管理学原理第三讲

第三讲领导1对领导（行为）的不同界定领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。（孔兹Koontz）领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为（泰瑞Terry）领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。（斯托格狄尔Stogdill）领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上，接受指挥、引导和影响。（海曼，施考特Haman&Scott）领导既指领导者又指领导行为2领导与管理的区别管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是尽量不让问题产生；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是决策并监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。3企业管理领导420世纪60年代末，明茨伯格提出领导10种角色三个方面10种角色描述领导者激励、动员下属联络者建立和维护外部关系网络挂名首脑象征性首脑，履行例行的社会法律义务监听者获取各种内外信息传播者传递内外信息发言人向内外发布组织信息企业家寻求机会，进行变革混乱驾驭者处理重大的意外的动乱资源分配者分配组织的各种资源谈判者作为重要谈判中的组织代表信息传递方面决策制定方面人际关系方面5领导者在组织中的作用领导者的作用主要表现在：指挥、协调、引导、激励几个方面。领导者制定战略整合协调组织培养部属分配资源激励士气6现代领导制度的发展家长制的行政领导硬专家型领导软专家——职业经理人专家集团的领导7有关领导者素质的理论早期：人们倾向于寻找领导者与众不同的天赋特质。8

美国、日本企业的领导者的基本素质要求

日本

顺序

品德

能力

美国

1

使命感

思维决定能力

合作精神

2

责任感

规划能力

决策能力

3

依赖性

判断能力

组织能力

4

积极性

创造能力

授权能力

5

忠诚心

观察能力

应变能力

6

进取心

劝说能力

勇于负责

7

忍耐性

对人的理解能力

创新能力

8

公平性

解决问题能力

敢当风险

9

热情

培养下级能力

尊重他人

有关领导者素质的理论9人性假设与领导管理人性假设简称提出者管理方略

经济人X理论麦格雷戈金钱加皮鞭，香肠加大捧

社会人Y理论梅奥改善人际关系

自动人Y理论麦格雷戈提供机会由员工自我激励

复杂人超Y理论薛恩权变理论10Z理论：美国加加利福尼亚大大学教授威廉廉·大内出发点：企管管当局与职工工利益一致，，两者积极性性可合二而一一。职工的雇佣是是长期的，遇遇到苦难不解解雇，“节衣衣缩食”，共共度难关。鼓励职工参与与管理。下层对上层指指令，要深刻刻领会，创造造性工作，不不要机械执行行。中层管理人员员对各方意见见要妥协。当局要关心职职工生活。对职工全面培培训，对提拔拔者要全面考考核，长期考考察，不要因因一时一事而而简单行事。。11中国传统的人人性假设儒家：人性善善——亲善领导法家：人性恶恶——威权领导告子：人性无无善无恶杨雄：人性善善恶相混12领导风格独裁式领导：：高度关心任务务的完成；视视人为一种生生产要素；权力集中于上上层；依靠制制度和强制推推动企业运行行。仁慈式领导：主要关心任务务的完成，但但对人给予一一定程度的关心，并要要求下属以忠忠诚作为回报报；事情与下下属商量着办办，但最终还是要要按他的意图图来办。13参与式领导：对人和任务予予以同等程度度的关心；与与下属共同确定定目标，将完完成任务所需需要的权力尽尽可能下放到较低层层次；为下属属完成任务提提供必要的指指导。领导风格放任式领导：对任务和人都都不关心；权权力充分下放放，给下属足够的自自主发挥的空空间。14领导行为理论论低抓抓组织织高高高关心人低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人领导行为四分分图理论（斯斯托格狄尔））15管理方格理论论（布莱克、、莫顿）是对领导行为为四分图的进进一步细化。。提出了五种典典型的领导方方式：（1.1）型——贫乏的领导（9.1）型——任务型领导（1.9）型——乡村俱乐部领领导（9.9）型——协调型领导（5.5）型——中庸型领导领导行为理论论16低关关心工作作、关心生产产高高123456789高关心人低9876543211.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度

