房地产企业全面预算管理

房地产企业全面预算管理基础理论篇

第一章概论一、全面预算的含义（一）什么是预算？

所谓预算是企业为实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，企业在预定期内经营活动的总体安排。从其表现形式上看，企业预算就是企业按照特定方法和程序编制的，规范和约束企业预定期内所有活动的，一个个具体而详尽的经营活动、投资活动、筹资活动计划。

（二）全面预算的概念包括以下五层含义：1、全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具；2、全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的集合体；3、全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的；4、全面预算目标是以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果为基础，通过对市场、产品、企业自身诸多因素进行分析谁、科学预测而形成的；5、全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述；

（三）全面预算的内容：1、经营预算：

主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、存货预算和期间费用预算等；2、长期投资预算：

也称资本预算，是指预算期内企业进行资本性投资活动的预算，不涉及企业的日常经营活动，是不经常发生的、或一次性业务的预算；主要包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等；3、筹资预算：

主要包括：经营筹资预算和项目筹资预算；4、财务预算：包括现金预算、利润预算和资产负债预算等。

二、全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

（一）全面预算管理的概念有以下含义：是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动；是以预算为标准的管理控制系统；是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程；涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。是公司高层领导（机构）与公司中低层员工（机构）之间进行纵向整合的平台，也是公司总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台。（二）全面预算管理的基本原理图反馈报告上级经理预算监控结果与预算标准比较制订预算设定标准预算执行与预算监控下级经理继续运行或整改运行

（三）全面预算管理的动态分析：战略规划经营目标预算执行实际计量执行预算编制预算修订预算矫正差异确定差异原因通过通过实际与预算进行比较是否与预算相符差异是否可以接受预算编制是否准确

（四）全面预算管理的静态分析（如下表）：

名称功能基本任务1、预算编制模块将来自股东、市场的压力传递给各个层级；将企业战略具体化设计表格、分解、细化预算指标，设置预算编制的程序和方法等2、执行模块完成各项预算指标针对预算指标开展业务活动3、控制模块以预算为标准，监控预算的执行采取各种控制手段和措施4、调整模块在必要情况下，对预算进行调整设计预算调整的程序、方法5、核算模块反映预算执行的进度和结果设计、开展责任会计核算6、分析模块确定和分析预算与实际执行结果之间的差异分析差异产生的原因和责任，设计预警标准7、反馈模块保证上级对下级预算执行过程的监控设计反馈报告，为整改措施拟定程序8、审计模块保证预算管理系统中传送真实和完整的数据开展预算草案审计、预算执行审计、内部控制制度审计等9、考评奖惩模块保证预算管理系统中的当事人有足够的动力和压力设计业绩指标体系、责任体系、奖励资源、奖惩制度10、管理及技术支持模块为预算管理提供所需的管理条件支持及技术条件支持设计有关制度配置计算机硬件，开发全面预算管理系统

