ERP-现状调研-PP模块现状调研和分析报告-V1.1-XX车辆厂ERP方案及实施资料

现状调研与分析文件名:FILENAMEERP-现状调研-PP模块现状调研和分析报告-V1.1版本:1.0 7/25页南车青岛四方机车车辆股份有限公司ERP系统实施项目现状调研与分析报告PP模块

版本1.1文档控制文档名称青岛四方ERP及数据中心项目PP模块现状调研与分析文档代码ERP-现状调研-PP模块现状调研和分析-V1.0文档描述该文档详细描述青岛四方生产计划与控制的现状和针对业务现状的详细分析版本信息修改日期版本描述作者2010V1.0创建PP小组2010年3月24日V1.1调整文件格式段海龙目录TOC\o"1-4"\h\z\u1. 现状描述 51.1 组织体系 51.1.1 青岛四方生产管理组织体系 51.1.1.1 工艺部门组织结构及职责（技术工程部） 51.1.1.2 生产计划部门组织结构及职责（生产部） 71.1.1.3 生产控制部门组织结构及职责（总装分厂） 81.1.1.4 生产控制部门组织结构及职责（车体分厂） 81.1.1.5 生产控制部门组织结构及职责（转向架分厂） 91.2 业务模式 91.2.1 工艺业务模式 91.2.2 生产计划业务模式 101.2.2.1 生产计划 101.2.2.2 物料需求计划 111.2.3 生产执行业务模式 121.2.3.1 总装分厂 121.2.3.2 车体分厂 141.2.3.3 转向架分厂 161.2.3.4 机械分厂 181.3 信息系统应用 201.3.1.1 信息系统框架图 201.4 基础数据 211.4.1 物料主数据 211.4.2 BOM 211.4.3 工作中心 211.4.4 工艺路线 222. 业务现状分析与评估 222.1 组织结构 222.1.1 工厂 222.1.2 仓储地点 232.2 主数据 232.2.1 生产BOM 232.2.2 工作中心 232.2.3 工艺路线 232.2.4 工程变更 232.3 业务流程 242.3.1 生产计划 242.3.2 生产执行 242.4 系统间集成性 252.4.1 SAP系统与PLM系统的集成 252.4.2 SAP系统与MES系统的集成 25现状描述组织体系青岛四方生产管理组织体系工艺部门组织结构及职责（技术工程部）组织结构图：部门职责：总体组：负责公司各类产品工艺策划和管理、负责公司各类产品物资额的提出；车体组按业务划分包含三个部分，分别是：车体工程组：负责公司各类产品车体钢结构的工艺策划、工艺方案、技术准备、工艺管理及相关定额的提出；铝合金车体工艺设计组：负责公司各类产品铝合金车体下料、组装工艺卡片的设计；安装工作图设计；不锈钢车体工艺设计组：负责公司各类产品不锈钢车体下料工艺卡片和组装工艺卡片的设计。转向架组按业务划分包含二个部分，分别是：转向架工程组：负责公司各类产品转向架的工艺策划、工艺方案、技术准备、工艺管理及相关定额的提出；转向架工艺设计组：负责公司各类产品转向架焊接、加工和组装工艺设计。总装组按业务划分包含三个部分，分别是：总装工程组：负责公司各类产品总组装(电气、制动、柴油机部分除外)的工艺策划、工艺方案、技术准备、工艺管理及相关定额的提出；电线下料工艺设计组：负责公司各类产品总组装电线下料表、线号表、校对表、工作图工艺设计；管路作业工艺设计组：负责公司各类产品总组装管路工作图、管子下料部品表、安装工作图工艺设计。电气调试组按业务划分包含三个部分，分别是：制动调试工程组：负责公司各类产品制动工艺的策划、工艺方案、技术准备、工艺管理及相关定额的提出；电气调试工程组：负责公司各类产品电气工艺的策划、工艺方案、技术准备、工艺管理及相关定额的提出；电气试验工艺设计组：负责公司各类产品电气绝缘耐压连接、列车回送电气连接和制动管路连接图工艺设计。工装组按业务划分包含两个部分，分别是：工装技术准备组：负责各类产品工艺技术准备工艺装备的制作、验证和管理；技术改造项目的实施；工装制作供方管理；工装设计组：负责大型复杂工艺装备设计的方案评审、设计及审查工作；工装设计的培训；工装标准化、模块化设计工作。