17领导生命周期期理论（卡曼曼、何塞、布布兰卡）领导行为理论论有效的领导行行为，应当把把工作行为、、关系行为、、被领导者的的成熟度结合合起来考虑。被领导者的成成熟度是指一一个职工的技技术水平、对对工作的理解解、敬业精神神等等。领导者应当根根据下属不同同的年龄、不不同的能力、、不同的责任任心和不同的的成就感等条条件，采取不不同的领导行行为18领导的影响力力权力性影响力力非权力性影响响力传统因素职位因素资历因素品格因素能力因素知识因素情感因素19领导用人之道道领导者不可能也没有必要是全才！领导之要，将将甚于将兵！领导用人，一着不慎，满盘皆输！用人之道，艺术甚于科学！20项羽不仅有纵纵横天下的武武勇，且仁而而爱人。但最最后却兵败乌乌江。原因主主要在于不会会用人。刘邦邦说：“夫运运筹帷幄之中中，决胜于千千里之外，吾吾不如子房。。镇国家，抚抚百姓，给馈馈让，不绝粮粮道，吾不如如萧何。连百百万之军，战战必胜，攻必必克，吾不如如韩信。此三三者，皆人杰杰也，吾能用用之，此吾所所以取天下也也。项羽有一范增增而不能用，，此其所以为为我擒也。项羽失败的启启示21领导用人之道道礼贤下士，求求贤若渴唯才是举，用用人所长用人不疑，疑疑人也用恩威并重，，刚柔相济身先士卒，作作则垂范海纳百川，大大肚能容22千金买骨与五五羯大夫斯坦门茨与通通用娃哈哈创始人人的精诚所至至23五种不同的人人德才皆优型……谁都想用，可可惜太少德才中常型----看不不出明显的长长处，又挑不不出严重的毛毛病，比上不不足，比下有有余。德优才劣型----依赖赖性强，可靠靠性强，应变变能力差，摩摩擦力小，（（配备拐杖，，避免从事复复杂工作。充充分利用其可可靠性，帮助助增长其才干干）才优德劣型：有才华，能能量大，善于于掩饰自己的的短处，善于于投领导所好好。具有不同同程度的危害害性，低劣的的道德品质。。德才皆劣型24企业中的四种种人在一个组织和和企业里，一一般都有四种种人。那就是是牛、马、猪猪、狗。企业需要的是是勤牛、快马马，不需要懒懒猪，不喜欢欢坏狗。25人的职业性向向不一样愿意与事物打打交道愿意与人打交交道愿意干有规律律的工作愿意干帮助人人的工作愿意做领导和和组织工作喜欢研究人的的行为喜欢从事科学学技术工作喜欢抽象和创创造性的工作作喜欢操作机器器的技术工作作喜欢具体工作作26尺有所短，寸寸有所长大匠无弃材，，寻尺各有施施内蒙古蒙牛集团用人理念有德有才，提拨重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用！海尔的用人理理念：赛马不不相马27用人不当的四四种情况大才小用（屈屈用）小才大用（宠宠用）此才他用（误误用）似用非用（错错用）28王安用人的失失误（宠用））曾经是世界500强的王王安公司从顶顶峰到破产只只有5、6年年时间。其中中一个重要原原因是背离了了现代化企业业“专家集团团控制，聘用用优才管理””的通用方式式，而是延续续传统的家族族管理方式，，任人唯亲。。1986年年11月，王王安以“虎父父无犬子”的的心态，不顾顾众多董事和和部属的反对对，任命36岁的儿子王王烈为公司总总裁，此前，，王烈负责研研究部门时就就表现不佳，，1983年年他宣布推出出的10余种种产品无一兑兑现。由于他他才识平庸，，又缺乏父辈辈的雄风，加加之不很了解解公司业务，，令董事会大大失所望，一一些追随王安安多年的高层层管理人员愤愤然离去，公公司元气大伤伤。从1986年底王烈烈赴任至1988年中，，仅1年多时时间，公司的的财务状况急急剧恶化，1988年的的亏损额高达达4．24亿亿美元。29用而疑之，不不如不用晏子：国有三三不详，有贤贤不知，知而不用，用用而不任杨志为何失了了生辰纲？30亚科卡年薪一一美元玛丽.