三、全面预算管理的内容1、确定预算目目标：即将企业的经营营目标分解细化化为预算期内的的预算目标；预算目标是预算算编制的依据，，是全面预算的的起点，指导和和约束着整个预预算编制及执行行过程；分为企业预算目目标与部门预算算目标。2、编制预算草草案：即通过“自上而而下、自下而上上、上下结合””的程序编制预预算草案；预算编制是预算算目标得以具体体化和量化的过过程，是将预算算目标分解为部部门责任预算目目标并下达给预预算执行者的重重要环节，是实实施全面预算管管理的关键性下下一步，预算编编制的准确与否否，不仅关系到到预算目标能否否落实，而且直直接关系到全面面预算管理的成成败。3、预算审批：：预算审批是全面面预算管理的必必要程序；年度预算的审批批权发球公司董董事会和股东大大会；同时还必必须通过公司总总部与各预算执执行部门《部门预算目标标责任书》的方方式落到实处。。4、预算的执行行：企业各部门、各各环节在经营活活动中必须全面面执行预算；预算的执行即预预算的具体实施施；是预算目标标能否实现的关关键，是全面预预算管理的核心心环节。预算的有效实施施，必须充分调调动各级预算责责任部门的积极极性与创造性，，并强化责任意意识。5、预算的调控控：预算调控是指在在预算管理过程程中的上学控制制行为，它是企企业全面预算管管理顺利实施的的有力保证，具具体包括：预算算协调、预算调调整、预算监控控、预算仲裁等等内容。6、预算的核算算：预算核算是全面面预算管理的重重要环节。为了对预算的执执行情况和执行行结果进行计量量、考核和反映映，企业必须完完善预算核算体体系，建立与各各部门责任预算算口径一致的责责任会计制度，，这是准确核算算各部门预算执执行情况的需要要。7、预算分析预算分析是全面面预算管理的重重要内容。为保证预算指标标的顺利完成，，切实落实预算算责任，必须对对预算执行情况况和结果进行全全面分析，其中中最重要的是对对预算执行情况况的差异分析。。预算差异分析是是将预算执行情情况与预算指标标进行对比分析析，确定差异，，分析造成差异异的原因，落实实造成差异的责责任，制订改进进、补救措施的的活动。以定量量分析为主，定定性分析为辅，，每月进行。8、预算的考评评与奖惩：为了实现全面预预算管理的有效效性，确保预算算目标的全面完完成，必须建立立健全科学的预预算考评奖惩机机制，依据各责责任部门的预算算执行结果，实实施绩效考评，，奖惩兑现。只有将预算执行行的结果与预算算执行者的经济济利益挂钩，才才能使企业各部部门及全体员工工与企业成为责责、权、利相统统一的责任共同同体，才能最大大限度地调动经经营者及全体员员工的积极性和和创造性。小结一：全面预算管理的的六大关键环节节（一）全面预算算管理的原则与与目标（二）预算目标与预算算科目的确定（三）预算的编制（四）预算的执行与与控制（五）预算考评（六)考评结果与薪薪酬制度的对对接小结二：预算管理循环环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算执行预算考评四、全面预算算管理的特征征与功能(一)全面预预算管理的特特征：1、权威性：：(1)全面预预算管理中经经过严格的法法定程序编制制、审查，最最终经过公司司最高权力机机构审议批准准的；(2)全面预预算管理的权权威性也是预预算编制、执执行、控制、、考评及奖惩惩兑现的必然然要求。3、全面性：：（1）全面预预算涵盖了企企业的经营活活动、投资活活动和筹资活活动，对企业业所有经济活活动和资金运运动均具有全全面控制力；；（2）全面预预算管理涉及及企业人、财财、物各个方方面，供、产产、销各个环环节，具有““全面、全额额、全员、全全过程”的特特征；（3）全面预预算管理由预预算编制、执执行、控制、、核算、分析析、考评及奖奖惩等一系列列环节组成，，是企业的一一项综合性、、全面性的管管理活动。2、适应性：：（1）全面预预算管理的全全部实施过程程都必须要适适应市场的需需要；（2）全面预预算管理是以以预算为标准准的企业内部部管理控制系系统，必须符符合企业管理理的内在需求求。4、机制性：：全面预算管理理是一个围绕绕市场展开的的、企业内部部的自我约束束、自我管理理机制；通过过实施全面预预算管理，企企业可以明确确内部各层级级、各部门的的责权利区间间，在此区间间内，企业各各层级、各预预算部门既有有权力又有责责任，为自己己该为之事，，且多为不行行，少为不可可。（二）全面预预算管理的功功能：1、规划与计计划功能：全面预算管理理以量化的方方式规定了企企业在一定时时期的预算目目标和工作方方向，并层层层分解落实，，使预算目标标成为各部门门的具体责任任目标；迫使管理者思思想超前，即即对市场的可可能变化情况况作出预测和和准备，认真真考虑完成目目标的方法，，使企业目标标和政策与企企业资源有效效对接。2、控制与监监督功能：（1）预算编编制是事前控控制；（2）预算执执行是事中控控制；（3）预算分分析与考评是是事后控制。。