综合组：负责本部门日常管理工作；负责公司的总图规划；负责本部门的资料管理；负责本部门的工艺标准化、工艺信息化管理；负责本部门员工的教育、培训工作；负责本部门计算机网络管理工作；负责组织开展公司技术革新工作。定额组：负责客车产品及路用配件、三包件的整车物资定额的编制、下达、修订工作；编制下达各分厂机物材料消耗材料定额及各产品大宗重要原材料的定尺尺寸。负责审定材料消耗定额逐年减少原材料消耗。检修组：负责高速动车组检修技术标准和工艺方案的制定和实施；负责检修技术协议、工艺文件、检修明细、工艺通知等检修技术文件的编制、下达；负责检修技术工作的组织和实施。焊接试验室：负责组织完成基础性焊接工艺开发和新工艺开发，负责新产品的焊接工艺评定工作；负责焊接生产工艺的制定；负责新材料、新工艺、新设备、新结构的开发试验工作；负责焊接工艺难题及重大焊接质量问题的试验攻关工作；负责电焊工的培训及作业指导工作，负责产品焊接工艺的制定过程中的贯标工作，制定公司通用和专用焊接作业标准；负责组织企业焊接体系认证（国际标准）工作。精益制造办公室：负责公司精益生产方案总体规划；制订精益生产推进总体计划并组织实施，编制精益生产培训计划并组织实施；负责协调解决各部门精益生产推进过程中遇到的问题；负责精益生产总结；组织建立精益生产评价体系；组织精益生产推进例会并建立工作激励机制。生产计划部门组织结构及职责（生产部）组织结构图：部门职责：生产部为扁平式的组织结构，部长下设置副部长，其下各业务都在一个大组内。按分工的不同可划分为几大部分，其职能为：生产计划：负责生产计划的编制；监督执行情况；根据实际调整计划；生产技术准备：负责生产技术准备计划的编制；协调、监督执行生产管理：负责生产计划的监督执行、协调处理生产异常；处理外揽业务、工序委外业务、毛坯采购业务；其他：负责生产部的其他综合业务。生产控制部门组织结构及职责（总装分厂）生产控制部门组织结构及职责（车体分厂）生产控制部门组织结构及职责（转向架分厂）业务模式工艺业务模式技术工程部是公司工艺工作的归口管理部门，负责公司的工艺管理、工艺开发、产品的工艺设计、工艺试验、验证和其他工艺工作。目前工艺设计工作基于XTCAPP平台进行产品生产工艺明细和工艺规程的编制。产品生产工艺明细数据来源于设计蓝明细。三个专业组的产品生产工艺明细格式不同，车体产品生产工艺明细相对于设计BOM，结构有所调整，总装和转向架的设计BOM和产品生产工艺明细结构相同。工艺路线编制划分到台位/设备。台位/设备的代号由技术工程部和车间共同协商制定。现无工作中心的概念。但是工艺路线编制时未带标准工时定额。产品工艺定额在CAPP系统中汇总核定后传给WMS系统（板材、型材、管线等原材料由人工汇总后传给WMS系统）。分厂是工艺工作的执行单位，业务上接受技术工程部领导。生产计划业务模式生产计划南车四方目前采取的是生产部、生产分厂的二级计划管理体系。公司级别的计划由生产部接收相关部门需求信息后进行汇总编制，包括年度计划和月计划；厂级生产作业计划由各分厂生产室根据生产部月度计划分解编制，根据各厂的实际情况分解成周计划或三日滚动计划，下发到车间班组执行。生产需求信息来源主要包括以下几个方面：项目计划：各事业部通过OA以通知的形式下达。研发试验件计划：技术中心以技术通知的形式下达。检修件计划：检修事业部检修过程使用的检修件：技术工程部下达检修明细作为计划信息；三包单（免费），检修事业部以“三包命令单”形式下达计划信息；收费检修件：技术中心以技术通知单形式下达。备品备件计划随车备件：在“蓝明细”中已经注明，正常进入生产计划；用户额外要求的付费备件/临时增加备件：技术中心以技术通知单形式下达。培训件计划：人力提出，技术工程部以技术通知单形式下达。计划编制生产部每年年底或次年年初召集各事业部及制造本部各部门对年度计划进行评审，按各类需求交工时间排计划，经协调汇总后形成年度计划。