MKXZ工作分析方法

从杰出至卓越，麦肯锡依靠的就是方法。不论是公司或个人，自学麦肯锡的杰出工作方法，都能够很大的提高效率和效能。没什么比忙忙碌碌更容易，没什么比事半功倍更容易。麦肯锡的工作方法使工作更随心所欲，使生活更幸福。每个人都必须...此书。这就是一本大书，内容轻便，随心所欲掌控；同时这又就是一本小书，将最为杰出公司的最为杰出工作方法献给了大家。本书就是麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结。

机械工业出版社。[美]埃克·拉寒尔著XIANGGEwlzwyyan新浪读书，恳请慎重传播。序言

就像是世界上出现锁以后就必然有与之相应的钥匙一样，问题与方法也是共存的。而如何找到最合适、最高效的工作方法，是每一个管理者需要认真对待的问题。事半功倍的麦肯锡工作方法就像世界上发生门锁以后就必然存有与之适当的钥匙一样，问题与方法也就是并存的。而如何找出合适、最高效率的工作方法，就是每一个管理者须要认真对待的问题。我们的工作，其实就是通过相同的手段，达至解决问题、实现目标的过程。在这个过程中，挑选不好的方法至关重要。因为在恰当的方法指导下，我们能够以最少的时间、最少的资源达到目标。这样不仅为我们节省了时间，更并使我们在与别人的竞争中占到天下先机，处在领先地位。恰当的方法对于我们的工作很关键。麦肯锡在80余年的工作课堂教学过程中，累积了多样的对于每个时代相同企业的工作经验，而又以对当今信息核爆时代的经验最为充裕。如果我们想要沦为一个高效能的员工，沦为一个能卓有成效解决问题的人，我们就必须自学，真正自学至一些有价值的方法，这样才能努力做到我们想搞的。下面就是麦肯锡协助化解诺贝尔奖金问题的经典案例。诺贝尔奖每次100万美元的奖金的确应该大家高度关注，诺贝尔基金会每年公布5个奖项，因而每年必须缴付高达500万美元的高额奖金。你确实忍不住必须反问，诺贝尔基金会的基金到底存有多少，才能分担起至每年的巨额开支？事实上，诺贝尔基金会之所以能成功缴付高额奖金，除了诺贝尔本人捐赠的一笔巨大的基金外，更应当归因于诺贝尔基金会的投资有方。诺贝尔基金会设立于一八96年，由诺贝尔捐赠980万美元创建。由于该基金设立的目的就是用作缴付奖金，基金的管理不容许发生任何差错。因此，基金会设立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被管制在安全且存有紧固收益的投资上，比如银行存款与公债，不容许用作存有风险的投资，尤其不容许投资于股票或房地产，那样可以并使基金处在价格走势的高风险之中。这种保本著重报酬率、安全至上的投资原则，的确就是平稳的作法，防止了基金损失的情况。但牺牲生命报酬率的结果就是，随着每年奖金的派发与基金会运作的开支，历经50多年后，高报酬率使诺贝尔基金的资产外流将近2/3，至了1953年，该基金会的资产只剩300多万美元。眼见资产将消耗大半，诺贝尔基金会的理事们及时苏醒，他们马上找寻咨询顾问以应付所遭遇的有利局面。幸运地的就是，他们找出了在商业界已经声誉鹊起的麦肯锡咨询公司。直面这样一个问题，麦肯锡人快速地共同组成了一个团队，并且资金投入至工作之中。在搞了充份的研究工作之后，这个团队意识到提升投资报酬率对财富累积的重要性，并在当年就把这一建议慎重地交予了诺贝尔基金会。于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年作出了突破性的改革——修改基金管理章程，将原先只准存放在银行和卖公券的资金转为投资股票和房地产。代莱投资理财观一举改变了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金加班、基金会照常运转。至了1993年，基金会不但挽救了过去的亏损，基金总资产也快速增长至了2７亿多美元。诺贝尔基金会的蜕变有赖于麦肯锡；而麦肯锡的快速顺利又得力于公司总结出来的高效率工作方法。其实，对麦肯锡来说，这样的例子数不胜数。麦肯锡人基本上每天都沉醉在在大大小小的商业问题之中。但也正是如此，使麦肯锡人的经验以及课堂教学能力不断加强，反过来又减少了麦肯锡的实力。麦肯锡自1923年创建以来，一直处在不断的积极探索、进步之中，经过多年的累积，慢慢构成了很多理论法则，这些被泛称为麦肯锡法则。它们就是我们解决问题的法宝，因为麦肯锡法则不仅牵涉至了很多工作的相同方面所能碰到的问题，而且它对于每个问题都存有比较深入细致的研究以及可信的解决办法。尽管麦肯锡方法本来就是被应用于商业方面，但它同时也具备能够指导我们日常生活方式的意想不到的奇妙力量。麦肯锡方法主张：以最为便捷的方式，最少的时间、资源去化解工作中碰到的问题。当你第一次碰触这些方法的时候，或许你坚信它存有什么特别之处。但是，当你在工作中或是生活上碰到棘手问题的时候，你都可以用这些方法找出答案，找出解决办法。不管你意识到了还是没意识到，当你碰触了麦肯锡，它总是对你的工作、生活产生这样或那样的影响。于是，使麦肯锡方法融汇于直观的事实中，竟成了麦肯锡人的历史使命。