3、沟通与协协调的功能：：（1）预算编编制，是上下下、左右沟通通、协调的过过程和结果；；（2）预算的的执行需要公公司各部门充充分配合，加加强对企业整整体目标的认认识。4、激励与约约束功能：（1）预算与与薪酬制度的的对接；（2）经理是是千里马，全全面预算系统统是伯乐；（3）奖罚分分明，强化企企业业绩管理理文化。五、全面预算算管理模式一、从管理体体制上来看：：1、集中型预预算管理模式式：实体型企企业特点：公司总总部负责确定定预算目标及及预算编制、、下达、考核，子公司是是预算执行主主体，经营自自主权受总部部较大限制；；2、分散型预预算管理模式式：控股型企企业特点：控股母母公司确定预预算目标，及及预算审核、、下达及年度度考核评价；子子公司预算编编制及执行，，有充分的经经营自主权；；3、混合型预预算管理模式式：管理型企企业特点：母公司司一般不直接接参与子公司司的生产经营营活动，子公公司拥有较大的的经营自主权权，但资本预预算会严格控控制，按月进进行严格的预算算考核、监督督评价。（二）从预算算管理重点上上看：1、以资本预预算为中心的的预算管理模模式：其预算管理的的主要内容：：（1）搞好投投资概算的编编制和评审；；（2）对资本本支出项目进进行可行性分分析与评价；；（3）编制项项目投资预算算；（4）编制现现金支出预算算；（5）编制筹筹资预算，从从数量和时间间两个方面保保证项目资本本的支出需要要；（6）严格资资本预算的审审批程序，搞搞好现金支出出的监督、控控制与管理；；（7）严格执执行资本预算算；（8）搞好资资本支出的责责任核算，正正确反映资本本预算的执行行进度和结果果。2、以销售预预算为中心的的预算管理模模式：其预算管理的的主要内容如如下：（1）以市场场为依托，编编制积极的销销售预算；（2）以“以以销定产”为为原则，编制制与销售预算算相衔接的生生产、采购、、成本及费用用预算；（3）以销售售预算为中心心，编制现金金预算和财务务预算；（4）集中人人力、物力、、财力，确保保销售预算的的顺利执行。。3、以成本预预算为中心的的预算管理模模式：其预算管理的的主要内容如如下：（1）以产品品销售价格和和目标利润为为基础，确定定目标成本、、编制成本预预算；（2）以成本本预算为中心心，编制现金金预算和财务务预算；（3）以成本本预算为基准准，编制确保保目标成本实实现的采购预预算、产品制制造成本预算算和期间费用用预算；（4）以责任任预算为依据据，严格控制制成本、费用用支出。4、以现金预预算为中心的的预算管理模模式：其预算管理的的主要内容如如下：（1）企业的的一切经营活活动都要建立立在现金收支支平衡的基础础之上；（2）现金预算是是企业控制资金收收支、组织经营活活动的直接依据；；（3）定期对现金金流量进行分析，，采取措施化解潜潜在的经营风险。。5、以利润预算为为中心的预算管理理模式：其预算管理的主要要内容如下：（1）按照企业所所有者和经营者都都能接受的投资报报酬率，确定企业业预定期内的利润润总目标；（2）企业的一切切经营活动都要围围绕利润总目标这这个中心，企业各各子公司、分公司司的预算指标都要要依据企业的利润润总目标分解和展展开；（3）依据利润目目标，制订企业的的经营预算，资本本预算和财务预算算；（4）利润预算是是企业组织与控制制生产经营活动的的基本依据，在预预算执行中要及时时纠正偏差，确保保利润总目标的实实现；（5）将是否完成成目标利润作为评评价各预算部门经经营业绩的主要标标准。小结一：全面预算管理是集集规划、控制、考考评于一体的系统统化管理预算管理全面预算会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化小结二：全面预算不等于““财务预算””等于“经营营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”第二章房地产企企业的全面预算管管理一、为什么要全面预算算管理？1、外部市场环境境恶劣的要求(1)人工、材料料成本双双上升；；(2)销售价量齐齐跌。2、内部管理提升升的需要例：某开发项目成本构构成(协议地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本336915.52二前期工程费用7723.56三基础设施费5502.53四建安工程费1624274.83五配套设施费1290.6六开发费6423.0七合计21704100某开发项目成本构构成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本1400043.30二前期工程费用7722.38三基础设施费5501.7四建安工程费1624250.23五配套设施费1290.4六开发费6422.0七合计32335100二、全面预算管理理的前提与基础（一）实施全面预预算管理的前提条条件：１、企业领导的认认可和支持２、树立宏观财务务管理的观念３、全体员工的参参与和配合４、完善财务管理理机构建设和造就就高素质财会队伍伍５、建立责权分明明、奖惩挂钩的激激励制度（二）实施全面预预算管理需加强的的基础工作主要包括原始记录录、定额工作、计计划价格、计量工工作、标准化工作作、信息工作、规规章制度和员工培培训等项内容。