每月底（25-26号）召集各事业部及制造本部各部门编制月度计划，月度计划基于年度计划，其对象为涉及分厂间互供大部件每月应完成的数量（辆数）和分厂大部件的完成时间节点，生产部月度计划中包含备品备件、检修件、研发试验件的生产计划。生产部月度计划编制完成后下发到各生产分厂，各生产分厂按照生产部月度计划分解为分厂的月计划、周计划、三日滚动计划,车间三日计划是班组的执行计划，细化到了工序级别。排产对于接到的生产需求，其排产时按各项目交工时间和客户的优先级（动车组、大铁路、海外项目等）进行计划排产。排产主要是参考工时定额，依据以往的经验来进行的。计划控制生产部和分厂计划编制采用EXCEL手工编制，通过OA系统走审批流程，在生产计划系统中发布。各分厂对计划完工的控制是由分厂班组长或调度人工统计后，在生产计划系统中报日报，各部门可通过该系统查看生产完工情况。计划/完成数量按照累计数进行统计。针对项目计划执行过程中的问题，生产部负责该项目的人员牵头组织设计、工艺、车间、物流、采购等相关部门人员进行协调。生产计划的调整生产部月计划每月都进行更改，每月月末进行计划重排。分厂执行的三日计划每日都更改。分厂内的计划变动，一般通过加班加点的方式消化，若分厂不能按生产部的计划来完成月度计划时，上报生产部，由生产部通过例会方式协调解决。工序外协目前，南车四方的工序外协分为工艺外协和临时外协。工艺外协在技术工程部编制工艺路线时就指定了路线为“协”。临时外协是生产分厂由于能力不足等原因，临时进行外协，以保证整个生产计划。工序外协的管理部门是生产部。生产部对各生产分厂的外协需求，经审批流程通过后.由生产部在合格的供方中按《招标管理程序》选择供方，生产部负责与供方按《经济合同管理办法》签订委外合同并组织实施。物料需求计划采购需求信息来源：项目计划：参照生产部的项目计划。研发试验件计划：技术中心以技术通知的形式下达。检修件计划检修事业部检修过程使用的检修件：技术工程部下达检修明细作为计划信息。三包单（免费），检修事业部以“三包命令单”形式下达计划信息。收费检修件：技术中心以技术通知单形式下达。备品备件计划随车备件：在“蓝明细”中已经注明，正常进入生产计划。用户额外要求的付费备件/临时增加备件：技术中心以技术通知单形式下达。培训件计划：人力提出，技术工程部以技术通知单形式下达。生产辅料/生产工具：生产分厂提出。对于项目计划，分为两种情况作计划：长线件/关键件：主要是进口件和毛坯等物料。在项目合同签订，设计开始前，由技术中心下达长线件/关键件的采购需求，采购部根据采购需求进行采购。短期件：在产品交档，下发明细后。采购部根据生产部的生产计划和明细信息进行采购物料的需求分解，形成采购计划。对于其他由技术通知下达的采购需求，采购部根据相应通知进行采购需求汇总，形成采购计划。目前采购部制定采购计划是根据需求的下达时间随时制定。生产执行业务模式总装分厂生产计划总装分厂根据生产部月计划制定分厂月计划、周计划和三日滚动计划。三日滚动计划直接指导车间现场生产，包含三个维度：辆份、日期和生产工序。目前，总装分厂的生产计划采用EXCEL人工编制，对实际执行中未能按计划完成的部分用颜色标识。每天上午10：00，总装分厂召开内部例会，落实前一天班组计划的完成情况，并对后续计划进行确认调整。每天下午参加生产部牵头召开的项目协调会，由生产部负责总装项目的人员签头组织包括设计、工艺、物流、采购等相关部门人员参加。生产异常情况主要原因为外购件到货及时性、质量，工程更改。对于生产异常情况，如果造成分厂三日滚动计划的延误，分厂首先以加班方式追赶。对于分厂不能解决的情况，由分厂报生产部总体协调解决。物料流转领料：总装分厂的车间领料有三种方式：手续/实物经过物流：大部分外购件和分厂间交接件。分厂交接件包括车体分厂供給总装的夹子、钢板；转向架分厂供給总装的螺栓。注意：白车体和转向架2个大件是分厂间按照计划进行供料，不经过物流；手续经过物流，实物不经过物流：主要包括大包装件和急供件；手续/实物不经过物流：主要包括生产辅料，如酒精，面纱等。