他们必须使我们每一个人都理智地按照这些方法所彰显的真理前进，不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，并使所有的物质和精神财富都最大限度地发挥作用——麦肯锡方法本质上就是一种效能法则，就是并使你工作成功与生活美好的原理。一言以蔽之，“效能”二字就是麦肯锡工作法则的精华。这就是我们这个时代明确提出去的一个全新话题，我们必须坚强地直面，并在自己的生活和工作中不懈努力回去课堂教学和提升。本书的目的，正是为了就一些广泛适用于的、高效率卓越的方法和技巧与每一位想要并使工作显得更富有成效的人展开沟通交流。在后面的章节中，这些已被实践证明有效率的方法将给你的工作增添意想不到的效率和效能。任何按照麦肯锡方法行事的人都会找出在今日竞争惨烈的社会中存活的秘诀。须要特别表明的一点就是，本书可以为每一位与管理顾问关系密切的管理人员提供更多更多的协助，至少可以使人们明白，那些“怪人”（麦肯锡咨询公司顾问）就是如何思考问题以及运用高效率方法解决问题的。坚信本书可以使你的生活和工作存有一个全新的已经开始。第一章正确做事，更要做正确的事

管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”效率与效能首先，找出“正确的事”开始时就怀有最终目标效率与效能管理大师彼得·德鲁克曾在《有效率的主管》一书中简明扼要地表示：“效率就是‘以恰当的方式处事’，而效能则就是“搞恰当的事”。效率和效能不应当相冲突，但这并不意味著效率和效能具备同样的重要性。我们当然期望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法比拟时，我们首先应当立足于效能，然后再设法提高效率。”多么经典的阐释！请注意，在这段阐释中，彼得·德鲁克明确提出了两组同列的概念：效率和效能，恰当处事和搞恰当的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们高度关注的重点往往都是前者：效率和恰当处事。但实际上，第一关键的却是效能而非效率，就是搞恰当的事而非恰当处事。正像彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的就是效能，而非效率。”“正确地处事”特别强调的就是效率，其结果就是使我们更快地朝目标迈出；“搞恰当的事”特别强调的则就是效能，其结果就是保证我们的工作就是在稳固地朝着自己的目标迈出。换句话说，效率注重的就是搞一件工作的最出色方法，效能则注重时间的最佳利用——这包含搞或是不搞某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最小秘诀就是，每一个麦肯锡人在已经开始工作前必须先保证自己就是在“搞恰当的事”。“正确地处事”与“搞恰当的事”有著本质的区别。“正确地处事”就是以“搞恰当的事”为前提的，如果没这样的前提，“正确地处事”将显得毫无意义。首先必须搞恰当的事，然后才存有正确地处事。换言之，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照建议生产产品，其质量、操作方式犯罪行为都达至了标准，他就是在正确地处事。但是如果这个产品显然就没买家，没用户，这就不是在搞恰当的事。这时无论他处事的方式方法多么恰当，其结果都就是徒劳无益的。恰当处事，更要搞恰当的事，这不仅仅就是一个关键的工作方法，更是一种很关键的管理思想。任何时候，对于任何人或者非政府而言，“搞恰当的事”都必须并不等于“正确地处事”关键。对企业的存活和发展而言，“搞恰当的事”就是由企业战略去化解的，“正确地处事”则就是继续执行问题。如果搞的就是恰当的事，即使继续执行中存有一些偏差，其结果可能将不能可怕；但如果搞的就是错误的事情，即使继续执行得完美无缺，其结果对于企业来说也确实就是灾难。对企业而言，提倡“恰当处事”的工作方法和培育“恰当处事”的人与提倡“搞恰当的事”的工作方法和培育“搞恰当的事”的人，其产生的效果就是截然不同的。前者就是激进的、被动拒绝接受的，而后者就是坚忍技术创新的、主动的。麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍曾表示：“我们不一定晓得恰当的道路就是什么，但却不要在错误的道路上跑得太远。”这就是一条对所有人都具备关键意义的劝诫，他说我们一个十分关键的工作方法，如果我们一时还搬不确切“恰当的道路”（恰当的事）在哪里，最起码，那就先停下来自己手头的工作吧！首先，找到“恰当的事”工作的过程就是化解一个个问题的过程。有时候，一个问题可以摆在你的办公桌上使你回去化解。问题本身已经相当确切，解决问题的办法也很确切。但是，不管你必须冲入哪个方向，想要先从那个地方逃走，恰当的工作方法就可以就是：在此之前，恳请你保证自己正在化解的就是恰当的问题——很有可能，它并不是先前交予你的那个问题。一位具备理工科背景的麦肯锡校友说我，使工作高效率卓越的方法就是有机而繁杂的，就跟医学问题一样。病人至医生的办公室说道，自己有一点咳嗽。他可以说医生自己的症状：嗓子苦、棘手、鼻子阻塞。医生不能马上就坚信病人的结论。他可以翻阅病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的确诊。