（三）全面预算管理理的制度体系１、基本制度：（1）全面预算管管理制度是企业衽全面预算算管理的总条例、、基本依据和规范范；（2）全面预算管管理组织制度是明确全面预算管管理决策、日常管管理、执行和监控控考核机构的组成成与权责的制度文文件。2、工作制度：（1）《全面预算算编制制度》：编制大纲（2）《全面预算算执行制度》：执行的具体规定（3）《全面预算算核算与分析制度度》（4）《全面预算算报告制度》（5）《全面预算算审计制度》（6）《全面预算算考评制度》（7）《全面预算算例外制度》：非常规事项的处理理（8）《预算支出出审批程序与授权权规定》3、责任制度（1）《部门职责责范围和工作标准准》说明各预算相关单单位的职责与工作作标准；（2）《预算目标标责任书》说明预算管理者与与执行者之间的权权利义务，预算目目标及奖惩方案等等。三、全面预算管理理的组织体系（一）全面预算管管理组织体系的设设置原则1、科学、规范原原则2、高效、有力原原则3、繁简适度、经经济适用原则4、全面、系统原原则5、权责明确、权权责相当原则企业全面预算管理理组织体系如下图图：全面预算管理组织织体系示意图（二）全面预算管管理的决策机构：：1、股东（大）会会与董事会股东大会：主要是是通过审议、批准准董事会制订的全全面预算方案、决决算方案和投资计计划；董事会：通过制订订审议全面预算方方案，决定公司在在预算期内的经营营计划和投资方案案。2、预算委员会是在公司董事会领领导下，专司全面面预算管理事务的的决策机构。（三）全面预算管管理的工作机构：：1、预算管理常务务机构：主要职责：(1)负责公司预预算管理制度的起起草和报批工作并并监督执行；(2)编制企业全全面预算编制大纲纲；(3)组织公司开开展各项定额管理理、价格管理等预预算基础工作；(4)根据公司预预算总目标，分解解、制订各部门责责任预算指标草案案；汇总编制企业业全面预算草案，，并提出审批重点点和建议；(5)对预算执行行过程进行管理和和控制，并定期进进行预算分析，并并提出调整预算指指标的建议方案；；(6)定期向预算算管理委员会提交交预算反馈报告；；(7)预预算管理理的其它它日常工工作。2、预算算管理核核算机构构（即责责任会计计）：主要职责责：（1）明明确各责责任主体体，建立立责任会会计账簿簿和报表表体系，，建立核核算所需需的原始始凭证制制度；（2）建建立内部部转让价价格制度度和内部部结算制制度；（3）分分解、落落实各责责任中心心预算目目标；（4）核核算、分分析、评评价各责责任中心心的预算算执行情情况和经经营业绩绩；（5）编编制责任任会计报报告。3、预算算管理监监控机构构：是对全面面预算管管理执行行过程和和结果进进行监督督、控制制的部门门；4、预算算管理考考评机构构：是对全面面预算管管理执行行过程和和结果进进行考核核评价和和奖惩兑兑现的部部门。（四）全全面预算算管理的的执行机机构1、预算算责任网网络与责责任中心心：预算管理理执行机机构是各各级预算算责任的的执行主主体形成成预算责责任网络络，网络络中的各各责任单单位即责责任中心心。责任中心心层次示示意图2、企业业组织结结构与预预算责任任网络设置预算算责任网网络与企企业的组组织结构构紧密相相关企业业应以现现有的组组织结构构为基础础，本着着科学、、高效、、权责分分明的原原则，构构建适合合本企业业特点的的预算责责任网络络。小结一：：房地产企企业全面面预算管管理的指指导原则则1、本着着实事求求是，务务实科学学，谨慎慎的原则则；2、遵循循董事会会和企业业的发展展战略和和经济目目标；3、实行行预算动动态管理理的原则则；4、预算算执行以以授权管管理为核核心的原原则；5、预算算调整严严格审批批的原则则；6、预算算科目和和决算科科目保持持高度一一致的原原则；7、预算算管理的的一贯性性原则；；8、预算算编制实实行自下下而上和和自上而而下的原原则。小结二：：房地产企企业全面面预算管管理的目目标1、实现现房地产产公司管管理的计计划性；；2、支持持房地产产公司目目标管理理；3、为公公司各级级经营管管理者提提供财务务管理工工具；4、配合合集团和和各子公公司进行行考核与与薪酬支支付。第三章房房地产产企业全全面预算算的编制制一、全面面预算的的编制方方法1、固定定预算法法与弹性性预算法法2、增量量预算法法与零基基预算法法3、概率率预算法法与滚动动预算法法4、作业业预算法法二、全面面预算的的目标(一)预预算目标标概述1、预算算目标的的含义：：预算目标标是预算算期内企企业生产产经营活活动气概概达到的的目标和和结果。。是以企企业目标标和战略略规划为为导向，，在市场场预测和和平衡企企业内部部各项资资源的基基础上，，能忍者者自安公公司投资资者、决决策者、、经营者者以及内内部各个个预算执执行部门门反复协协调、测测算确定定的。