XX集团信息化规划项目规划报告

宝钢集团信息化规划报告（v1.0版）宝钢集团系统运营改善部上海宝信软件股份有限公司AMT咨询2008年文档控制文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接收人职务备注目录文档控制 2目录 3文档说明 61. 项目前言 71.1. 项目背景 71.1.1. 宝钢集团的信息化规划是五年发展战略的需要 71.1.2. 宝钢集团的信息化规划是落实国资委信息化建设的需要 71.2. 项目目的 81.3. 实施范围 81.4. 项目方法论 82. 集团战略、管控模式和业务模式分析 102.1. 集团发展战略 102.2. 集团管控模式 102.3. 集团总部业务模式分析 122.3.1. 战略规划流程分析 132.3.2. 并购重组流程分析 142.3.3. 绩效管理流程分析 162.3.4. 财务管理流程分析 192.3.5. 人力资源管理流程分析 232.3.6. 审计管理流程分析 252.4. 总部职能及信息化需求汇总 263. 集团总部信息化现状调研与描述 373.1. 应用系统现状调研与描述 373.1.1. 统一会计系统现状调研与描述 373.1.2. e-HR系统现状调研与描述 393.1.3. 协同办公系统现状调研与描述 393.2. 基础设施现状调研与描述 413.2.1. 系统环境现状 413.2.2. 宝钢集团网络现状 434. 集团总部信息化需求分析 464.1. 财务管理对信息化的需求 464.2. 审计管理对信息化的需求 474.3. 人力资源管理对信息化的需求 474.4. 协同办公管理对信息化的需求 484.5. 决策支持对信息化的需求 495. 集团总部信息化建设的总体目标和指导原则 515.1.1. 信息化建设的总体目标 515.1.2. 信息化建设的指导原则 516. 信息化蓝图规划 526.1. 信息化应用蓝图规划 526.2. 核心应用系统描述 526.2.1. 统一会计系统描述 526.2.2. 人力资源管理系统描述 546.2.3. 协同办公系统描述 566.2.4. 决策支持系统描述 646.3. 应用系统集成与整合 646.3.1. 集成发展趋势 646.3.2. 集成指导原则 666.4. 信息系统的基础设施 667. 信息化实施计划 687.1. 整体实施计划 687.2. 统一会计系统实施计划 687.3. 人力资源管理系统实施计划 697.4. 协同办公系统实施计划 697.5. 决策支持系统实施计划 728. 信息化管理制度规范 738.1. 备份管理制度 738.2. 机房管理制度 738.3. 计算机病毒防治管理制度 778.4. 网络管理制度 78文档说明宝钢集团的信息化规划共分为两部分，第一部分为宝钢集团总部信息化规划报告，第二部分为钢铁主业及五大多元化产业信息化规划报告，本报告为第一部分。本文档的重点内容包括宝钢集团信息化现状分析、信息化蓝图规划和信息化实施计划。本文档的所有关键结论主要以《宝钢集团有限公司发展规划（2007－2012）》和宝钢集团其他相关管理文件为依据，请在阅读本文档的同时参考阅读以上文件，以便于更好的理解本文档的内容。项目前言项目背景宝钢集团的信息化规划是五年发展战略的需要2007年宝钢集团提出未来五年的业务发展战略为：2003年6月12日并针对业务发展战略提出了具体“一二一”战略思想：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。实现从“精品战略”到“精品+规模”战略；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的二个转变。最后落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。宝钢集团要成功实施上述战略在未来仍然面临一系列的挑战：面对钢铁产业全球化重组浪潮，实现向全国性产业布局的转变和国际化布局的突破，对公司的资产经营能力、国际化经营能力以及应对竞争环境不确定性的风险控制能力提出了挑战。国内产能过剩而需求增速趋缓，国内钢材市场更加开放，国内集团的快速发展，公司将面临国内外竞争对手的全方位竞争，公司产品战略面临着由“缺口”战略向“竞争”战略转变。未来几年，我国资源、能源紧张的局面不会得到根本缓解，全球铁矿石、镍等的寡头垄断结构将进一步增强，公司未来的发展仍将面临资源、能源供应和环境容量的多重压力。国有集团改革进入攻坚阶段，各种利益交织在一起，公司在改革中确保稳定的难度加大；公司部分钢铁生产单元因城市规划的调整，面临搬迁，调整压力大。国内其他钢铁集团的资产质量、人员素质相比较而言落后于公司，公司未来的兼并收购中存在着规模扩张而效益下降的风险。并且，由于内外资集团在税收政策、价值评估、富余人员安置等方面的不公平待遇依然存在，增加了公司国内产业重组的成本和难度。为了应对这些挑战，宝钢集团启动了一系列的战略举措。而建设可扩展的、柔性化的经营管理信息系统被作为重要战略举措之一写入集团的5年战略规划。宝钢集团的信息化规划是落实国资委信息化建设的需要国资委关于加强中央集团信息化工作的指导意见[国资发(2007)8号]明确了央企信息化建设的指导思想、基本原则和发展目标。指导思想：按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，以体制创新和机制创新为动力，紧紧围绕转变经济增长方式、做强做大主业的中心任务，积极推广和应用信息技术，开发利用信息资源，提高集团管理水平，提高集中管控能力，增强集团核心竞争力，促进中央集团持续、快速、健康发展，更好地实现国有资产的保值增值。基本原则：“统筹协调，加强领导；统一规划，分步实施；需求主导，实用高效；集成应用，积极创新；强化管理，保障安全”发展目标：到2010年，基本实现中央集团信息化向整个集团集成、共享、协同转变，建成集团集团统一集成的信息系统；多数中央集团的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。宝钢集团的信息化规划项目是在认真学习国资委的指导思想、基本原则和发展目标，结合宝钢集团所处的行业特点及未来业务发展对信息化支撑需求的基础上完成的。项目目的本项目的目标是制定完整的信息技术发展规划以支持宝钢集团未来五年业务发展战略的需要。宝钢集团信息化规划项目的重点任务是清晰地描绘集团公司未来五年信息技术能力的蓝图，并明确公司在未来如何获取这些信息技术能力的变革实施路径。实施范围宝钢集团的信息化规划包括宝钢集团信息化规划总纲、集团总部的信息化规划、宝钢集团钢铁主业和五大多元化产业的信息化规划。本项目主要内容为宝钢集团信息化规划总纲和集团总部的信息化规划。集团钢铁主业和五大多元化产业的信息化规划不在本项目范围内。项目方法论在此次项目中，宝信软件与AMT咨询组成联合项目组为宝钢集团进行信息化规划服务。结合宝信多年钢铁行业信息化研究的深度和AMT跨行业信息化研究的广度，双方进行优势互补，通过相互碰撞、快速学习，加速项目实施进程。项目组将从《宝钢集团有限公司发展规划（2007－2012）》的解读出发，结合宝钢集团最新管控模式和授权体系，深刻理解宝钢集团未来的业务发展战略和核心能力需求。通过调研、访谈的形式，对宝钢集团信息化系统应用现状进行了解和分析，不断明晰业务发展对信息化系统的需求，并根据宝钢集团信息化现状及未来发展对信息化建设的重点需求，绘制信息化蓝图。结合宝钢集团的信息化战略、子项目优先级排序和子项目之间的逻辑关系，将信息化建设分解为未来2～5年持续实施的若干子项目，详细分析每个项目的目标、边界、商业价值。分析子项目各种解决方案的可能性和实现方法。排定子项目实施的时间计划和并进行投资估算。IT架构IT架构业务蓝图业务模式及组织架构，流程架构行动计划和组织保证IT基础设施IT应用架构子项目行动计划IT治理及组织动员数据架构和技术架构集团战略及战略地图及子任务商业价值分析IT技能地图和培训课程设计管理和IT的标杆分析对方法论总图进行解释说明集团战略、管控模式和业务模式分析集团发展战略集团发展战略的实现是以集团核心竞争力的支撑为基础的。从集团发展战略报告来看，宝钢集团的发展战略不仅明确了集团的发展目标，提出了具体的“一二一”战略思想。