目前，对于手续经过物流的物料，总装分厂由车间物料班根据生产班组提供的要料信息，在WMS系统中向物流提报T+2日的物料要料看板计划，生产班组与到物流的交接方案处于过渡状态，物流送料和车间领料两种方式并存。对于手续不经过物流的物料，由车间物料班根据生产班组提供的要料信息向采购部提报辅料计划，由采购部负责直接向车间供货。送料的存放地点在工艺阶段已经指定。注意：总装分厂所有工序流转件都不经过物流，由各分厂间直接进行工序件流转操作。退料：目前，总装分厂的退料主要分为以下几种情况：料废：由质检人员确认后，退回物流中心，再重新领取。工废：组织评审会，鉴定责任后，对由此引起的费用记到责任单位工作号中。对返工料由定额重新下定额。盘盈：一列车交车后，进行物料清点。对于多余物料，如果后续车继续使用，到物流办理虚退手续；如果不再使用，则退回物流。车间半成品管理总装厂半成品主要是指管材、线材加工，风道、电机柜台的预组装的加工。根据车间三日计划，加工、预组班组提前对所需的管材、线材、风道、电机柜台预组装进行加工。半成品加工完成后，以工作号（辆）为单位保存到车间指定区域，装配班组到该区域取货，有班组纸面签收记录。生产执行台位指定：总装厂每辆车在组装区域的工作台位在工艺阶段指定，在生产过程当中不做改变，异常情况需要工艺变更；外协：总装加工过程中存在工序外协和人工外协情况。人工外协是指包工人到总装厂的台位上直接参与加工工作；报工：目前的报工只是对生产计划执行情况进行确认，而不进行工时确认，与成本无关。盘点盘点存在例行盘点和按需盘点方式。例行盘点是在1列车完后进行。如按实际需要，车间也进行按辆盘点或随时盘点。质量控制质管部在工艺流程图上标有质量控制点，质检人员在流程标识的质控点进行质量检查。质检通过，质检人员在确认表上签字确认，工序向下流转。质检不通过的情况分开处理，如果不影响后工序，则继续向后工序流转，办理放行评议手续；如果影响后工序，则停留在本工序进行整改，直至合格。生产成本财务部将每辆车的总费用下给各分厂后，费用由分厂自己控制，帐由财务部的驻厂会计负责。财务按会计月结算成本。成本构成主要包括：料费：根据物流中心的实际领料来计算物料成本；管理费用：工人工资和外协人工的工资、管理人员的工资等项目、水电气费用等收集完成后，依据实动工时进行分摊。车体分厂生产计划车体分厂根据生产部月计划制定分厂月计划、周计划和三日滚动计划。分厂月计划基于生产部月计划，包含车体大工序节点每日需要完成辆份的计划。周计划基于分厂月计划，是对月度计划的细化。三日滚动计划用于指导车间现场生产，包含三个维度：辆份、日期和生产工序。目前，车体分厂的生产计划采用EXCEL人工编制。每天上午10：00，车体分厂召开内部例会，落实前一天班组计划的完成状态，并根据实际完工状态更新三日滚动计划。每周1、3、5下午参加上产部召开的项目协调会，由生产部负责车体项目的人员签头组织包括设计、工艺、物流、采购等相关部门人员参加。生产异常情况主要原因为外购件到货及时性、质量，工程更改。对于生产异常情况，如果造成分厂三日滚动计划的延误，分厂首先以加班方式追赶。对于分厂不能解决的情况，由分厂报生产部总体协调解决。物料流转领料：车体分厂负责领料的部门是材料组和中间库（又称配台工段）。材料组负责的物料包括板材、型材，外购标准件，生产耗材（焊丝，气体等），生产辅料等如下示：原材料（板材、型材）：材料组根据物料定额和生产计划按批量算出所需板材数量后，向物流中心提计划。物流中心根据计划配送原材料。板材存放在指定区域，型材大部分直接配送到生产现场。外购标准件和生产耗材：材料组根据物料定额和生产计划安排提前向物流中心提报计划，物料由物流中心配送到材料组，班组根据三日计划到材料组领取。生产辅料：材料组向采购部提报辅料计划，由采购部负责直接向车间供货。中间库负责的物料包括材料组负责之外的外购物料，下料厂房向组焊厂房供货的半成品物料，分厂间的工序外协物料，如下示：外购件（材料组负责之外）：由中间库向物流中心提报要料计划，物流中心送料。