2、预算算目标的的特征：：预算目标标应该体体现企业业战略的的要求预算目标标应当与与企业目目标相一一致预算目标标能够可可靠计量量3、预算算目标的的作用预算目标使我我们看清清使命；；预算目标标有助于于我们安安排轻重重缓急；；预算目标标是我们们产生积积极性，，引导我我们发挥挥潜能；；预算目标标有助于于评估进进展；预算目标标使我们们把重点点从工作作本身转转移到工工作成果果上。4、预算算指标体体系预算指标标包括财财务指标标和非财财务指标标两大类类。财务指标标反映的的对象是是珠资源源善与资资源运营营效果，，涵盖了了企业的的投资、、经营、、筹资等等活动，，能揭示示企业的的盈利、、规模增增长与风风险水平平，是预预算指标标体系的的主体。。非财务指指标主要要是用非非货币单单位反映映的指标标。(二)全全面预预算目标标的确定定1、预算算目标确确定的客客观依据据市场标准准预算目标标的提出出者—出出资人预算目标标的提出出依据——市场平平均利润润内部标准准历史水平平未来潜力力目标难度度设定有证据表表明，更更困难的的目标通通常导致致更高的的绩效。。难度绩效正常绩效效线目标线反应线设定目标标2、计划划目标的的本质将预算目目标作为为一种激激励因素素(而非非控制手手段),让人们们确切地地了解对对他们的的期望，，使他们们参与自自身的目目标设定定过程，，将他们们实现目目标的进进展情况况不断地地反馈给给他们，，以及根根据实现现目标的的情况对对他们进进行奖励励，从而而产生激激励，以以保证目目标的实实现。公司预算算目标实实例利润总额额利润率利润与销销售比率率利润与投投资比率率利润与资资本比率率市场地地位资产，，销售或或利润增增加率市市场地位位生产力力－人，，机器，，资本市市场占有有率销售种种类和产产品类别别销售售额雇员关关系，行行为，流流动公司知知名度社会关关系3、房地地产企业业的预算算目标：：(1)核核心指标标是依据房房地产企企业战略略和发展展规划制制定的房房地产业业务年度度量化目目标，房房地产企企业预算算年度的的工作必必须为完完成核心心指标而而努力。。(2)预预算科目目预算科目目是核心心指标的的分解计计算指标标。各科科目的归归集按照照收付实现现制执行。4、核心心指标的的组成核心指标标是依据据集团战战略和发发展规划划制定的的房地产产业务年年度量化化目标，，下属各各房地产产企业预预算年度度的工作作必须为为完成核核心指标标而努力力。预算算科目是是核心指指标的分分解计算算指标。。各科目目的归集集按照收付实现制制执行。财务务预算体系系中的核心心指标分为为静态指标标和动态指指标。静态态指标有两两类，共八八个。第一一类是财务务指标，共共五个，包包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率率和投资利润率率；第二类是是管理指标标，共三个个，包括：：费用额、销售率和费用利润率率。动态指标标有：现金净流量量增加额、动态投资回回收期节约约静态指标释释义和计算算公式1、财务类类指标1）销售额额公式：销售额＝主主营业务收收入＋其他他业务收入入其中：主营营业务收入入是指住宅宅、车位和和非住宅建建筑物等项项目销售取取得的收入入。其他业务收收入是指住住宅、车位位和公建等等项目出租租取得的收收入，及其其他各项收收入。确认原则：实行按揭揭付款方式式的买卖合合同，以首首付款交齐齐并由客户户提供全套套有效的按按揭材料的的时间为收收入确认时时间。财务类指标标：2）投资额额公式：投资额＝土土地开发费费用+前期期工程费用用+建安工工程费用+项目建设设配套费用用+监理费费用+开发发间接费确认原则：各项投资资额以公司司财务部实实际会计核核算报表中中的数据为为准，以实实际投资到到位为标准准3）利润额额公式：利润额＝销销售收入－－投资额－－费用额－－营业税金金及附加其中：费用额是指指管理费用用、销售费费用和固定定资产购置置费的总和和。费用额＝管管理费用＋＋销售费用用＋（固定定资产购置置费/5年年）确认原则：固定资产产购置费按按当年购置置费用的五五分之一计计入当期费费用额，但但在预算书书中必须全全额反映。。折旧期限限的最后一一年清理时时再进行调调整。财务类指标标：4）销售利利润率公式：销售利润率率＝利润/销售收入入×100%5）投资利利润率公式：投资利润率率＝利润/投资额××100%2、管理类类指标：1）费用额额费用额=管管理费用+销售费用用+（固定定资产购置置费/5年年）2）销售率率销售率=实实际销售面面积/计划划销售面积积×100%3）费用利利润率费用利润率率＝利润/费用总额额×100%动态指标释释义和计算算公式：1、现金净流量量增加额=预算收入入的净增加加额+预算算成本费用用的净节约约额*作为年度度绩效考核核和项目总总评价的指指标2、动态投资回回收期节约约=项目计计划的投资资回收期-项目实际际投资回收收期*作为项目目总评价的的考评指标标案例：北京京某著名地地产开发有有限责任公公司2004年度全全面预算考考核指标项目单位考核指标（A）考核指标说明