而且认真分析了宝钢集团的优势、劣势、机遇和挑战，提出了宝钢集团应该重点建设的核心竞争力。通过对发展战略报告的仔细研读和分析，项目组把集团提出的核心竞争力归纳为八个方面：并购和并购后的整合能力：支撑集团通过兼并收购方式进行规模扩张国际化经营能力：支撑集团跨国经营，拓展海外市场，获取海外资源重大工程项目的实施能力：支撑集团通过高起点大规模自建方式进行规模扩张钢铁主业的一体化管理能力：强化钢铁主业的协同效应，文化整合能力多产业协同发展能力：协同多元化产业发展，形成对钢铁主业的有力支撑管控能力：支撑集团对跨地域、多生产基地、超大规模、复杂业务结构的集团化管理风险控制能力：支撑集团在高速规模扩张过程中的稳定运营，包括对环境风险、运营风险和财务风险的预警和控制能力组织学习和人才开发能力：支撑集团规模扩张中产生的巨大人才缺口，特别是对领军人才的需求集团管控模式结合集团发展战略对核心竞争力的要求和对集团管理特点的理解，项目组认为宝钢集团总部应重点关注以下四个方面的管理职能。战略管理：解决发展问题，培育核心竞争能力。具体包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略；参与产业企业的战略制定，确定绩效目标并考核；重大投资决策；内外部资源管理与配置；战略性的改制、重组、并购及不良资产处理；制定集团的政策和标准；培育集团/产业核心能力；变革管理风险控制：解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量。具体包括财务风险控制；运营风险控制；政策风险控制运营协调：解决协同性问题，实现价值的最大化。具体包括资金协调；技能协调；品牌协调；市场协调；关系协调共享服务：解决集团的有效运转问题，提高效率。具体包括人力资源；财务；信息系统；行政等宝钢集团总部对下属企业采用战略管控模式，管控的深度以及集权或分权的管理方式取决于下列因素：宝钢集团的多元化产业与钢铁主业的关联度各产业之间的协同性各产业自身运营和管理的成熟度各产业对集团经营贡献的规模集团总部业务模式分析作为战略指导和战略控制型的集团总部，其业务模式可以用以下核心管理流程体系进行描述：集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人才的支撑，财务管理为企业运营提供了资金资源的支撑，审计管理为集团防范环境风险、经营风险、资金风险和合规经营提供了保障。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。战略规划流程分析发展战略制定的原则：战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司高层领导及主业和多元化产业负责人“拥有”各自的战略规划公司高层领导投入大量时间对主业和多元化产业提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和主业和多元化产业在规划过程中的支持战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要宝钢集团发展战略制定的难点：集团规模大、不易协调内部多方资源共同参与制定发展战略组织机构复杂，给内部分析带来了困难国际市场环境变化剧烈，增加了发展战略制定的风险发展战略制定过程需要综合运用多种工具信息化对战略制定流程的支撑：对文件管理的支撑竞争情报的收集并购重组流程分析第一阶段，并购前的策划评估阶段。积极的整合战略开始于并购前期。在选择目标企业，进行谨慎性调查时，就要分析组织的匹配性、业务的关联性以并购重组工作的重点在于并购后的整合过程，及文化的相容性等，以便确定核心能力的转移能否实现，并购整合后能否产生足够的协同效益。第二阶段，并购实施阶段。此阶段关注的核心问题包括：目标市场与产品系列、股权的比例分配及其定价、资产评估（包括国有资产的法定评估）、土地使用权的安排、董事会与控制管理人员的任命和授予权限、人事安排和报酬方案、工业或知识产权的转让或许可使用、与投资方的关联交易等。第三阶段，并购后的整合阶段，分为整合计划制定、整合计划实施、整合评估与改进三个部分。整合计划制定阶段。在分析评估的基础上正式组建整合团队，安排整合项目经理，制订全面的整合计划，并设定整合里程碑。整合计划是用来确切地规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、业务流程和义务，以达到新合并公司的战略目标的一系列纲领性文件。整合计划中应包括三个基本要素：新公司的战略目标；对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标；整合的优先顺序和时间表。整合计划的全面实施阶段。这一阶段具体实施整合计划，涉及到公司治理结构、公司战略、人力资源、有形资产和无形资产等财务资产、业务及管理流程等的整合，是整合成功的关键阶段。并购整合评价与改进阶段。随着整合计划的完成，合并后的新公司的董事会需要及时对整合计划的实施效果、整合团队的工作绩效进行评价和审计，发现存在的问题。根据评价结果和存在的问题，明确未来还需进行哪些方面的整合工作以及如何进行，制订改进的长期计划。宝钢集团的兼并重组流程如下图所示：信息对于重大项目投资管理流程的支撑主要表现在：潜在投资对象资料收集和分析过程的支持；投资项目管理平台与财务管理、人力资源管理等平台的整合协同，以支持投资决策流程；并购整合后投资对象运营资料的收集、分析，以支持投资决策后评估流程绩效管理流程分析绩效评估原则：使用财务指标与非财务指标对企业业绩进行综合评价，科学地反映企业的真实情况。评估企业的未来情况，反映企业的可持续发展和应变能力。评估企业与环境的关系，履行其社会责任，树立企业形象。加强对无形资产特别是知识资本的评价，增强企业的竞争能力。重视对企业创新能力的评价，增强企业核心竞争力和长远发展能力。绩效评估体系及指标：财务评价。集中体现企业的财务状况，经营成果和现金流量，财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率、流动资金周转率等。顾客。对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等。内部经营过程方面。内部经营过程方面重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些需求的产品。革新过程代表了企业价值创造的长波。经营过程是从接受顾客定单开始到交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了企业价值创造的短波。把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求。这些过程能够创造企业未来的价值，提高企业未来的财务绩效。学习和成长方面。企业为了实现长期的目标，满足顾客需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、顾客和内部经营过程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。流程描述：制定年度经营目标：根据总体发展规划、设计产业组合调整和资源优化配置方案，编制各产业战略规划和国际化经营规划；制定年度经营目标。评审：对制定的年度经营目标进行初审，通过则在子公司间进行目标分解，不通过则重新修改。目标分解：根据制定的年度经营目标，分解至各业务单元、各子公司。制定经营计划方案：根据制定的年度经营目标，制定经营计划实施方案。决策：对年度经营计划目标及实施方案进行决策，如果通过则下达各部门执行，不通过则重新修改。执行经营计划实施方案流程描述：1.收集整理资料：收集整理企业年度经营信息资料。2.写财务分析报告：对年度经营分析情况进行分析评价，写出财务分析报告，提出相关问题的质疑。财务分析报告是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况，经营成果和现金流量，并且财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。