所收物料按照项目分开，由中间库负责按照辆份进行分拣，并配送到生产班组。车间内流转物料：只负责由下料工序交接到组焊工序的物料，该部分物料在送到中间库时按照项目分开，由中间库负责按照辆份进行分拣，并配送到生产班组。分厂间流转物料：包括与转向架之间的工序流转（枕梁加工等）和与机械分厂的工序流转。该部分的流转由分厂间自己进行计划协调。目前，车体分厂中经过物流中心的领料和车间内流转的物料是按照计划提前备料，按照车间看板进行送料，车间看板有WT和T两种，分别针对物流和中间库发放，每天发放两次。退料：目前，总装分厂的退料主要分为以下几种情况。料废：由质检人员确认后，退回物流中心，再重新领取。工废：组织评审会，鉴定责任后，对由此引起的费用记到责任单位工作号中。对返工料由定额重新下定额。盘盈：完工后，对于多余物料，如果后续车继续使用，到物流办理虚退手续；如果不再使用，则退回物流。车间半成品管理车体下料加工件完成后都入中间库，各班组每日提报两次看板，物料由中间库依据看板按点将半成品发送到班组。生产执行台位指定：车体生产线的工作台位/工序是在工艺分析阶段指定，在生产过程当中不做改变。外协：车体加工过程中存在工序外协、委外加工情况。车体存在能力不足的时候将物料由自制变为外委的情况。报工：目前的报工只是对生产计划执行情况进行确认，而不进行工时确认，与成本无关。盘点车间每月进行盘点。质量控制质管部在工艺流程图上标有质量控制点，质检人员在流程标识的质控点进行质量检查。质检通过，质检人员在确认表上签字确认，工序向下流转。质检不通过的情况分开处理，如果不影响后工序，则继续向后工序流转，办理放行评议手续；如果影响后工序，则停留在本工序进行整改，直至合格。生产成本财务部将每辆车的总费用下给各分厂后，费用由分厂自己控制，帐由财务部的驻厂会计负责。财务按会计月结算成本。成本构成主要包括：料费：根据物流中心的实际领料来计算物料成本。管理费用：工人工资和外协人工的工资、管理人员的工资等项目、水电气费用等收集完成后，依据实动工时进行分摊。转向架分厂生产计划转向架分厂根据生产部月计划制定分厂月计划、周计划、三日滚动计划和班组的日计划。分厂月计划基于生产部月计划，包含转向架大工序节点每日需要完成辆份的计划。周计划基于分厂月计划，是对月度计划的细化。班组进一步细化三日计划到日，形成日计划。三日计划和日计划排产到辆份，细分到班组、工序。三日计划/日计划直接指导车间现场生产，包含三个维度：辆份、日期和生产工序。目前，转向架分厂的生产计划采用EXCEL人工编制。分厂每周一召开全厂生产计划协调会议，各区域每天下午召开生产碰头会，落实当天的生产进度。每周1、3、5下午参加上产部召开的项目协调会，由生产部负责转向架项目的人员签头组织包括设计、工艺、物流、采购等相关部门人员参加。生产异常情况主要原因为外购件到货及时性、质量，工程更改。对于生产异常情况，如果造成分厂三日滚动计划的延误，分厂首先以加班方式追赶。对于分厂不能解决的情况，由分厂报生产部总体协调解决。物料流转领料：转向架分厂分为4个区域：新厂区，包含下料和小件组焊；构架焊接区；总装区；轮轴区。厂内负责物料的是厂内物流部门，分为：中间库，设置在新厂区；总装材料组，设置在构架焊接区和总装区；四方材料组：设置在四方老厂区。物流供料：由车间各生产班组向材料组提供物料需求清单，由材料组进行汇总录入到物流系统中。不可细分耗材和螺栓件：物流送料到材料组，材料组将物料分见到辆，配送到生产班组油漆件：物流送料到油漆班，油漆班油漆后将物料送材料组，材料组将物料分见到辆，配送到生产班组其余物料：物流直接配送到班组分厂间供料：与总装厂：向转向架厂供应动车组检修相关物料机械厂：存在与机械厂的工序协作Z械Z和机械厂的供料W械Z。分厂内供料：分厂内供料由分厂内物流进行物料的流转协作。注意：转向架厂目前处于区域仓库的调整中，需要了解物流的整合进度。退料：目前，转向架分厂的退料主要分为以下几种情况：料废：由质检人员确认后，退回物流中心，再重新领取。