病人也许就是咳嗽，也许就是哮喘了，还可能将得了什么更轻微的病，但医生不能靠病人自己对自己的推论展开确诊。在麦肯锡，我们辨认出，客户对自己的确诊往往远不如医生的病人更弱，有时候他们领略到我们的问题抒发得极不确切。我在公司展开第一项研究的时候，我们的团队拒绝接受的任务就是协助纽约一家投资银行“提升赢利能力”，这就像一个病人说医生“我真的不难受”一样。另一个案例就是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估收缩机会。经过几个星期的资料搜集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构须要的不是收缩，而是停用或买下。搞清楚交予你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入细致地发掘和搜集事实，问问题，到处逛街。通常用没法多久，你就能够搞清楚自己跑的方向到底对不对。当黑白电视机处在成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选取黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率存有多低，这种产品确实必须供不应求。虽然提升生产效率就是在恰当处事，但因为搞了不恰当的事，引致损失非常大。当你相信自己就是在为一个错误的问题伤脑筋时，你可以搞些什么？当医生指出病人的轻微症状掩饰了某些更为严重的问题时，他可以说自己的病人：“琼斯先生，我可以化疗你的棘手，不过我指出这就是某种更为严重的病情的症状，我会搞进一步的检查。”按照同样的方法，你必须去找你的客户或者就是你的老板——只要就是最已经开始建议你展开资金投入的人就行及——告诉他：“你使我回去介绍X问题，但真正对我们的业绩存有影响的就是源自于对Y问题的化解。只要你真想要的话，我现在就可以化解X问题，不过我指出把精力放到Y上面更合乎我们的利益。”如果你存有积极支持自己的资料，客户既可以拒绝接受你的建议，也可以使你稳步处置原来的问题，但是你已经天下至了根据客户的最佳利益行事的责任。这就是麦肯锡的工作原则，恰当处事，更要搞恰当的事。而首先找到“恰当的问题”，则就是搞恰当的事的第一步。已经开始时就怀着最终目标每一件事和每一项工作都会存有其特定的最出色结果，这个最出色结果就是我们搞一件事和一项工作所希望达至的最终目标。在已经开始处事之前，只要明晰地忘记了最终目标，就能够确实，不管哪一天干活哪一件事都不能违反你为之确认的最重要的标准，你搞的每一件事都会为这个最终目标做出存有意义的贡献。如果没目标，就不可能将存有二要的行动，更不可能将赢得实际的结果。高效能人士最显著的特征就是，他们往往在处事之前，就确切地晓得自己必须达至一个什么样的目的，确切为了达至这样的目的，哪些事就是必须的，哪些事往往看上去必不可少，其实就是无足轻重的。他们总是在一已经开始时就怀着最终目标，因而总是能够事半功倍，能够卓越而高效率。一已经开始时心中就怀着最终目标，意味著从一已经开始时你就晓得自己的目的地在哪里，从一已经开始时你就晓得自己现在在哪里。朝着自己的目标行进，至少可以确实，你迈进的每一步都就是方向恰当的。那种貌似忙忙碌碌、最后却发现自己就是背道而驰的情况就是非常令人失望的。这就是许多效率低落、不懂卓越工作方法的人最难发生的错误，他们往往半途而废，把大量的时间和精力浪费在了无知的事情上。每天都存有无数的事情等候着我们回去处置，而且存有许多事情看上去还变得非常应急，比如说作响个不停的电话，下一个小时的某个会议，给某个客户的一封信等等。陷于事务性的圈子，把我们显得忙忙碌碌的情景认为就是必须而且就是可以认知的。但是实际情况并非如此。在麦肯锡工作所赢得的经验说我，每个人在一天所搞的事情中，至少存有80%就是并不关键的。换句话说，可能将我们每天80%的时间和精力就是在恰当处事，却不是在搞恰当的事。这就是一种很危险的工作方法。一已经开始时心中就怀着最终目标能够协助我们很快地确认事情的重要性，它就是使我们永远跑在搞恰当的事的大道上的关键确保。这个“最终目标”可以时刻告诫我们，这件事虽然应急，却并不关键，那件事虽然看上去还可以延期，但它却有利于我们向目标更快地迈出。存有一个被广泛传播的事例。我们来到一片丛林，已经开始去除矮灌木。当我们费尽千辛万苦，好不容易去除回去这一片灌木林，直起至腰去，准备工作享用一下顺利完成了一项艰辛工作后的快感时，却猛然辨认出，不是这块丛林，旁边除了一片丛林，那才就是须要我们回去去除的丛林！存有多少人在工作中，就如同这些采伐矮灌木的工人，常常只是埋首采伐矮灌木，甚至没意识到必须捅的并非就是那片丛林。一已经开始时心中就怀着最终目标可以使我们逐渐构成一种较好的工作方法，培养一种理性的推论规则和工作习惯。如果我们一已经开始时心中就怀着最终目标，就可以呈现与众不同的眼界。事实上，这种不是立足于某一个具体内容事情上的思维习惯和工作方法使我受益匪浅，在麦肯锡后来的工作岁月中，这种工作方法无数次地给我增添了意想不到的欢欣和斩获。第二章做要事，而不是做急事