凯作营营销示范本田宗一郎的的表率31大肚能容容天天下难容之事事大气量和宽阔阔胸怀是领导导人“雄才””的重要体现现张学良：我父父亲有雄才无无大略，蒋先先生有大略无雄才才恒公、庄王和和曹操的气量量32领导的授权行行为本人才能得以以延伸发挥部属的才才干部属得到发展展机会可使部属增强强责任心与部属建立信信任有利于组织内内部和谐授权的积极效效应33简单放权的后后果一放就乱，严严重失控下属恣意妄为为多考虑本部门门不顾大局政出多门，缺缺乏协作34直接控制的后后果一统即死，效效率不高中高层管理人人员无积极性性上有政策，下下有对策领导忙得团团团转一人决策风险险系数加大难以准确把握握环境变化直接控制的负负面效应35授权应当考虑虑的几个问题题哪些工作可可以授权？这项工作对于于完成我今年目标紧紧密相关吗？可以授权酌情考虑可授授权部分，直至全部部。不是是36授权应当考虑虑的几个问题题哪些工作可可以授权？这项工作可以以交给别人完成吗？？如果部属可以以做好，则可授权，那么么我的个人生产力得到延延伸了。如果部属做的的不那么好，，也可边授权边边加强辅导，这样就给给部属一个机会。37授权应当考虑虑的几个问题题哪些工作可可以授权？这项工作可以以帮助部属发展吗？？则可授权。这这样即可完成任务，又可可使部属得到锻炼。不一定授权可以不可以38授权应当考虑虑的几个问题题哪些工作可可以授权？这项工作是否否反复出现的？则可列入日常常工作，制定规则、程程序，培训部属去干干。是39授权应当考虑虑的几个问题题授权给谁？该部属能否胜任任？则可授权能暂不能考虑此人是否值值得培养如果值得培训，，则可具体安排排你的培训事件和和辅导方式40授权应当考虑的的几个问题授权给谁？该部属任务饱满吗？还有精力去去完成这项工作吗吗？若有精力，则可可授权41授权应当考虑的的几个问题该部属对此是否否有热情和信心？可以授权热情不够给予激激励信心不足给予更更多支持有欠缺授权给谁？42授权应当考虑的的几个问题培训做这项工作，部部属需要知道什什么？授权后的相关关支持他们需要多少信信息和培训？如何安排培训？？43授权应当考虑的的几个问题心理支持鼓励主动性、创创造性授权后的相关关支持允许不同的思维维方式、做事方方法允许出错（不要要因部属出一点点错而匆匆收回权力力）44领导者的时间管管理领导者的时间是是一种资源！成功者和失败者者一样，一天都都拥有24小时时。成功者和失败者者在一分、一秒秒的差距很小，，但小差异积累到到一定程度会呈呈倍数放大。45我做了什么根本本不需要做的事事？我做了什么能够够由别人，并且且应该由别人做做的事？我做了什么耗时时过长的事？我做了什么会浪浪费别人时间的的事？寻找浪费时间的的原因46控制方面1、电话打扰2、不速之客、、顺便来访3、信息资料不不全4、缺乏自我约约束5、不善于拒绝绝计划方面6、试图完成过过多的工作或不不切实际的时间间预算7、“消防救火火”式或“危机机型”管理8、没有目标、、优先次序、每每日计划9、搁置未完成成的任务信息传递方面10、频繁的会会议11、信息不足足、或不清、或或过多决策方面12、优柔寡断或拖延延浪费时间的15项主要因素组织方面13、混淆职责责与职权14、办公桌杂杂乱无章指挥方面15、无效的授权47时间管理的原则则对不易控制的时时间先行控制，，并制定处理原原则Survey养成事先计划时时间的习惯，依依事情的轻重缓缓急妥善安排集中精力地在一一段时间内解决决一件事情Observational多思考，不要穷穷忙、瞎忙、无无心的忙。有效运用每天的的黄金时间48重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急急非重要，紧急优先矩阵49时间管理事务分分类表II防患未然的事务建立人际关系发掘新机会规划长期目标放松、充电紧急不紧急重要不重要I危机紧迫的问题有最后期限的任务III不速之客的打扰某些电话某些信件与报告某些会议凑热闹的活动IV繁琐的工作可有可无的某些信件可有可无的某些电话浪费时间闲聊II防患未然的事务建立人际关系发掘新机会规划长期目标放松、充电50每日工作作时间记记录日期打算今天完成

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的

工

作

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时