本”理念落实：1991年制定HR政策，提供公平的竞争环境1995年深化人才理念的内涵，提出“健康丰富的人生”的口号。154第154页/共284页万科员工职业生涯管理万科的培训体系1、全员培训培训体系的系统化和动态化3、“E学院”培训课程丰富2培训制度完善的培训制度培训体系5、内部讲师制度3S培训模式7、“万科化”过程培训和企业文化熏陶4、借助外脑邀请外部培训机构

6、言传身教老总带头，管理者言传身教155第155页/共284页万科员工职业生涯管理万科的后备人才培养体系TPP计划—关注有潜力的员工向管理岗位提升，依据业绩和考核，优先任用；成立青年业务骨干“管理研讨班”；“先做队员，再做教练”。MPP计划—关注一线公司或者公司总部职能部门高级管理层的后备人选的问题；高层后备人选，出国考察、岗位轮换、集中培训。△设立“万科人才库”△独立培养自己的职业经理人156第156页/共284页万科员工职业生涯管理万科的职业通道和职业生涯规划1、员工的职业空间2、双重职业发展路径5、基层管理人员采取竞聘的形式3、员工的职业生涯推进强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”管理和技术让员工“有意愿，讲出来；有勇气，跳出来”。全集团所有岗位描述了岗位地图，包括职责描述和入职能力描述4、尊重员工的选择权对“几进几出不设障碍”157第157页/共284页目录专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评158第158页/共284页管理者四要素以身作则充分发挥下属的潜力打造优秀的团队赏罚分明、纪律严明159第159页/共284页优秀人才选拔160第160页/共284页优秀人才的来源路径招聘挖角内部培养161第161页/共284页优秀人才的招聘、过滤、筛选选择多渠道的招聘途径电话听试，第一轮STAR的面试技巧情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）抛出难度观察表情和肢体语言了解动因观注细节招聘即销售162第162页/共284页这些问题有效吗？1“您有什么缺点？”

2“您的榜样是谁？”

3“您是否有管理的经验？有几年?”4“你理想的工作是什么？”

5“为什么我们要聘用你？”163第163页/共284页如何挖角优秀人才了解他的工作价值观了解对方目前的工作情况哪里比较满意哪里比较不满意？他确切希望哪些地方改变？我们能给他什么？让他感觉你是个可信赖的人164第164页/共284页如何挖角优秀人才工作价值观A、钱B、成长C、学习D、卧底E、行业留住人才的核心是知道他在公司要什么留人很简单，给他想要的优秀人才的离职与工作不快乐有很大关系专注于一件事，做到极致，然后在顶端平移告诉优秀人才35岁前成功的三句话：1、跟对人2、做对事3、用对方法165第165页/共284页员工的激励166第166页/共284页什么是激励激励意味着向别人提供积极性或以积极性影响别人积极性是指促进一个人的内心动力、冲动或意欲。激励涉及如何激发一个人心灵深处的东西—潜能167第167页/共284页激励手段与原则激励的原则：激励手段因人而异激励制度因岗位而异激励手段兼顾物质、精神相结合激励两种手段物质&精神激励制度要有合理性、公平性激励制度要明确，易操作，可实现激励要兼顾团队与个人168第168页/共284页激励管理的四种方法1、赞美的激励：要明确要公开表达要及时2、建立自我价值环境：喜欢自己、感觉自己很重要、荣誉感热爱工作（让工作有趣）3、自我激励：每天说激励的话每天期待最好的结果4、赞美中批评与批评中赞美：三明治式的教育批评时对事不对人赞美别人时要高声广播批评别人时要在生活中进行169第169页/共284页激励下属常用四种手段物质激励—薪酬、资金、提升精神激励—给于信心、减压、支持、帮助升迁激励—职位升迁、职务升迁荣誉激励—授予称号、给予旅游、培训、参观机会激励手段与制度要关注：尊重、成长、成就、荣誉、提升、人际和谐、团队氛围170第170页/共284页高效绩效面谈的意义高效的绩效面谈：可以达到下属认识自身存在的问题，以及改善的方向和方法。管理者可以达到激励部属，帮助部属改善工作态度、方向和方法，达到目标，增进关系。171第171页/共284页高绩效面谈步骤绩效面谈步骤了解业绩情况和工作进程通知时间和地点准备好所要谈的问题做好记录准备172第172页/共284页高绩效面谈步骤绩效面谈步骤先肯定先前的工作与成绩回顾上一次面谈时所谈及的内容了解开展工作的进度与情况了解下属个人目标和期望让下属谈及成绩与不足之处不足之处的计划改进方案帮助制定改进方案和步骤173第173页/共284页绩效面谈中的注意事项环境保持安静，无干扰注意双方的情绪和心态多鼓励，少批评说出你的期望和痛苦对事不对人多了解对方的精神和心态了解对方的现状帮助团队成员认识自己最后一定要出改善的方案和方法定期展开174第174页/共284页案例演练马小明你是团队中的成员，上季绩效考核只有75分。马小明平时表现挺好的，但不知道为什么上个月在工作中连续出错两次，导致客户投诉。马小明看到这个考核成绩，也挺沮丧的。看到这样的情况，作为主管的你，打算怎么办？如果进一次绩效面谈，你打算如何和马小明面谈，计划达到什么样的效果？175第175页/共284页团队冲突与解决176第176页/共284页海上遇险情景：

你们正随一艘游船漂浮在太平洋的海面上。一场原因未明的大火已毁掉了船身及大部分内部设备，游船正在下沉；由于关键航海仪器被破坏，你们不知道所处的位置。最近的陆地大约在西南方向上，最乐观的估计，你们距那里1500公里。下面列出十五件末被大火烧毁的物品，此外，还有一个带浆的、可乘下你们和所有船员的橡胶救生筏。所有生存者身上的东西仅为一包香烟和几盒火柴，五张五元面值的人民币。任务：

把这十五件物品按其在你们求生过程中的重要程度排列。把最重要的物品放在第一位，次重要的物品放在第二位，以此类推，直到排至相对最不重要的第十五件。177第177页/共284页1:个人2:小组3:专家4:个人分5:小组分A、指南针B、剃须镜C、一桶25公斤的水D、蚊帐E、一箱压缩饼干F、若干太平洋海区图G、一个救生圈H、一桶9升油气混合物I、小半导体收音机J、驱鲨剂K、5平方米不透明塑料布L、一瓶烈性酒M、15米尼龙绳N、两盒巧克力O、钓鱼具178第178页/共284页1:个人2:小组3:专家4:个人分5:小组分A、指南针B、剃须镜C、一桶25公斤的水D、蚊帐E、一箱压缩饼干F、若干太平洋海区图G、一个救生圈H、一桶9升油气混合物I、小半导体收音机J、驱鲨剂K、5平方米不透明塑料布L、一瓶烈性酒M、15米尼龙绳N、两盒巧克力O、钓鱼具123456789101112131415179第179页/共284页什么是冲突？团队或企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。180第180页/共284页如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新181第181页/共284页团队冲突的类型建设性冲突破坏性冲突182第182页/共284页建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场183第183页/共284页破坏性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲184第184页/共284页五种冲突处理策略竞争武断性合作性迁就合作回避妥协185第185页/共284页竞争策略牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任186第186页/共284页竞争策略行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对187第187页/共284页迁就策略一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。188第188页/共284页迁就策略行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐189第189页/共284页回避策略一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见190第190页/共284页回避策略行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题191第191页/共284页合作策略主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。

缺点：费