一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。编排行事优先次序精心确定主次事情的四个层次把重要事情摆在第一位选曲行事优先次序一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所周旋。存有不少人由于没掌控高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是无法静下心来回去搞最该搞的事，或者就是被那些貌似急迫的事所迷惑，显然就不晓得哪些就是最必须搞的事，结果白白浪费了大好时光，以致工作效率不低，效能不明显。大量研究说明，在工作中，人们总是依据以下各种准则同意事情的优先次序：（1）先搞讨厌搞的事，然后再搞不讨厌搞的事。（2）先搞熟识的事，然后再搞不熟识的事。（3）先搞难搞的事，然后再搞难做的事。（4）先搞只需花费少量时间即可搞好的事，然后再搞须要花费大量时间就可以搞好的事。（5）先处置资料齐全的事，再处置资料不齐全的事。（6）先搞已定出时间的事，再搞未经定出时间的事。（7）先搞经过筹划的事，然后再搞未经筹划的事。（8）先搞别人的事，然后再搞自己的事。（9）先搞紧迫的事，然后再搞不紧迫的事。（10）先搞有意思的事，然后再搞乏味的事。（11）先搞不易顺利完成的事或不易告一段落的事，然后再搞难以完成的整件事或难以告一段落的事。（12）先搞自己所敬重的人或与自己存有紧密的利害关系的人所拜托的事，然后再搞自己所不敬重的人或与自己没紧密的利害关系的人所拜托的事。（一三）先搞已出现的事，然后搞未出现的事。很似乎，上述各种准则，都不合乎高效率工作方法的建议。工作就是以目标的同时实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的巨集事项之中，到底哪些事项应先著手处置？哪些事项应当延后处置，甚至予以处置？对于这个问题，麦肯锡公司得出的答案就是：应当按事情的“关键程度”选曲行事的优先次序。所谓“关键程度”，即为所指对实现目标的贡献大小。对实现目标越存有贡献的事越是关键，它们越应当赢得优先处置；对实现目标越并无意义的事情，愈不关键，它们愈应当延后处置。直观地说道，就是根据“我现在搞的，与否并使我更吻合目标”这一原则去推论事情的轻重缓急。在麦肯锡，每个人都培养了“依据事物的关键程度去行事”的思维习惯和工作方法。在已经开始每一项工作之前，我们总是惯于先弄清楚哪些就是关键的事，哪些就是次要的事，哪些就是无足轻重的，而不管它们应急是否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也就是如此。在上述的十三种同意优先次序的准则中，对我们最具有支配力的恐怕就是第九种——“先搞紧迫的事，再搞不紧迫的事”，大凡低效能的员工，他们每天80%的时间和精力都花掉在了“紧迫的事”上。也就是说，人们惯常地习惯就是按照事情的“进退程度”同意行事的优先次序，而不是首先来衡量事情的“关键程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：（1）今天“必须”搞的事（即为最为紧迫的事）。（2）今天“必须”搞的事（即为有点紧迫的事）。（3）今天“可以”搞的事（即为不紧迫的事）。但惋惜的就是，在多数情况下，愈就是关键的事偏偏愈不紧迫。比如说向上级明确提出改良营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”搞的事（诸如不停的电话、须要马上顺利完成的报表）无限期地延后了。所以，在麦肯锡公司，我们说上哈瓦区的员工的第一个法宝就是：搞必须事，而不是搞急事。这也就是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。精心确认主次搞必须事而不是搞急事的观念如此关键，但常常为我们所忘却。必须使这个关键的观念沦为我们的工作习惯，在每已经开始一项工作时，都必须首先使自己明白什么就是最重要的事，什么就是我们最必须花掉最小精力回去重点搞的事。精心确认事情的主次有利于我们培养这样的习惯。在确认每一年或每一天该搞什么之前，你必须对自己必须如何利用时间存有更全面的观点。必须努力做到这一点，你必须反问自己四个问题：1我从哪里去，必须至哪里回去？我们每一个人都肩负着一个沈重的责任，虽然现在我每天在搞着一些理想的事，但再过10年或20年，我们中的有些，可能会沦为公司的领导。小企业家、小科学家。所以，我们必须化解的第一个问题就是，我们必须明白自己将来必须干什么？只有这样，我们就可以朝着这个目标不断不懈努力，把一切和自己毫无关系的事情统统舍弃。2我须要搞什么？必须看清进退，还应当弄清楚自己须要搞什么。总会有些任务就是你非搞不容的。关键的事你必须看清某个任务与否一定必须搞，或与否一定必须由你回去搞。这两种情况就是相同的。非搞不容，但并非一定必须你亲自搞的事情，你可以委派别人回去搞，自己只负责管理监督其顺利完成。3什么能够给我最低投资回报？人们必须把时间和精力分散在能够给自己最低投资回报的事情上，即为可以比别人干活得出众的事情上。在这方面，使我们用帕累托定律去鼓励自己：人们必须用80%的时间edges增添最低投资回报的事情，而用20%的时间搞其他事情，这样采用时间就是最具备战略眼光的。