考核周期和权重

评分标准月度季度年度房地产公司

营业计划完成率

实际签约额/计划签约额

60%

5%20%

1、A>100%为5分（不含4分）；2、90%≤A<100%为4分；3、80%≤A<90%为3分；4、70%≤A<80%为2分；5、70%以下0分。

销售回款完成率

实际回款额/计划回款额

40%5%10%利润计划完成率

实际利润额/计划利润额

月度预警、季度/年度考核

20%20%

销售费用率

实际销售费用/实际签约额

10%10%

1、A≤90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%<A≤100%为4分；3、100%<A为0分人均管理费

管理费用/直接人员编制10%10%

管理费用总额

薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共费用等20%10%

成本费用总额土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本30%20%合计

100%

100%100%

5、预算科科目预算科目是是核心指标标的分解计计算指标。。各科目的的归集按照照收付实现制制执行。（1）预算科目是房地产企企业对未来来需要完成成的经济事事项的具体体内容进行行分类核算算和管理的的项目。预算管理涉涉及的企业业经营活动动的各方面面信息通过过预算科目目进行层层层归集和汇汇总，用以以计算核心心指标，并并与计划目目标进行比比照，实施施控制。按按照会计信信息归集的的程度，预预算科目可可划分为一一和二级科科目，各房房地产公司司也可按项项目实际需需要增设下下一级预算算科目。一级科目即我们提供供的标准预预算表中第第三列的项项目。包括括：主营业业务收入、、其他业务务收入、土土地开发费费用、前期期工程费用用、建安工工程费用、、项目建设设配套费用用、开发间间接费、销销售费用、、管理费用用、固定资资产购置费费用、监理理费用、财财务费用、、税金。二级科目即标准预算算表中第四四列的各项项目，经过过汇总可计计算出一级级科目的数数值，基本本上是按照照各地产开开发项目的的具体子项项进行归集集。二级科科目由相关关的合同以以及相应的的会计科目目进行归集集。（2）预算算科目中各各项审批权权限的执行行以房地产产开发公司司《经营和财财务审批授授权管理系系统》及预算年度度的授权书书为准绳。。（3）如果果为房地产产集团公司司，集团对对各房地产产子公司管管理费用的的目标考核核可以到二二级预算科科目。（4）科目目的计算方方法a、主营业务收收入=住宅宅销售收入入＋车位销销售收入＋＋非住宅建建筑销售收收入b、其他业务收收入=当年年所有物业业出租收入入＋其他收收入c、土地开发费费用=拆迁迁补偿费用用＋地价款款+土地评评估费、契契税+其他他*拆迁补偿偿费中包括括前期补偿偿费d、前期工程费费用=可研研费+方案案咨询费+招投标费费+设计费费+质量监监督+预算算审查费+测量费＋＋勘探费+执照费+竣工图费费+绿化费费+其他e、建安工程费费用=基础础+土建+水暖＋设设备安装+地下车库库+电气安安装+其他他*人防工程程计入“土土建”项目目*“地下车车库”项目目包括建设设地下车库库的基础、、土建、水水暖、设备备安装、消消防、电气气等方面的的开支f、项目建建设配套费费用=会所所+上水+雨水+污污水+供气气+热力+供电+电电信+道路路+园林景景致＋环卫卫+网络+商业配套套+安防设设备+锅炉炉房+教育育配套+其其他*路灯项开开支计入““道路”项项目g、监理费费用=需要要监理工程程总造价××监理取费费标准h、开发间间接费=前前期周转房房的装饰装装修费用+样板间建建造和装饰饰装修费用用+其他*租赁周转转房的房租租计入“其其他”i、销售费费用=市场场推广费用用+销售佣佣金+销售售管理酬金金+销售管管理费用*销售费用用的构成和和归集方法法见“表一：销销售费用预预算明细表表”j、管理费费用=工资资福利费+车辆使用用费+办公公费用+专专项费用+管理税费费+折旧费费用*管理税费费包括印花花税；管理理费用的构构成和归集集方法见“表二：管理理费用预算算明细表”k、固定资资产购置费费=预算年年度购置新新增的固定定资产支出出（2000元以上上，使用期期限一年以以上）l、财务费费用=利息息支出—利利息收入+银行手续续费m、税金=营业税金金及附加+所得税+土地增殖殖税三、全面预预算的编制制（一）房地产开发发企业全面面预算编制制流程销售预算项目开发经经营预算土地前期市政配套建筑安装装饰装修开发间接费费销售费用、、