3.员工学习与成长分析报告：对企业员工的学习成长情况进行分析评估，写出评估分析报告。制定并完善员工的学习成长制度，提高员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等，为企业的长期稳定发展提供人才保障。4.客户分析报告：对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等。5.专项分析报告：各部门、子公司对财务部的相关质疑及存在问题进行分析，写专项分析报告。6．审阅分析报告董事会审阅分析报告，回顾年度经营结果，为未来经营决策提供依据。信息系统对于绩效管理流程的支撑主要表现在：与财务管理、人力管理等流程的协同，以支持财务信息和非财务信息收集和汇总；业绩评估模型和分析工具功能的支持；财务管理流程分析财务管理既是集团作为股东维护其价值的保障，也是集团作为母公司对下属业务单元进行管控的核心手段。一般来说，集团企业的财务管理流程一般包括预算管理、资金管理、管理报告、内部审计、业绩管理等几个核心子流程，如下图所示：预算管理流程预算管理是最重要的管理控制手段之一，是集团将经营活动与战略计划相联接的工具。经过初步调研，目前宝钢集团的预算制定流程如图所示： 集团企业预算制定的主要原则有：预算编制前明确公司的战略目标和潜在的风险，并进行充分沟通以完善战略目标；预算编制方法统一，提供必要的培训，控制预算范围和细节数量；协调营运预算和资本预算间的关系，为有竞争优势的机会预留预算；对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准，建立跨部门的预算审批团队；资金管理流程资金均衡有效地流动是企业（集团）生存和发展的基础，同时资金管理也是集团型企业控制财务风险的关键手段，所以大部分集团公司一般财务资金的集中管理。通过集中管理可以实现以下目的：加速现金回流，减少现金流出，将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益。资金的集中管理一般有三种实现形式：结算中心、内部银行和财务公司。但是无论是哪种实现形式，信贷资金管理办法和现金集中调剂办法都是实现资金高效集中管理的关键。信贷资金管理办法，集团统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控，其核心原则为：集团制定各业务单元的资金需求量定额集团统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用额度的取得必须由集团审批集团跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配现金集中调剂程序，集团建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全集团融资费用，并使各业务单元受益，其核心原则为：集团调剂各业务单元的现金余缺各业务单元必须及时执行总公司的现金调剂要求现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益管理报告生成流程及时准确的财务管理报告是集团对下属企业进行有效控制的重要手段。财务报表合并是集团企业财会管理面临的大课题，而满足各种制度、准则的标准或要求，能够及时准确地提供财务报告，并适应对业务类型、资本结构、组织架构等不同分类标志的数据要求，无疑是集团财务管理的基本工作要求。但是正因为集团型企业业务单元、法人实体、核算单位的多元化，使得集团型企业在管理报告生成方面存在诸多问题：管理层决策所需信息无法得到,即使是能得到些信息，这些信息也太冗长;已经实施财务管理信息系统，但这个系统太复杂，无法有效使用；各业务单元的财务信息系统报表格式互不兼容，集团报表合并工作还得手工完成；获得信息所需时间太长，以至于不能有效地应用于日常业务活动的监测或预测。初步调研结果显示，目前宝钢集团的管理报告生成流程如下图所示：集团管理报告生成流程的主要任务有：依据：收集该期间的实际经营状况数据，并对比年初提出的计划指标完成情况，与上年同期经营业绩进行比较。主要责任部门为各多元化产业或一级子公司提出：按集团的统一要求制作量化表格，并针对主要变动事项从质的方面进行分析，找出变动缘由。主要责任部门为：各多元化产业或一级子公司；整理：汇总多元化产业或一级子公司的量化表格及多元化产业或一级子公司的财务变动分析报告。主要责任部门为财务部分析：分析相关行业的经营状况及发展趋势，并将行业信息与本企业状况进行横向对比分析、本企业上年同期及本年前期经营状况进行纵向分析，从而提出相应的经营调整对策及管理要求。主要责任部门为财务部初审核：审议由财务部提交的综合评估报告，并从战略实施角度及集团发展角度提出意见。主要责任部门为专业委员会修改：修改相应多元化产业或一级子公司的经营战略实施方案及进行其它调整，同时，根据企业历史经营状况及现状调整下期预算。主要责任部门：专业委员会、财务部决策：审批综合财务评估报告，从战略发展角度决策是否需对重大事项进行调整。主要责任部门为董事会实施：执行集团的战略调整、经营计划及实施方案，确保集团的意见得以正确地贯彻。主要责任部门为多元化产业或一级子公司监督：由专业委员会监督反馈意见并及时准确地实施。主要责任部门为专业委员会。内部审计和业绩管理管理流程请分别参见上下文信息系统对于财务管理相关流程的支撑主要表现在：多产业、多核算单元、跨地域下会计信息的及时获取和汇总预算制定流程以及执行监控功能的实现以支持预算管理资金统一管理和资金需求审批流程以支持资金的集中管理；统一报表模板的管理、报表汇总合并、财务管理报告生成的数据支撑人力资源管理流程分析集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对人员数量、质量和结构做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现（如图所示）。作为战略管控型组织，集团总部负责集团的人力资源战略规划。集团总部的规模并不大，但主要集中在进行人力资源的综合平衡、提高集团综合效益等方面。基于战略的人力资源规划在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用，立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势，从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。在集团管理模式下，人力资源规划应当实现如下目标：根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各多元化产业人力资源发展规模。规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。宝钢集团人力资源规划流程如下：宝钢集团人力资源规划流程审计管理流程分析审计流程的要点在于审计计划的制定和实施，审计计划制定：内审部经理组织内审员找出公司运营过程中需要改进和完善的环节,进行风险分析，制订出下一年度工作计划，包括检查的项目、内容及每个项目检查所需要的时间、人员等。内审部经理对工作计划要进行初步审核，对计划的可行性负责。审计计划实施：内审人员审计时查阅本公司有关规章制度、业务处理程序等文件资料，向有关人员了解、询问，比较实际业务活动的运行是否与相关的内部控制相符合，内部控制措施是否得到贯彻执行。内审人员对存在风险和违反操作规程的现象，进行调查取证，复印有关文件、资料、凭证。列出检查中发现的不符合项，详细说明不合理项目或错误数据，由被检查部门负责人签字确认，并当场分析、讨论如何避免和防范。审计计划制定和实施过程中的重点在于风险分析，如下图所示。企业决策、运营、环境存在多种风险，审计系统信息化的目的就是将事后审计向事后事中审计转变，保持企业发展的可持续性。信息系统对于审计管理流程的支撑主要表现在：业务追踪与穿透数据查询的实现是支持内部审计流程的关键审计运作过程的支持，如审计线索记录、审计文档的传递和保存等；总部职能及信息化需求汇总No部门主要职责OABI自有系统1.