工废：组织评审会，鉴定责任后，对由此引起的费用记到责任单位工作号中。对返工料由定额重新下定额。盘盈：完工后，对于多余物料，如果后续车继续使用，到物流办理虚退手续；如果不再使用，则退回物流。车间中间库管理（部分原则）对下料的组焊件，半成品都入中间库，各班组每日提报两次看板，物料由中间库依据看板按点将半成品发送到班组；区域之间半成品转换在手续上都要走中间库的方式。对公司内周转件，须经中间库方式。中间库负责将所有配件信息入电脑，各班组可查信息；转向架大件不走中间库，其流转方式在工艺阶段指定，在生产过程当中不做改变。生产执行外协：转向架零部件加工过程中存在工序外协、委外加工的情况。报工：目前的报工只是对生产计划执行情况进行确认，而不进行工时确认，与成本无关。盘点：转向架车间盘点分为项目结束盘点：按公司规定，在项目结束时，进行余料的清点工作。每半年的盘点：按公司规定，在规定的时间点，由财务部组织进行实物与台帐对应的盘点工作，不影响生产。每月盘点：分厂内部管理要求，无严格时间鉴定，随时进行账物的核对。质量控制质管部在工艺流程图上标有质量控制点，质检人员在流程标识的质控点进行质量检查。质检通过，质检人员在确认表上签字确认，工序向下流转。质检不通过的情况分开处理，如果不影响后工序，则继续向后工序流转，办理放行评议手续；如果影响后工序，则停留在本工序进行整改，直至合格。生产成本财务部将每辆车的总费用下给各分厂后，费用由分厂自己控制，帐由财务部的驻厂会计负责。财务按会计月结算成本。成本构成主要包括：料费：根据物流中心的实际领料来计算物料成本。管理费用：工人工资和外协人工的工资、管理人员的工资等项目、水电气费用等收集完成后，依据实动工时进行分摊。机械分厂生产计划机械分厂根据生产部月度计划制定分厂月计划、周计划、三日滚动计划和班组的日计划。月度计划根据生产部对总装、车体、转向架的大计划来编制，以配套其三大分厂的作业计划。周计划对应月计划，是对月度计划的细分，以保证月度计划的完成。班组执行三日计划，三日计划目前到项目。三日滚动计划直接指导车间现场生产，机械分厂的生产计划采用WORD/EXCEL人工编制。对转向架因产能问题委托机械厂加工的零件，机械厂编制独立计划，以协助转向架完成生产计划。机械分厂的产品多为通用件，故而没有严格意义上的项目区分，目前在实际操作过程中更多关注完成的数量，并依据经验，有备安全库存。分厂每天召开分厂调度会，落实计划完成情况，并更新三日生产计划。对于生产异常情况，如果造成分厂三日滚动计划的延误，分厂首先以加班加点方式追赶。对于分厂不能解决的情况，由分厂报生产部总体协调解决。物料流转领料：机械分厂的车间领料有三种方式：对煅件、铸件、外面下料的钢板件以及采购部的原材料，是采取手续走物流，实物直供现场的方式。这些料都经厂内材料组点收后，给物流中心过账，并同各工区交接。后由各工区负责。手续经过物流，实物不经过物流：主要包括如电机、轮对等；对于煅、铸件等，由于供应商生产批量等原因，在交期上及交货数量上往往通过电话等方式协商确定，并无固定标准。对三大分厂分流给机械厂的活，由机械厂到三大分厂拉料对三大分厂与机械厂的工序流转，由分厂送件到机械厂。退料：目前，机械厂的退料主要分为以下几种情况：料废：由质检人员确认后，退回物流中心，再重新领取。工废：组织评审会，鉴定责任后，对由此引起的费用记到责任单位工作号中。对返工料由定额重新下定额。盘盈：完工后，对于多余物料，如果后续车继续使用，到物流办理虚退手续；如果不再使用，则退回物流。车间产成品：在加工工程中，无半成品产生。其生产的产成品存放在成品存放区，并通过出入库记账由材料组进行管理。生产执行外协：零部件加工过程中存在工序外协和委外加工情况。报工：目前的报工只是对生产计划执行情况进行确认，而不进行工时确认，与成本无关。盘点：机械厂车间盘点分为项目结束盘点：按公司规定，在项目结束时，进行余料的清点工作。一般不存在预留。