管理费用、、财务费用用不可预见费费税金开发成本预预算现金预算资料、支出出预算固定资产购购买计划负债计划预算利润表表预期资产负负债表（二）预算算编制程序序：自上而下上下结合自下而上集权管理缺乏激励性适用于单一产品生产和经营的企业分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于资本型控股集团有效保证企业总目标的实现在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则（三）全面预算算编制计划案例：艾佳地产公司预预算编制计划工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成时间需编制呈送报表传递单位备注（四）预算表的的编制预算表是全面预算管理理的重要工具，，通过编制预算算表，实现房地地产开发公司计计划目标按年度-月份、公司-部门、项目-工程和费费用子项目进行详细细而有条理的分分解。预算表作作为工作进度和和财务控制的标标准，为定期分分析、加强控制制提供依据。预算表是预算体系使用用的一系列表格格的统称，包括括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集集团或者子公司司）各科目和核核心指标的预算算目标的一览表表，从总体上反反映计划目标分分解到各项目和和各年份、月份份的情况。附表表是预算汇总表表的编制依据，，由编制单位的的各业务部门编编制，包括：年度经营计划书书、销售收入预算表表、土地开发费用预预算表、前期工程费用预预算表、建安工程费用预预算表、项目建设配套费费用预算表、开发间接费预算算表、管理费用预算表表、监理费用预算表表、固定资产购置预预算表等，如果是集团团公司，可考虑虑集团只对二级级预算科目的预预算数进行审定定考核。1、预算表编制制流程（1）编制各附附表编制单位依据房房地产公司董事事会下达的年度度计划目标，编编写经营计划书书，明确预算年年度的工作量。。各部门据此编编制相关的附表表：经营计划书——经营部在经经营部经理的指指导下，将项目目经营开发计划划依据实际情况况和计划目标修修订，并对预算算年度重点细化化，编制经营计计划书，涵盖项项目开发建设的的所有环节。销售收入预算表表——销售部在销销售总监的指导导下，依据取得得的年度可售住住宅面积、车位位数量、非住宅宅面积和计划均均价等数据，编编制销售收入预预算表。编制时时应按楼号分别别列示，住宅、、车位、非住宅宅出售收入汇总总至主营业务收收入合计栏，出出租收入汇总至至其他业务收入入合计栏，各项项收入的计算采采用稳健性原则则。土地开发费用预预算表——经营部在经经营部经理的指指导下，依据中中介机构提供宗宗地的评估价格格信息、拆迁补补偿协议、与土土地方的合作协协议以及年度开开发任务，对拆拆迁补偿费用、、地价款、土地地评估费、契税税和其他等项目目进行估算，编编制土地开发费费用预算表。前期工程费用预预算表——预算合约部部会同经营部，，在预算部经理理和经营部经理理的指导下，编编制前期工程费费用预算表。具具体项目包括：：可研费、方案案咨询费、招投投标费、设计费费、质量监督、、测量费用、勘勘探费、执照费费、竣工图费、、绿化费和其他他费用。各项目目填报依据是：：①政府相关部部门收费标准；；②平面、立面面、施工图、景景观、装修、市市政等在内所有有的设计费和方方案咨询费参照照市场价格；③③执照费包括各各种应办证照需需要向政府相关关部门交纳的费费用。建安工程费用预预算表——预算部在预预算合约部经理理和工程部经理理的指导下，编编制建安工程费费用预算表。具具体项目包括：：基础、土建、、设备安装、地地下车库、电气气安装、和其他他费用。各项目目填报时注意：：①请按楼号编编制工程造价；；②已开工的楼楼盘以建安合同同为填报依据；；③待开工的楼楼盘以规划和预预算定额为填报报依据；④地下下车库及装修单单列。开发间接费预算算表——项目开发过过程中必须的周周转房和样板间间费用，由信息息管理部牵头，，会同预算合约约部、规划设计计部共同完成。。销售费用预算表表——销售部在销销售总监的指导导下，依据年度度销售任务，对对市场推广费用用、销售佣金、、管理酬金、日日常销售管理费费用等项目进行行谨慎且合理的的估算，编制销销售费用预算表表，并在表内注注明各项销售费费用的计提比例例。参照集团提提供的销售费用用预算表编制（见附表一：销销售费用预算明明细表）。管理费用预算表表——财务部在财财务经理的指导导下，依据上一一年度实际费用用支出情况，制制定管理费用预预算，报公司总总经理审定。