董事会办公室

负责集团公司董事会的日常管理工作。组织、审核并提交董事会会议议决事项的议案或有关的材料，按规定向董事送达董事会会议通知及董事会议决事项的有关材料，负责董事会会议的会务安排。√

负责集团公司董事会会议的文书工作。起草、拟订董事会决议及董事会会议形成的其他文件，负责董事会会议纪录和决议等有关文件的保存。√

对集团公司董事会决议事项的执行进行专项调查和信息反馈。√

组织协调集团公司董事会专门委员会的工作开展，落实董事会各项咨询意见，向董事会递交专门委员会的专题研究报告和有关材料。√

集团公司外派董事、监事（或监事会）的管理等。√2办公室（外事办公室）（驻京联络处）

负责集团公司公文的管理工作，包括文件的受理、拟办、呈批、传递、下发、催办等，负责集团公司的印章、介绍信的使用和管理。√

负责集团公司领导的文秘工作，领导批示抄告检查、督办、跟踪、落实及情况反馈。集团公司内部重大事项调研、重要信息收集工作。√

国内外各界人士来宝钢视察、参观交流活动的接待工作，公司级重大会议会务工作；邀请国外经济类人员、专家来宝钢的审核、报批、打印邀请函并发出签证邀请函等手续和邀请国外非经济类人员来访的报批手续的办理；公务用车使用管理；承担宝钢股份委托的接待业务协调管理职能。√

负责集团公司办公用房、各类办公设施使用管理工作，负责集团公司各部门零固立项及实物归口管理。√

负责集团公司总值班工作,重要情况及时、准确报告，确保信息畅通。√2办公室（外事办公室）（驻京联络处）（续）

负责集团公司外事归口管理，宣传、贯彻与执行党和国家所制定的外事工作方针、政策和规定，制定集团公司外事工作有关管理文件，并组织检查。√

编制集团公司的年度出国计划；统一归口、集中管理集团公司因公出国或赴港澳台团组的审核、报批工作及派遣手续，包括申办护照、通行证、签证、费用审核和报批、机票定购等工作，协调有关部门加强出访团组在国内外的管理，会同有关部门处理违反涉外纪律的重大案件等。√

负责与国家各部委、北京市进行联系和沟通，了解相关的政策法规和改革信息并及时反馈，协助有关部门办理专项业务调研、报批工作，负责宝钢员工北京出差的接待和联络工作。√3战略发展部

战略策划：策划、设计公司战略，包括总体发展战略、产业组合战略、重大经营战略（如国际化经营战略、资本经营战略、精品战略、多元化战略等）、各产业发展战略。√

战略关系管理：制订宝钢与国内外主要供应商、竞争对手、战略客户的竞合策略及战略供应链优化策略，起草与合作对象的合作框架协议，推进协议实施。√√

战略规划编制：编制总体发展规划、设计产业组合调整和资源优化配置方案，编制各产业战略规划和国际化经营规划；编制年度规划实施纲要。√√

战略规划实施跟踪与评估：跟踪战略规划实施，对投资项目是否符合战略规划进行审核；对战略规划的实施情况进行检查、评估；根据检查评估情况组织对规划进行动态调整。√

战略项目寻源：研究各产业的发展路径、实施手段，策划重大的战略投资项目并提出投资建议。√

海外交流研讨管理：策划与国外公司、机构的交流研讨活动并组织实施。√4系统运营改善部

管控模式策划：策划集团管控模式（包括各产业组织体制和与之配套的职能支撑组织体制）并推进内部专业化重组；设计对兼并重组企业的管控模式并推进实施。√

总部组织流程管理：总部各部门职责分工协调优化、业务流程优化管理；提出总部业务授权调整建议。√

制度综合管理：集团公司管理制度体系综合管理和推进。√

业务单元组织模式管理：子公司法人治理模式管理；集团公司下属业务单元（子公司/分公司/事业部）的内部组织模式管理；子公司分类（分级）管理。√

管理体系持续改善：对照国内外先进的管理理念和方法，组织对整体管理体系进行评估、诊断，提出创新计划并组织推进实施；推进集团内各单位之间最佳管理经验的共享；管理咨询项目的管理。√

总部部门绩效管理，制订绩效评价办法并组织实施。√

风险管理：组织编制全面风险管理工作计划并推进实施，组织研究跨部门的重大风险的判断标准、判断机制、应对策略。√

信息化管理：信息化规划和信息化年度预算计划管理；信息安全策略管理；总部信息化项目管理；总部信息系统运行维护外协管理等。√5人力资源部

负责跟踪和分析国内外先进的人力资源管理技术、模式、发展动态，开展专题业务研究，编制人力资源发展规划和年度计划，并组织推进落实。√

负责拟订集团公司总体定员、岗位系列的设计、优化方案，并组织推进落实。归口管理员工满意度。√

集团公司人员招聘、配置和交流管理，实施政府下达的指令性安置人员计划，协调相关政策的落实。√

直管干部和后备人才管理，干部管理的制度、政策制订，专家评审及管理。√

集团公司员工绩效管理，制订绩效评价办法并组织实施。√

工资总额管理，员工薪酬福利管理，集团公司员工各类社会保险帐户的管理。√

员工劳动关系管理，协调劳动争议案件的处理。√

集团公司员工教育培训管理，拟订人才培养和激励的政策、措施，并组织实施。√

员工职称管理，各类执业资格社会报考审核，技能鉴定归口管理及高级技师、技师和专业技术、政工专业职称评审。√6资产经营部

资产处置管理：集团公司资产处置管理、产权交易管理、投资收益管理、房屋土地资源管理、子公司资产报损管理、子公司经营绩效管理等。√

短期投资管理：包括确定投资规模、方向、组合，经公司批准后实施及委托中介理财等。√

上市直接融资管理：制定发行上市的总体规划，策划并提出发行上市重组方案；办理上市、配股、增发及重组方案的报批工作；组织实施发行上市方案。√√

长期投资综合管理：长期投资年度计划管理、开展尽职调查、设计并购交易方案、商务谈判、出资管理、对口政府部门的项目报批等。并为重大工程项目部负责的钢铁项目管理提供长期投资管理方面的专业支撑。√