4什么能够给我最小的满足感？有些人指出能够增添最低投资回报的事情就一定能够给自己最小的满足感。但并非任何一种事情都就是这样。无论你地位如何，你总须要把部分时间用作搞能领略到你满足感和欢乐的事情上。这样你可以始终保持生活热情，因为你的生活就是有意思的。明白了上述四个问题，并以此去推论我们即将直面的纷至沓来的事情，就不至于使我们陷于至事务性的泥潭中，我们可以很快地确认出来事情的主次，以最为有效率的工作方法回去赢得最小效能的斩获。事情的四个层次我们每个人每天直面的事情，按照轻重缓急的程度，可以分成以下四个层次，即为关键且紧迫的事；关键但不紧迫的事；紧迫但不关键的事；不紧迫也不关键的事。1关键而且紧迫的事情这类事情就是你最重要的事情，而且就是当务之急，有的是同时实现你的事业和目标的关键环节，有的则和你的生活息息相关，它们比其他任何一件事情都应该优先回去搞。只有它们都获得合理高效率地化解，你才有可能成功地展开别的工作。2关键但不紧迫的事情这种事情建议我们具备更多的主动性、积极性和自觉性。从一个人对这种事情处置的优劣，可以窥见这个人对事业目标和进程的判断能力。因为我们生活中大多数真正关键的事情都不一定就是应急的。比如说念几本有价值的书、消闲娱乐、培养感情、无为饮食、锻炼身体。这些事情关键吗？当然，它们可以影响我们的身心健康、事业除了家庭关系。但是它们急迫吗？不。所以很多时候这些事情我们都可以延期下去，并且似乎可以一直延期下去，直至我们生气当初为什么没注重，没早点去著手注重化解它们。3紧迫但不关键的事情存有这样的事情吗？当然，而且随时随地可以发生。本来你已经盥洗夹克衫准备工作歇息，不好邦普朗精神明天回去图书馆看电视时，忽然电话听到，你的朋友应邀你现在回去泡吧聊天。你就是没足够多的勇气断然拒绝他们，你不敢使你的朋友们沮丧。然后，你回去了，次日清晨回家后，你头晕脑涨，一个白天都昏昏沉沉的。你被别人的事情圆胖跑了，而你指出关键的事情却没搞，这或许可以导致你很长时间都比较被动。4既不紧迫又不关键的事情很多这样的事情可以在我们的生活中发生，它们或许有一点价值，但如果我们不无无为地沉溺于此，我们就是在浪费大量宝贵的时间。比如说，我们吃完饭就起身玩游戏，却常常不晓得想要看看什么和后面必须播出什么。只是被动地拒绝接受电视收到的信息。往往在看过电视后真的不如回去念几本书，甚至不如回去irmscher健身车，那么刚才我们所搞的就是浪费时间。其实你必须特别注意的话，很多时候我们花掉在电视上的时间都就是被浪费掉了。上述情形可以用一个座标整体表现得很确切。你的时间都花费在哪个象限了呢？就是A吗？要是那样，可以想象你每天的KMH程度，这么搞可以花费你非常大的精力，而一个又一个问题可以像是大浪一样向你冲过来。要是经常这样，你早晚有一天可以被制伏、压死、焦头烂额、狼狈不堪。要是C的话，你的工作效率就可想而知了。不要以为这些就是应急的事就指出它们也很关键，实际情况就是，这些事情的紧迫性常常就是由别人的轻重缓急去同意的，你始终在被别人牵着鼻子走路。要是D呢？很惋惜，如果长此以往，你将一事无成。你既没工作效率，也没丝毫的工作效能凌驾。它除了浪费了你很多时间以外，还证明你就是一个掌控不了自己情绪的人。只有在象限B，它才就是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不应急，但它却同意了我们的生活质量、受到教育程度、品味培育、工作业绩等等。只有培养“搞必须事不搞急事”的较好个人习惯，你工作出来才可以驾轻就熟。你可以提早搞工作计划，按时复习功课，经常锻炼身体，保持良好状态，并且防止了临阵磨枪的紧绷和苦恼。这也就是我们所倡导的。知名管理大师彼得·德鲁克通过大量研究辨认出，那些在工作中忙却效率低落的人士（很意外，这样的比比皆是），他们把自己90%的时间花掉在了象限A，以应付那些认为永无穷尽的应急事，又几乎把剩的10%的时间用到了象限D。他们的犯罪行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。把关键事情摆到第一位工作就是必须存有章法的，无法眉毛胡子一把抓，必须分轻重缓急！这样就可以一步一步地把事情搞得存有节奏、有条理，达至较好结果。在应急但不关键的事情和关键但不应急的事情之间，你首先去办哪一个？直面这个问题你或许可以很恼怒。在现实生活中，许多人都就是这样，这正像法国哲学家布莱斯·巴斯卡所说：“把什么放到第一位，就是人们最容易懂的。”许多人都意外被这句话言中，他们全然不晓得把人生的任务和责任按重要性排序。他们以为工作本身就是成绩，但这其实就是大谬不然。在确认了必须搞哪几件事情之后，你必须按他们的轻重缓急已经开始行动。大部分人就是根据事情的紧迫感而不是事情的优先程度去精心安排先后顺序的。这些人的作法就是被动的而不是主动的。懂生活的人无法这样，而是按优先顺序积极开展工作。以下就是两个建议：1每天已经开始都存有一张优先表中伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾会见效率专家艾维·利。会见时，艾维·利说自己的公司能够协助舒瓦普把他的钢铁公司管理得更好。