每半年的盘点：按公司规定，在规定的时间点，由财务部组织进行实物与台帐对应的盘点工作，不影响生产。生产成本财务部将每辆车的总费用下给各分厂后，费用由分厂自己控制，帐由财务部的驻厂会计负责。财务按会计月结算成本。成本构成主要包括：料费：根据物流中心的实际领料来计算物料成本。制造费用：包括工费和动力费，通过产成品或作业数量及工时定额进行分摊。信息系统应用信息系统框架图 应用系统功能及应用情况（与生产相关）编码系统：南车四方的MDM系统，是南车四方物料编码的唯一数据源。目前，CAD明细栏，PDM的设计BOM，CAPP的工艺卡片，定额和ＳＷＭＳ系统的所有流转和贴码的物料，包含外购件，标准件，原材料，无图件，自制件，和物资等物料的编号都来源于编码系统；工艺CAPP系统中的工艺虚拟件编码、材料编码信息也来自于编码系统。PDM系统：南车四方技术中心工作平台，主要对技术中心相关设计文档进行归档管理。其功能是从CAD文件明细栏提取设计信息形成设计BOM，发布蓝明细。工艺人员在PDM系统中编制产品的厂级大路线。PDM输出为包含工艺厂级路线的产品结构BOM。与CAD/编码系统实现了集成。与CAPP系统未集成，采用文件方式传输数据。CAPP系统：南车四方技术工程部工作平台，以卡片的形式为技术工程部日常相关工作提供规范的文档格式和文档管理，完成工艺路线的划分，加工卡片的制作，定额的汇总，通知处理等功能，主要输入为设计BOM,主要输出为工艺卡片，制造BOM和工艺定额等信息.是生产用BOM的数据源。WMS系统：物流信息管理系统，为公南车四方物流涉及的相关单位日常工作平台，主要有采购作业，仓储作业，车间材料调度作业，物料需求计划管理，财务资金稽核作业等功能，系统引入无线条码扫描，主要输入信息为工艺定额信息，主要输出为财务提供业务凭证和成本信息，系统主体由物流中心，采购部，财务部和车间调度使用通知管理系统：通知管理系统为一个独立的系统，涉及的业务有：设计变更、工艺变更、分厂工艺通知下发。流程为：设计/工艺变更的编制→在系统中完成审批流程→下发到相关单位。下发的方式采用终端打印的形式。其工程变更引起的PDM数据、CAPP数据更改的执行依靠企业的相关的管理文件来进行约束。生产计划系统：主要用于生产部生产计划的发布，各分厂做日报用，可在系统中查看分厂生产进度情况。总装MES系统：在南车四方的总装分厂使用的一套生产现场管理系统，主要功能包括计划查看，完工情况查看，提报物料计划。软硬件环境目前生产体系在使用的系统为生产计划系统，是一个计划的发布和完工统计的平台。基础数据物料主数据生产物料包括产成品（整车）、半成品（零部件）、外购件、原材料及辅料等。目前，南车四方的生产物料来源于PDM设计数据和CAPP工艺数据。生产物料的编码管理在编码系统中进行。在编码系统中，生产物料有对应的代号，根据“代号＋名称＋材质”在编码系统中生成一个唯一的物料号。BOMBOM用于描述一个产品的结构，包括构成该产品的原材料代码、描述、数量、计量单位等。BOM是生产排产和成本核算的重要数据之一。目前,南车四方存在设计BOM和工艺BOM,无生产BOM。设计BOM：又称“蓝明细”，电子数据存储在PDM系统中，会传输到CAPP系统中作为工艺BOM的数据源头。设计BOM按照技术中心组织结构进行划分，每个室负责本系统的设计。工艺BOM：又称“白明细”，依据设计BOM为基础，填加工艺数据而生成，电子数据存储在CAPP系统中。按专业划分为总装BOM、车体BOM、转向架BOM，三个分厂的工艺BOM体现形式有所差异。目前，总装和转向架的工艺BOM结构同设计BOM结构相同；车体是按工艺流程来组织的BOM。三个专业组都可以从工艺BOM中按工序、班组、台位来组织生产用物料数据。对设计变更引起的物料或BOM数据的变更，三个专业组都是在CAPP系统中直接更改工艺BOM数据。以保证电子文档数据的准确性，同时，导致了设计BOM在PDM系统和CAPP系统的不一致。工作中心南车四方目前有四个分厂：总装厂、车体厂、转向架厂和机械厂。总装厂有三个分区：组装区，涂装区和实验区。