集团公司多元产业项目管理：负责组织开展集团公司直管的多元产业投资项目的可行性研究。√

子公司限上多元产业项目的审核：负责子公司限额以上多元产业投资项目的立项审核、初步设计备案与变更、实施跟踪、后评价管理。√7．财务部

负责宏观经营环境分析、内部经营方针与对策研究，组织年度计划、预算编制和执行情况跟踪、分析评价、调整，集团公司对口国家和地方各项年度综合计划的编报。√

负责集团公司会计管理，建立和完善内部财会制度，月度、季度、年度会计报表编制和分析。√

负责集团公司综合统计管理，建立和完善统计管理体系、制度，组织编报各类综合统计报表和年报。√

负责集团公司资金管理，及时掌握整体资金状况，合理调配资金，中长期现金流量预测，外汇资金运作和风险管理。√

各部门日常经费报支管理及核算、现金管理、信用卡管理、出国用汇及核销等。√8重大工程项目部

集团公司钢铁项目管理：负责集团公司直管的钢铁项目的可行性研究工作，包括工艺方案研究（如：工艺路线选择、主要工艺装备选型和总图布置研究等）、公辅配套方案和循环经济分析及环境评价报告、外围条件落实等；落实项目的报批手续；对项目建设情况进行跟踪、支撑和协调。√√

子公司限上钢铁项目的审核：负责子公司限额以上钢铁项目的立项审核、初步设计备案与变更、实施跟踪、后评价管理。√

固定资产投资综合管理：固定资产投资年度计划管理、统计管理、对口政府部门的国内项目报批、办理减免税等。并为资产经营部负责的多元产业工程项目提供工程管理方面的专业支撑。√

兼并重组企业的产线整合和工程改造项目支撑：对兼并重组企业的产线整合和技术改造项目提供管理和技术支撑服务。√9发展改革部

辅业发展策划：对辅业业务的现状进行分析，根据各业务与钢铁主业的关联程度、社会化程度、行业发展趋势系统策划辅助业务的发展改革路径、模式、手段，并推进实施。√√

辅业管理方式：负责对辅助业务的管理方式和运作机制进行系统研究、策划，帮助其不断提高运行效率、提高服务质量、降低成本。√

辅业内部重组管理：按照专业化分工的原则，策划辅助业务的重组整合方案并推进实施。组织审核辅业子公司内部的重大重组方案。√

组织编制辅业的改制退出与子公司清理年度计划。√

改制清理项目指导服务：研究国家和地方政府法律法规、方针、政策，起草辅业改制退出和子公司清理的相关管理规范；对辅业的改制退出与子公司清理项目的推进情况进行跟踪、评价和服务。√

社会化专业化协作管理：辅业协力与外包管理体系的推进。√

辅业合作伙伴管理：辅业改制和业务外包的战略合作伙伴选择与优化。√10公共关系部

企业形象管理：视觉识别系统完善与推广以及品牌培育与管理。宝钢整体形象的策划与传播管理，包括国内外重点区域市场和投资项目所在地的整体形象策划与传播，公司办公场所整体形象策划管理等。企业形象广告、展览、宣传品综合管理及相应广告传媒服务商管理。√

对外公共关系管理：国内外公共关系管理,包括与政府、社区关系、兼并重组目标企业、与其它钢铁企业和供应链企业等关系的系统策划、总体协调和公关网络的建立。对公司参加国内外重要社团组织、国际活动等进行甄选和策划。√

社会奉献管理：企业社会责任的对外宣传。商业赞助等公益性活动统一策划与组织实施。慈善活动、扶贫助学、支持少数民族地区发展等社会奉献活动以及其它自发性公益活动归口统计。√

外部媒体沟通管理：负责对外重大新闻、信息的发布管理。对外部媒体的危机公关管理。外部媒体的交流、合作与媒体信息监测。公司对外网站的管理。√11法律事务部

集团公司法律事务归口管理，对子公司的法律风险防范进行监督管理。√

集团公司境内外投资项目、改制上市、重大资产出售或购买、股权转让、兼并破产等资产重组或资本运作项目法律事务。√

格式合同的审定及合同签订、管理人员的培训，法人委托书、合同专用章管理。√

集团公司工商登记法律事务；办理公司设立、变更、注销登记及年度检验等常规性法律事务。√

集中管理和处理集团公司各类法律纠纷的诉讼、仲裁。√

统一聘解和管理集团公司的外部律师，并对聘请的法律顾问团实行动态管理。√√

负责法制教育，协调处理与司法、工商、公证等相关机构的业务关系等。√12审计部

集团公司、控股子公司财务预算制定、执行、决算、财务收支及其有关经济活动的审计。√√

集团公司固定资产投资项目及公司经营管理项目效益情况的审计。√√

全资、控股子公司法定代表人任期经济责任审计。√√

法律、法规规定和集团公司主要负责人或者权力机构要求办理的其他审计事项。√

评审集团公司内部控制制度的健全性、有效性，协调外部审计工作。√13监察部

组织研究制订廉政教育计划，开展廉政教育活动。√

推进效能建设，开展效能监察，承担效能建设的日常管理、工作协调、信息汇总和工作推进。√

组织或配合相关部门开展专项检查，确保政令畅通，维护工作纪律，规范管理行为。√

信访、案件管理。受理、登记和承办来信、来访和来电的举报，定期汇总和分析信访、案件情况，按期向上级部门上报统计报表。√√

信访举报核查，对监察对象的信访举报件及领导批办件进行调查处理，对子公司的信访举报核查工作进行指导和协调，配合或协调司法机关有关案件查处工作。√

预防职务犯罪，开展预防职务犯罪的日常管理工作，与相关部门共同开展案例分析、廉政教育、责任追究和堵漏建制工作，建立和完善监督制约机制。√14企业文化部（史志办公室）