舒瓦普说道他自己懂如何管理，但事实上公司不尽如人意。可是他说道自己须要的不是更多的科学知识，而是更多的行动。他说道：“必须搞什么，我们自己就是确切的。如果你能够说我们如何更好地继续执行计划，我听到你的，在合理范围内价钱由你定。”艾维·利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能够并使他的公司的业绩提升至少50%。然后他还给舒瓦普一张空白纸，说道：“在这张纸上写出你明天必须搞的最重要的六件事。”过了一会儿又说道：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花掉了大约5分钟。艾维·利接着说道：“现在把这张纸放入口袋。明天早上第一件事情就是把这张纸条拎出，搞第一项。不要看看其他的，只看看第一项。著手筹办第一件事，直到顺利完成年才。然后用同样方法看待第二件事、第三件事……直至你上班年才。如果你只略过第一件事情，那不要紧。你总是搞着最重要的事情。”艾维·利又说道：“每一天都必须这样搞。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫做你公司的人也这样干活。这个实验你快乐搞多久就搞多久，然后给我递支票去，你指出值多少就给我多少。”整个会见历时没半个钟头。几个星期之后，舒瓦普给艾维·利递回去一张2５万美元的支票，除了一封信。信上说道从钱的观点看看，那就是他一生中最有价值的一课。后来有人说道，五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃沦为世界上最小的单一制钢铁厂，而其中，艾维·利明确提出的方法功不可没。这个方法还为舒瓦普赚取一亿美元。2把事情按先后顺序写下下来，制订一个进度表把一天的事情精心安排不好，这对于你成就小事情就是很关键的。这样你可以每时每刻集中精力处置必须搞的事。但把一周、一个月、一年的时间精心安排不好，也就是同样关键的。这样搞给你一个整体方向，并使你看见自己的宏图。真正的高效能人士都就是明白轻重缓急的道理的，他们在处置一年或一个月、一天的事情之前，总是按分清主次的办法去精心安排自己的时间。商业及电脑巨子罗斯·佩罗说道：“凡是杰出的、应该津津乐道的东西，每时每刻都处于刀刃上，必须不断不懈努力就可以维持刀刃的坚硬。”罗斯认识到，人们确认了事情的重要性之后，不等同于事情可以自动做得好。你或许必须花掉小力气就可以把这些关键的事情搞好。始终必须把它们摆到第一位，你确实马萨亚省非常大的劲。下面就是有利于你努力做到这一点的三步计划：（1）估价。首先，你必须用目标、须要、投资回报和满足感这四项内容对将要搞的事情搞一个估价。（2）除去。第二就是除去你不必要搞的事情，把必须搞但不一定必须你搞的事情委托别人回去搞。（3）估算。记下你为目标所必须搞的事，包含顺利完成任务须要多长时间，谁可以协助你顺利完成任务等资料。第三章关注大画面

在麦肯锡，当我们接手任务的时候，心里早就打定主意，那就是无论遇到什么困难，我们的最终目标就是把任务完成，把问题解决。这样促使着我们历经坎坷却从容不迫。这也是麦肯锡公司取得今天声誉的重要原因。最终目标(1)最终目标(2)我现在做的，是否使我更接近目标(1)我现在做的，是否使我更接近目标(2)最终目标(1)在麦肯锡，当我们接掌任务的时候，心里早就打定主意，那就是无论碰到什么困难，我们的最终目标就是把任务顺利完成，把问题化解。这样使得着我们历经曲折却从容不迫。这也就是麦肯锡公司获得今天声誉的关键原因。但是，使人最为失望的并非就是自己还没达至最终的结果，而是意识到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没。必须高度关注小画面。当你想方设法回去化解一个困难而繁杂的问题时，如果同时盯着许多市场需求，就难失去目标。当你深感全然被它围困时，就必须前进一步，揣摩揣摩你正在努力完成的内容。问问自己，现在干活的事情与大画面相符得如何？它与否鼓励团队向目标挺进？如果不是，那就是浪费时间，而时间真的就是太宝贵了。你必须时不时地从正在搞的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题：你在搞的事情对解决问题究竟如何？它就是如何大力推进你的思路的？这是不是你现在正在展开的最重要的事情？如果它没多小的协助，你为什么还要搞呢？当你正在想方设法为客户或自己的公司化解一个困难的问题时，如果你同时盯着许多建议，很难就可以丧失目标。这就像是你身陷泥沼时必须沿着一条你看不到的泥泞地下通道探索一样。分析A，接着分析B，接下来分析C又可以紧随其后。代莱资料去了，然而这意味著又存有更多的分析必须充满著你的每一天（每一夜）。当你真的全然被它围困时，就必须前进一步，揣摩揣摩你正在想要顺利完成的任务。通过高度关注“小画面”——共同组成你的工作假设的一系列事物——去努力做到这一点。你正在干活的事情与大画面相符的如何？一项特定的分析也许在重新认识上就是恰当的，甚至很有意思，但如果与解决问题相去甚远，那就是在浪费时间。必须找到你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。