组装区细分为5股道7个固定台位的EMU前装厂房和有18个固定台位的EMU后装厂房。对前装厂房，是班组和工序固定，车流动；对后装厂房，是台位固定，班组和工序流动。涂装区和实验区是按工序流动的，班组和工序关联。车体厂有8个厂房。其中2、3号厂房负责下料和加工工序，每个设备由固定班组负责。1号、5、6、7、8号厂房为组焊流水生产线，其工序是同台位对应，并由固定的班组负责。转向架厂分为新厂区、焊接区、总装区和轮轴区。新厂区主要负责下料和小件的机加工工序，每个设备由固定班组负责。焊接区和总装区为流水线作业，其工序是同台位对应，并由固定的班组负责。轮轴区也为流水线作业，其工序是同台位对应，并由固定的班组负责。机械厂分为大件加工区、中件加工区、小件加工区和热处理加工区。每个区根据设备的功能进行分区布置。其中，大件加工区按照加工设备分为3个加工工段。工艺路线工艺路线用于描述一个产品的生产加工过程，是生产排产和成本核算的重要数据之一。总装、车体、转向架的工艺路线采取一级管理。技术工程部在工艺分析时细化到到了工序、工步，并指定到相关的工作中心。分厂工艺组主要负责技术工程部工艺的执行。机械厂的工艺路线采取技术工程部和分厂工艺室的二级管理。技术工程部只进行大路线的划定，机械厂的工艺路线在大路线上体现为“械”。分厂工艺室负责将大工艺中的“械”进行细化，形成机械厂的具体的工艺路线，并指导车间生产。业务现状分析与评估青岛四方在生产计划与执行管理方面形成了一套较为完善的体系，在某些方面的精细化管理也达到了一定的高度。因此，建议基于现有的管理模式，结合SAP系统管理逻辑及其功能体系，以促进和加强相关管理。同时，各个分厂的生产管理模式基本相同，在后续的过程中，除机械厂可能考虑粗放型管理方式外，其它三个分厂将采用统一的模式进行实施。组织结构工厂总装厂、车体厂、转向架厂及机械厂在企业称谓上以“工厂”形式体现，但是，其生产的最终产成品为机车。考虑到各厂之间业务往来关系，减少系统流程，建议设定一个工厂代码。仓储地点目前，在物流系统中没有把各分厂为加强内部物流而设立的中间库包含在内。中间库相关数据都是通过手动记账的形式进行管理，不利于数据更新的及时性及共享性。但是，中间库的存在，有利于分厂掌握生产进度，便于计划员合理有效地进行调度作业等，从生产管理模块的角度，将建议设置仓储地点，并纳入系统管理。在实施过程中需要考虑：中间库在领料职能上的变动；建议实物需要经中间库分拣的，纳入库存管理；工序间流转的，不纳入库存管理。主数据生产BOM在现有的系统中，设计BOM存储在PDM系统中，设计BOM在被导入CAPP后，技术工程部将设计BOM转换为工艺BOM。其转换过程相对比较简单，未能充分考虑到生产制造过程需体现的层次结构。需要考虑完善从设计BOM到制造BOM的转换，实现生产部门能够以制造BOM指导生产而非设计图纸等。另一方面，以现在的BOM设计，部分BOM结构无法满足计划及半成品管理的需要，故而需要重新评估，调整BOM结构。工作中心工艺路线工艺路线由技术工程部细化到了工序、工步。而在SAP中的工艺路线的设置更多的是要考虑到排产和成本的核算，因此在实施过程中我们要重点考虑如何将工艺路线在SAP中细化到什么层次，如何能更适用、更灵活的满足各方的需求，达到对工艺管理、生产排产、成本核算以及车间控制的合理平衡。工程变更目前从PDM到CAPP的数据只能在第一次导入时保持两者一致，后续的设计变更都需要在两个系统中分别维护，无法有效的保证其数据的一致性。而青岛四方目前的设计变更相对比较频繁，有效的变更管理有利于提高工艺及生产部门的工作效率，减少在后续流程中的失误。建议在ERP实施过程中，通过即将实施的PLM系统实现工程变更的过程管理，如审批等，而在SAP侧重对变更结果的相应，如修改BOM、工艺路线等主数据，提供相应的途径对所影响的业务数据进行锁定或及时修改等。业务流程生产计划目前生产计划通过生产部制定年度、月度计划，各分厂依据生产部月度计划制定本厂的月度计划、周计划及