宣传教育管理：党的路线方针政策宣传、国家法律法规的宣传普及；员工政治轮训管理。形势任务教育，领导人员理论学习，集团公司、宝钢股份的党委中心组学习。精神文明建设推进。√

企业文化管理：企业文化的理念总结与提炼。企业文化建设的总体策划与组织推进。学习型组织的动态推进。员工修养与行为规范优化。√

新闻中心管理：负责《宝钢日报》策划、采写、编辑、出版、发行，公司视频新闻和专题片的策划、采访、制作。√

负责宝钢史志资料、《上海宝钢年鉴》、《宝钢志通讯》（季刊）以及《宝钢史志资料（宝钢股份公司）》的设计、组稿、编辑及印刷出版工作。√15安全保卫监督部

履行集团公司安全生产委员会办公室、防火安全委员会办公室、交通安全领导小组办公室的职能，宣传、贯彻国家和地方有关安全生产、消防和交通安全的法律、法规、条例和标准。√

督促落实各级安全生产、消防和交通安全责任制，组织制订安全生产、消防和交通安全的规章制度；组织编制集团公司安全生产、消防和交通安全中长期规划和年度计划，建立健全安全生产、消防和交通安全工作信息网络和协调体系；组织年度安全生产、消防和交通安全的考核和评价，监督、检查子公司安全生产、消防和交通安全的管理工作；积极推广安全生产、消防和交通安全的科研成果、先进技术及先进的管理方法。√

贯彻落实各项保卫的规章制度，建立健全内部治安保卫工作信息网络和协调体系，指导、协调内部重大活动安全保卫工作，组织年度保卫的考核和评价，监督检查子公司保卫的管理工作。√

负责特种设备、消防设备设施、危√

险化学品及“三防”等专项管理的部署和策划工作，组织开展新建、改建和扩建项目的安全“三同时”审查。

指导监督各单位落实易燃易爆、有毒有害物质的安全管理措施并协调处理相关事项。√

组织开展安全生产、消防、交通安全和保卫宣传教育工作，提高全员的安全意识和安全技能，督促各单位落实各类安全生产、消防、交通安全教育和培训。√

组织开展以安全生产、消防、交通安全和保卫为主要内容的各类安全、保卫检查，督促各项安全隐患的整改工作。√

建立健全各类安全、保卫的档案，负责安全、保卫相关信息的汇总、统计、上报工作。√

代表集团公司与政府部门对口开展工作，负责与相关部门的业务协调。√16巴西钢铁项目协调本部

组织策划工程总体方案，推进项目可行性研究报告和初步设计的审查与报批，审议投资估算和项目概算。√

组织编制工程总体进度计划，开展工程技术谈判、预招标和设备采购等工作。√

指导协调宝钢CSV公司落实外围建设条件、接运和现场施工等工作，协调支撑宝钢CSV公司的生产准备。√

组织实施项目方案，对工程建设的投资、质量和进度进行整体控制和把握，协调项目实施过程中的重大事项。√17湛江钢铁工程指挥部（筹）

组织策划湛江项目总体规划和建设方案、组织编制工程总体进度计划，开展技术交流与谈判、技术方案稳定、预招标、落实外围建设条件、先期可启动项目实施等工作，对工程建设的投资、质量和进度进行整体控制和把握，协调项目实施过程中的重大事项。√18人才开发院

工程技术培训：负责专业技术人员培训层级体系的建立与实施，以及冶炼、轧钢、机械、电气、仪表、化工、环保等冶金类专业技术的知识更新培训，外语类培训，相关专业在职硕士、博士研究生的培训管理。√√

技师培训：负责各类职业技能的等级培训，各类职业技能等级的岗位培训与技能实训，技师、高级技师培训，高级技能（大专）职后学历教育，焊接ABS培训考证，交通、消防、安全知识培训，大工种、区域工培训。√√

管理研修：负责管理人员培训层级体系的建立与实施，以及项目管理（PMP）培训、六西格玛培训、ISO体系管理类培训，生产管理、财会、统计、营销、贸易等经营管理类专业知识与技能的更新培训。√√

员工创新活动：提供员工创新活动平台，组织员工创新活动，培养员工基本创新技能。√√

职业技能鉴定。√

网络培训：负责计算机知识与应用培训、网络培训、远程教育管理，以及多媒体课件采编、制作；负责网络培训环境的创建、运行、维护与开发，网络管理及多媒体教学技术支持。√19经济管理研究院

产业研究：钢铁行业竞争格局分析，主要对手的竞争策略研究，下游行业发展趋势和供求关系研究，钢铁原燃料市场的发展趋势研究。√√

海外区域研究：针对海外主要钢材消费市场、新兴投资热点区域（如东南亚、南美洲等）的投资环境、竞争格局等进行深入研究，为宝钢国际化战略的实施提供决策依据。√√

管理研究：总结提炼宝钢的管理经验，跟踪全球管理理论的最新发展趋势、先进企业和竞争对手的最新管理实践，诊断分析宝钢管理体系的薄弱环节，研究如何将先进理念和最佳实践应用于宝钢。√√