正像一位前麦肯锡项目经理说我的：“也许在公司期间我教给的最为有价值的东西就从小的画面回去思考问题：后退一步，揣摩揣摩必须想要达至的目标，然后看看正在干活的事情，再问问自己‘这真的很紧要吗？’”对你来说，最显然的一点就是必须在行动之前确切地同意自己的价值观并奠定明晰的终极目标。那么什么就是终极目标呢？打个比方，你玩玩过1000片积木吗？从已经开始搞这个游戏的时候你的目标就是什么呢？就是把这些杂乱的碎片装配成一幅美丽的图画，这就是你的终极目的。你所贴上的每一个图片，都就是为了这个终极目的服务的。你跑弄错了路子，马上废黜轻去，也没发生改变你这个目的。我们所展开的工作像是拼图游戏，总是紧紧围绕一个确认的目标展开，前进中可以犯错误，但却不可以偏移方向。奠定这个终极目标，并不是说道必须确认以后每一天都搞些什么，干什么职业，生活在哪个城市，或者同意和谁在一起生活一辈子。这个终极目标所指的就是，把你的工作或是人生按照一个整体去考量，明晰自己想什么，从一已经开始就晓得自己的目的地，确切自己在哪里，在搞什么，自己每一天每搞一件事都不能偏移自己的目标，自己每迈进的一步始终都就是沿着恰当的方向展开的。并不是每个人都能够顺利地同时实现自己的终极目标的。尽管有些人生活得也许很美好，忙忙碌碌，但是只有他们晓得这些东西都就是和他们心中最想的偏移了很远较远。从报纸等各种媒体对一些明星或者知名人士的专访中，我们可以经常听见这样的话，“我生活地很累呀，有时候静下来想一想，却辨认出很多时候自己越来越不像是自己了，距自己想的越来越离了，不晓得自己在忙碌些什么”。很多人指出这些名人说道得不是真的，生活在万众瞩目之下，过着高档次的生活，除了什么不好埋怨的。但是不要忘了，人在很多时候就是身不由己的。就像是我们玩玩拼图游戏，有时候就是很显著地堆叠错误了，看上去仍然就是很美丽的画面，可是如果我们一直按照这个方向跑下去，那么我们永远也超过没最美丽、最光辉的终点。“时间就是效率”这句话似乎已经被时代崇奉为最低的价值推论标准。但实际上，“效率”仅仅就是一个形式上的东西，一个速度的问题。而更加关键的实质性问题就是“效果”或效能，即为我们匆匆忙忙、快马加鞭地干活了以后，是不是能够达至我们的最终目标，这才就是真正关键的问题。知名的时间管理大师肖恩·柯维说道，各行各业的人——医生、院士、演员、政治家、职业企业家、运动员和管子工——都就是常常为获得更高的总收入、更多的宣称或者某种意义的专业能力而努力奋斗，陷于了事务性的圈子，为生活忙忙碌碌，在顺利的阶梯上日益奋力地登山，可以到头来却辨认出梯子依靠弄错了墙。我们奋力谋求的声望、成就、金钱或者其他一些什么东西可能将甚至不是梯子该依靠的墙的一部分，结果我们每跑一步就向错误的地方吻合一步。我们可能将很忙碌，可能将“效率”很高，但是只有从一已经开始心中就存有最终目标，我们才可以存有真正的“效果”。这一原则全然就是人生自我领导的提纲挈领式的言论，应该我们深思。我们可以用最简单的方式，去叙述一下如何奠定这个终极目标并最终把它同时实现的过程。首先，你必须多问问自己，“你最钟爱的就是什么？充满著了你的心灵，使你深感极其美好的又就是什么？”你若以真挚的灵魂回顾过去，一定可以找到答案，找到自己的人生价值观。你可以把你自己所敬仰的人物挑出来，并回忆起自己为何敬重他们，从这些原因之中找到一项你指出自己之所以敬重他们的共同原因。当你经过认真思考后，辨认出这个的确就是你最想要达至的境界，或许你的人生价值观也就是终极目标就初步成型了。今后，你只要以此为依据，不懈努力回去推行就可以了。如果稍存有成就，何不再从这些偶像身上，选几项你指出应该自学的善举予以补足，最后你的定可以青出于蓝。然后再以他们做为你步向顺利的标尺，一步一步地往前走，最后你必然可以找出“自我”，同时实现你的终极价值。最终目标(2)这个终极价值并非暗藏在你的内心深处，而是在你无法想象的高处，至少就是在比你平日所重新认识的“理想”更高的层次里。能沦为你自己本身的导师与典范的，惟有商报讯你的天性。惟有自己认识到了，你就可以倾注全力回去高度关注它，回去同时实现它。因此，在每日忙忙碌碌的生活中，我们一定必须随时怀着这个终极目标，随时高度关注着人生这个小画面，随时多样自己的人生价值观。这样，我们就可以赢得很高的效能，赢得自己想的效果。我现在搞的，与否并使我更吻合目标(1)在工作生活中，我们都见过许多这样的人，他们虽然怀着大干一番事业、作出光辉成绩的见解，可是总不见踪影行动，只是把这些见解摆在嘴边，每天都矛状不前。因此，为了防止沦为一个一厢情愿主义者，我们必须立即行动起来。首先该搞的就是必须将我们的终极目标化成明晰的具体内容目标，化成实际可取的目标，并且立即朝着这个目标全盘行动起来。当你在人生学识比较丰富，思想比较明朗，终极目标也基本定型的时候，你就要尽早退离出年轻时那种追寻人生价值观的状态，一步步向着自己的终极目标前进。但是任何小的目标的同时实现，都就是充分利用在一个个大的阶段上的，必须想要同时实现你的见解，你就要精心安排不好最眼前的生活，预设出来一个个比较具体内容的按照你的思想行动的目标。这些具体内容目标的成立原则就是“我现在搞的，与否并使我更吻合目标”。