其其中的专项费用用主要是无法分分摊到部门的开开支，即公司级级费用。公司财财务部门发生的的管理费用计入入公司管理费用用总额中考核。。，见以下管理理费用预算表编编制（见附表二：管理理费用预算明细细表）。固定资产购置费费预算表——行政管理部部门在其负责人人的指导下，对对编制单位在预预算年度可能发发生的超过2000元，使用用期限在一年以以上的各种资产产（不含在建工工程）购置支出出，编制固定资资产购置预算表表。（2）根据附表表编制预算汇总总表预算编制单位的的财务部门按照照标准的格式和和要求，依据完完成的附表，编编制预算汇总表表。a、预算汇总表表格式请严格按照标准准的预算汇总表表（表三：标准预算算汇总表）格式和科目内容容制作填写，没没有预计发生额额的空格填写““0”，以方便便进行汇总和分分析。b、表格说明I.预算表中所有项项目单位为千元元；II.财务费用项目和和税金项目由财财务部门计算填填写；III.“项目总评估””一栏的各项目目依据集团审批批的经营预算书书填列，且符合合各项目核心指指标的要求；IV.以前年度损益和和预算科目根据据会计决算报告告填列；V.（十三）—（十十八）的各项销销售率指标按月月计算填列，（（十九）销售率率指标只按全年年完成数计算填填列。VI.编制单位应将各各附表作为预算算汇总表的附件件一起上报公司司财务中心。附附表应详细说明明各项目的填报报依据及计算方方法，以便核对对。(3)预算表的审批与与管理预算表编制完成成后，由公司总总经理和财务部部审定签字确认认后，上报财务务中心、经营开开发中心、总工工办和集团总裁裁审核。总裁和和计划财务中心心、经营开发中中心、总工办将将核对各科目的的预算数，并就就其中同计划目目标有差异的部部分与编制单位位的总经理和计计划财务部会商商修改。经双方方同意确认后，，由预算责任人人签字生效。经预算责任人签签字的预算表壹壹式陆份，集团团总裁、财务中中心、经营开发发中心、总工办办、子公司总经经理（预算责任任人）和财务部部各保留一份。第四章全面面预算的执行预算的执行是全全面预算管理系系统成功的关键键，是预算管理理的核心内容。。只有严格执行行预算，才能保保证预算目标最最终能够实现。。具体地说，预预算的执行包括括支出审批、月月度数据更新、、月度预算分析析和预算外重大大调整四项工作作。一、支出审批与与授权编制单位的支出出包括两类，第第一类支出属于于在建工程投资资支出，第二类类支出属于费用用支出。支出依依上述分类实行行两级管理。工工程投资支出纳纳入一级管理；；费用类支出纳纳入二级管理。。上述二级预算支支出将由房地产产公司当年的《《业务与财务授授权管理实施细细则》和预算年年度的授权书规规定的责任人行行使审批权限。。而财务部门，，如果是集团公公司，应同时包包括集团计划财财务中心和子公公司财务部，负负责审查各项支支出是否符合预预算，有无越权权。对符合条件件的支出，授权权人员签字后，，财务部门予以以支出；对于不不符合条件的支支出，财务部门门有权拒绝支出出。如预算调整整审批完成，财财务部门应根据据更新后的预算算书作为支出依依据。原则上，在健全全和完善的预算算管理体系中，，财务部门是支支出的第一审批批环节，对不符符合开支条件的的支出，财务部部门有权给予否否决，同时财务务部门是授权管管理中的全责部部门，即对其他他部门的越权支支出承担连带责责任。二、月度数据更更新房地产企业的经经营活动是动态态发展的过程，，相应地，预算算管理要做到动动态的控制。预预算管理要和会会计核算紧密地地结合起来，会会计核算提供经经营活动产生的的实际结果，财财务部门要定期期（每月5日前前）将会计核算算的成果反映到到预算指标和科科目中，便于进进行分析和调整整。各编制单位的会会计核算科目应应与预算科目有有很好的一致性性，保证预算能能够准确、高效效地获得和汇集集相关数据。如如果现行的会计计核算科目与预预算科目存在重重大不一致，应应上报公司财务务中心，并在其其指导下进行调调整。各编制单位的财财务部门应在完完成上月的会计计核算后，将实实际核算结果汇汇集，填列预算算差异分析表（表四：预算差异异分析表），报公司总经理理，汇总各部门门意见。公司总总经理有权在全全年预算总额范范围内进行月份份之间的分配调调整，更新相应应月份的预算数数据，形成月度度预算表。三、月度预算差差异分析房地产公司财务务部经理在完成成月度预算数据据更新，编制月月度预算表后，，应进行月度预预算执行情况的的分析，撰写预预算执行情况分分析报告。预算分析是比对对预算各科目的的计划数和实际际发生数，分析析判断预算执行行情况，找出影影响因素并评估估其作用，提出出下一时期对预预算管理和经营营活动调整的建建议和意见。并并将分析过程写写成书