可持续发展研究：研究国内外环境保护的政策、协议，分析国内外能源产业的发展趋势和政策走向，研究公司的可持续发展策略。√√集团总部信息化现状调研与描述应用系统现状调研与描述统一会计系统现状调研与描述业务现状随着宝钢集团战略发展板块规划实施，以及国资委等需要获得央企更细致广泛的财务信息，这些对集团财务部的业务提出更高要求，另外，随着集团部分业务拓展，也需要提供信息化支撑。主要体现在以下几个方面：集团公司财务信息集成2008年3月，财务部调研了18家一级子公司，包括含多级子公司的集团型企业、存续型公司等。各子公司目前财务系统状况如下：序号公司名称财务软件备注1集团总部数据中心深化2宝钢股份宝信财务一体化财务核算已上线3八钢新中大6月份上线4二钢用友U85一钢用友U86五钢用友U87梅山用友NC平台8检修公司ORACLEERP9浦钢公司宝信ERP服务性公司10宝钢贸易宝信定制开发目前正在评估11宝钢金属用友U812宝钢发展博科B813宝华招标金蝶财务系统不稳定14华宝金蝶财务系统15上海钢管金算盘8.0服务性公司16钢研所手工账服务性公司17检测公司用友NC平台18工程公司用友U819宝日钢丝用友U8 集团内各子公司的业务差别大，财务科目的设置各不相同，资产层级多，集团内公司的财务合并报表基本采用报表合并方式，人工干预多，财务数据需要在不同系统中间导出导入，工作量大，时效性和准确度差。集团目前对子公司财务监管采取每月上报报表的方式收集财务数据，进行分析监管。监管时效较差，监管粒度较粗。集团内各子公司都独立建设自己的财务系统，在财务软件选型上各不相同，因此在集团内形成各子公司的财务信息相互独立，无法形成财务信息共享，信息获取成本高、时效性差。金融资产管理目前集团财务部对金融资产管理是手工操作，管理工作量大，急需系统支持。系统权限管理现有数据中心系统权限管理是按综合信息服务中心、财务系统服务中心和人事系统服务中心三个中心集中管理设计，授权复杂，没有用户操作界面。另外将总账和报表功能覆盖各子公司，需要建立多组织多层级的权限管理系统。应用系统现状宝钢集团公司财务数据中心是由宝信公司2003年1月开始承建，2004年1月核算系统上线，主要包括会计、统计、资金、资产、预算、核算6个子系统。集团公司财务数据中心目前部分功能不能满足集团财务业务管理需要，需要进行改造，具体体现在如下几个方面：财务数据中心核算系统，包含总部总账及报表、报支、固定资产三个模块，功能较完善。其中总账模块是按多账套设计，报支和固定资产模块是按单账套设计。原数据中心资产系统设计的业务单位是集团资产经营部，由于管理发生了变化，造成了系统设计与实际情况不符，目前该系统模块处于闲置状态。数据中心预算系统采用预算工作流管理，模板发放收集，预算展现。统计系统是基于各家上报国家的数据做统计查询。资金系统是获取资金平台信息，跟踪资金运转情况。会计系统（合并报表）通过各家报表数据上传、落地、总部汇总合并。财务数据中心现有权限管理是采用IBMPortal本身自带的权限管理，是采用授权集中管理的方式，不适应多组织多层级的权限管理需要。财务数据中心2003年开始建设，采用WS4.0、IBMPortal、JDK1.3等技术，这些技术在当时是比较先进，但随着近年技术的发展，财务数据中心现有技术已经落后，对很多新功能不能提供支持，这将成为数据中心系统发展和改造的瓶颈。e-HR系统现状调研与描述由于历史的原因，宝钢资源、华宝信托、工程公司总部等几家一级子公司已上线人力资源管理系统，而另外尚有大量子公司（主要是二、三级子公司）还处于人力资源管理手工管理阶段。已有系统的，现有系统中的信息项和业务流程不尽相同，各系统相互独立，信息难以共享。各业务单位人力资源系统建设状况如下：公司HR系统现状一钢公司（存蓄公司）1、本部有宝信开发HR系统

2、开发、机电、运输公司均无HR系统

3、三冠公司有用友HR系统五钢公司本部及物流、设备公司有自行开发的DOS系统（人事、薪酬）宝钢金属除冠达尔公司和宝翼公司有HR系统外，其他公司暂无系统宝钢发展无系统工程技术公司本部已有界远HR系统华宝公司本部已有朗新e-HR系统宝钢资源本部已有朗新e-HR系统梅山公司已有HR系统（南宝开发/实施）南京宝日钢丝无系统八钢有自行开发的HR系统协同办公系统现状调研与描述部署方式说明公司规模覆盖层次目前进展集团/股份总部集中式部署统一认证－全员已上线浦钢分布式部署统一认证中等下属厂部已上线中厚板分布式部署统一认证中等下属厂部已上线化工公司集中式部署统一认证中等全员已上线不锈钢分公司分布式部署统一认证较大全员实施准备宝华招标集中式部署统一认证较小全员用户验证测试宝钢国际分布式部署

较大全员培训金属公司分布式部署

较大全员已上线集团下属14家子公司具有办公管理系统，其中十家子公司的系统是由宝信实施的，另有四家子公司为外购系统或自主开发集团和股份为一体化项目，宝钢金属公司采用了集团标准版公文管理模块，其它模块为外购系统宝钢股份下属的一些分子公司已经采用集中式或分布式进行了部署，除宝钢国际外都采用了统一认证各子公司系统建设水平和使用水平参差不齐，平台各异部分子公司有强烈的系统改造或更新需求，特别是较早投入使用的梅山公司、华宝信托等公司部分子公司系统陈旧，仅有公文管理等功能对采用非一体化协同办公系统的子公司存在如下问题：多数子公司采用落地方式实现集团文件在公司内部的流转业务条线的信息基本没有实现共享虚拟团队等跨部门的协同基本无法实现跨地域应用实现比较困难界面各式各样，操作模式五花八门外购软件的整合难度较大，对没有源代码的外购软件整合难度更大业务现状系统繁多，却不能满足股份一体化的管理要求宝钢OA系统从94年开始建设，初期是以面向少量用户，支持行政办公为主的OA系统。2001年，宝钢开始建设宝钢分公司（原宝钢股份）信息服务系统系统，经过多次改造、升级，至2005年，实现了宝钢分公司层面OA系统的二级管理（分公司/二级厂部）。2003年宝钢集团开始建设数据中心项目，综合信息服务系统作为数据中心三大子系统之一进行了重点设计、开发。2004年3月，一钢、五钢、梅钢也建立了相应的公文管理系统。2005年为了适应宝钢一体化管理的推进，开始了历时一年左右的过渡系统改造，基本满足了OA办公过渡支持的要求。目前这些系统较好地满足了分子公司、职能部门自身对信息管理的要求，从文书管理角度能够满足母子公司关系的办公管理，却不能满足支撑跨地域、多组织的一体化协同办公管理要求。各OA系统应用水平参差不齐宝钢分公司OA系统主要建立了公司内部信息网站、部门专项业务网站、公司公文管理系统、各部门厂务系统，供分公司全员使用。特殊钢分公司目前借用五钢公司OA系统，包括面向行政办公人员的公司层公文管理和面向分公司全员的内部信息网站。不锈钢分公司目前借用一钢公司OA系统，包括公司层公文管理和内部信息网站，面向行政办公人员。通过和宝钢分公司OA系统的对标交流，发现其他分子公司应用主要集中在行政办公人员，缺乏全员办公、厂务信息公开的深度，部门级文档管理系统，至今也没建立。集团范围内标准的互联互通办公环境尚未建立现有OA系统没有使用统一的框架技术，各个分/子公司、部门之间的信息交互，主要是通过点对点的接口实现，缺乏统一的信息交互机制。集团及股份范围内各个系统相对独立，授权及流程相对自成体系，无法进行全局监控和管理。由于没有统一的技术标准和数据标准，很难对这些系统进行有效的信息和流程整合。随着宝钢一体化管理的不断深入，创新需求的不断涌现，需要建立集团范围内的互联互通环境以满足宝钢股份应对规模扩张和实现一体化管理的需要。基础设施现状调研与描述系统环境现状宝钢集团各产业的财务、人事、OA系统现状如下：财务应用功能在宝钢股份，财务应用功能在一体化经营管理系统（财务、销售、销售物流、人事、数据仓库）上实现，经营管理系统的主要系统平台资源为：两台P595服务器（每台24路POWER5+CPU/48GBRAM），一台P570服务器，56台JS21刀片服务器，两台DS8100磁盘阵列，应用架构为B/S多层架构，后台采用企业级数据库，中间层应用服务器软件负载均衡。除此外钢铁业的梅钢、浦钢、八钢等也在各自产销系统中实现财务应用功能，应用架构为C/S三层架构。在宝钢资源，财务应用功能在宝钢资源一体化财务系统上实现，此系统现正处于建设中，主要系统平台资源为：一台P570服务器（8路POWER5+CPU/32GBRAM），两台服务器（2CPU/4GBRAM），应用架构为B/S三层架构。宝钢金属，财务应用功能在宝钢金属财务系统上实现，主要系统平台资源为：两台P55A服务器（4路/8GBRAM），DS4700磁盘阵列，应用架构为B/S三层架构。宝钢金融业、宝钢技术服务业、宝钢发展部分单位有各自财务系统。人事应用功能在宝钢股份，人事应用功能在一体化经营管理系统（财务、销售、销售物流、人事、数据仓库）上实现，经营管理系统的主要系统平台资源参见前述财务部份。除此外钢铁业的梅钢、浦钢、八钢等也有各自人事系统。宝钢资源，有单独人事系统，系统平台资源为2台IBMX346PC服务器。准备由宝钢股份一体化人事系统覆盖。宝钢金属，由宝钢股份一体化人事系统覆盖，目前正在进行中。宝钢金融业、宝钢技术服务业、宝钢发展部分单位有各自人事系统。协同办公应用功能在宝钢股份，协同办公应用功能在协同办公平台系统上实现，协同办公平台系统的主要系统平台资源为：两台X3850PC服务器，12台HS21刀片服务器，协同办公平台系统主要采用Domino和J2EE两种技术来实现，对于文书管理和虚拟团队等应用功能采用Domino技术实现；对于个人办公平台、会议管理、接待管理、外事管理等应用功能则通过J2EE技术实现。宝钢股份不锈钢分公司、宝钢国际、浦钢等也采用相同结构建设各自协同办公平台。宝钢股份其余单位有各自OA系统。宝钢资源，有单独OA系统。宝钢金属，协同办公应用功能在协同办公平台系统上实现，协同办公平台系统的主要系统平台资源为：两台DELL6850PC服务器，6台2950PC服务器，DS4700磁盘阵列。宝钢金融业、宝钢技术服务业、宝钢发展部分单位有各自OA系统。从现状来看，宝钢股份、宝钢资源、宝钢金属的财务、人事、协同办公系统比较完善，此三家相关系统架构图如下：宝钢集团网络现状宝钢集团网络整体架构可划分为三层：分子公司网络、集团专用网和Internet出口。Internet出口宝钢集团Internet出口目前有两个：一个位于宝钢大厦东方钢铁，该出口定位于企业的电子商务门户，为集团范围内所有电子商务应用提供统一平台和出口。另一个位于宝钢指挥中心附楼，此出口定位于企业信息门户，负责集团范围内各单位有对外信息（WEB、Email等）的发布、交流和对Internet信息的查询。两个出口都采用了异构的防火墙、入侵检测系统、带宽管理、多ISP接入和多链路负载均衡等技术进行安全加固。目前，指挥中心有2条Internet出口线路，分别是上海电信（70M）和上海移动（30M）；东方钢铁也有2条Internet出口线路，分别是国通（12M）和地面通（12M）。集团专用网集团专用网建成于2003年，是整个宝钢集团公共的网络接入平台。集团专用网目前设置了两个主干接入点，分别位于宝钢大厦和宝钢指挥中心，并通过高速广域网专线实现互联。宝钢大厦主干接入点由1台Cisco7507路由器和1台Catalyst3550三层交换机构成。Cisco7507主要用于分子公司广域网专线的接入、汇聚和与宝钢指挥中心接入点的互联；Catalyst3550则用于本地分、子公司通过以太网方式实现网络接入。宝钢指挥中心主干接入点由1台Cisco7507路由器和2台Catalyst4506三层交换机构成。Cisco7507主要用于分子公司广域网专线的接入、汇聚和与宝钢大厦接入点的互联；2台Catalyst4506则用于本地分、子公司通过以太网方式实现网络接入。两个主干接入点之间采用50MATM专线互联，目前支持的接入方式包括：ATM、帧中继（FR）、DDN、E1、以太网和VPN等多种方式。集团专用网采用了统一的IP地址体规划，利用这个A类保留地址，划分成B类子网分配给各分、子公司使用，分、子公司可以在此基础上自行划分成更小的子网。分、子公司网络集团下属各分、子公司根据其地理位置不同，分别选用标准的以太网线路或广域网专线接入集团专用网其中一个主干接入点。在分、子公司网络出口处，均部署了防火墙，可对进出分、子公司的访问进行严格的限制。分、子公司各制造单元内部网络均划分为“生产网”和“管理网”两个部分，两者之间通过防火墙进行逻辑隔离和访问控制。目前，已接入集团专用网的单位约有35家，主要包括集团下属一级子公司，以及股份公司下属所有钢铁制造单元。除宝钢分公司、不锈钢分公司、梅钢公司已采用双链路上联集团专用网外，其它联网单位还仅是单链路上联。序号公司名称接入方式接入点带宽（M)1不锈钢分公司ATM专线

ATM专线指中C7507-ZHZX

指中C7507-ZHZX2

102特钢分公司ATM专线指中C7507-ZHZX103梅钢分公司ATM专线

串行线路指中C7507-ZHZX

指中C7507-ZHZX10

24八钢分公司ATM专线指中C7507-ZHZX25精密钢管厂ATM专线指中C7507-ZHZX26工艺所ATM专线指中C7507-ZHZX27发展公司ATM专线指中C7507-ZHZX0.58实业公司ATM专线指中C7507-ZHZX19宝美上海办事处ATM专线指中C7507-ZHZX210宝检马泾桥ATM专线指中C7507-ZHZX211金属公司ATM专线指中C7507-ZHZX212黄石涂镀板厂ATM专线指中C7507-ZHZX213金属公司-张江机房ATM专线大厦C7507-BGDS1014宁波宝新ATM专线大厦C7507-BGDS215南京宝日ATM专线大厦C7507-BGDS216南通宝日ATM专线大厦C7507-BGDS117烟台鲁宝ATM专线大厦C7507-BGDS218股份总部（宝山宾馆）以太网指中C4506-ZHZ