美国管理大师杜拉克说道过：“无法管理时间，便什么也无法管理！”因此你必须在你的终极目标的提示下，列举你近一个阶段的目标，这个阶段可以就是10年，也可以就是6个月。也许过了这段时间后你的人生阶段可以抵达另一个层次，比如说你大学毕业了，或许你在一个公司达至了自己职业生涯的巅峰等等。你的目标必须无法就是含糊的。你无法大喊诸如“我就是必须享用生活，战胜自卑”等口号，你必须写出具体内容的目标，比如说，大学毕业后你一定必须考进研究生，30岁之前必须具有自己的汽车，你必须顺利完成多少文字的稿件等等。你所详列的这些近期计划对你的终极目标同时实现或许可以很存有协助，既然写出了它们，就无法当做幻想，想要了就一定必须回去搞，回去谋求，回去顺利完成。为了不并使自己所列的这些目标沦为一厢情愿，我们准备工作了一些问题，期望你在搞计划的时候，参考一下，时时质问一下自己，把所有的见解都实实在在地思索确切。（1）我定下的这套远期、中期与近期目标是不是明晰，是不是可取？（2）对于下星期所想要专门从事的工作，我是不是尚无准确的概念？（3）在一个工作日已经开始之前，我是不是已考量恰当这一天的工作次序？（4）我是不是以事实之重要性而非以其紧迫性做为确认行事优先次序的依据？（5）我是不是把注意力集中于目标而非集中于过程，又是不是以绩效而非以活动量做为自我考核之依据？（6）我是不是能够在工作效率最低的时间内搞关键的事？（7）我今天若想为达成一致远期、中期或近期目标搞某些事？（8）我是不是每天都留存少量的时间搞计划，并思索与我的工作有关的问题？（9）我是不是借助上班的时间？（10）我是不是故意增加中午的饭量，以免在下午困倦？（11）我是不是对自己的作息时间搞松驰的精心安排，以令自己具有时间应付突发性的危机及意外事件？（12）我是不是尽量将工作许可他人处置呢？（一三）我是不是将挑战性的工作以及例会性工作都许可他人处置呢？（14）我是不是根据“权责为重”的原则将工作许可给他人呢？（一五）我是不是不懈努力非政府直属对他们深感困难或生气的工作展开“反许可”呢？（16）我是不是有效地利用下级的帮助使自己能够比较随心所欲地调度自己的时间，同时又防止沦为浪费部属时间的根源呢？（17）我是不是实行了某些措施，避免一些无知的资料及刊物摆放我的办公桌上并且挤占我的时间呢？（一八）当我与客户展开沟通交流时，我是不是能够尝试以电话或亲身造访的形式回去处置事情，而只有在无可避免的情况下才利用书面的形式沟通交流呢？（19）除了在完全相同情况下，我是不是尝试在上班后把工作扔到脑后呢？（20）倘若须要上班，而且可以自由选择上班时间，我是不是宁可提早下班而不延后上班？（21）我是不是能够使得自己快速地做出一些微小的决策？（22）我是不是在赢得关键性资料的第一时间就马上制订决策？（23）对经常可以发生的工作或者精神危机，我是不是时时维持警觉性，并实行预防措施呢？（24）我是不是经常为自己及他人订下工作顺利完成的截至时间呢？（25）最近我是不是可以婉拒任何不无益处的例行工作或例会活动呢？（26）我是不是在口袋中或书包中，随身携带一些文件材料，例如在排队时，在等候室中、在火车上，或在飞机上的空闲时间里拎出展开处置呢？（27）当我直面许多须要化解的问题时，我是不是应用领域“80/20原则”（即为帕尔格原则，所指只集中精力处置20%的关键问题，而受80%的不能关键的问题所所苦）去对付呢？（28）我是不是真正能掌控自己的时间？我的行动是不是依赖于自己，而不是依赖于环境，或按照他人的优先次序去展开呢？（29）我是不是不懈努力一次就把一件事情搞好呢？（30）我是不是积极主动地设法防止常用的阻碍（例如参观者、会议、电话等），不好不想它们经常阻碍我每天的工作呢？（31）我是不是能够总是面对现实，思索现在须要搞的事情，而不是总想念过去的得失成败，或者害怕未来的变化莫测呢？（32）我是不是能够总是牢记“时间就是金钱”这句话呢？（33）我是不是能够留出一些时间为下级展开培训，或考量帮忙他们找寻培训机会呢？（34）我是不是尽量将该打的电话分散在一起展开呢？在打电话之前是不是先准备好有关的资料，而不是想到什么说什么，却常常忘掉了最重要的事呢？（35）我是不是能够熟练掌握对处置文件很存有协助的计算机系统呢？（36）我是不是有时把自己的工作环境半封闭出来，以防止工作受他人之阻碍？（37）在一天工作完了之后，我是不是反省一下：哪些工作无法按原定计划展开？无法按原定计划展开的原因就是什么？以后如果再发生这种情况，我该如何解决问题？（38）在我筹备会议之前，我是不是先思索一下除了没比开会讨论更好的解决问题的办法？（39）开会讨论时我是不是特别注意掌控自己的骂人时间和方式，以防止自己和大家的时间浪费在空洞的会议中，并使会议的效率尽量提升呢？（40）我是不是定期检查自己的时间支配方式，以确认自己是不是彻底摆脱以前那种浪费时间的陷阱呢？这40个问题，或许太过精细小事，但是如果你真的能够对每一个问题都能够作出令人满意的提问的话，我坚信，你一定已经把自己的计划搞得非常健全了，这个计划一定会帮忙你向着你的终极目标并作飞跃性行进。第四章麦肯锡高效时间管理技巧

减少文件堆积的最有效工具之一，是个大废纸篓。不错，一个小的废纸篓可能马上就要堆满了，废纸篓是你丢弃大量文件的好地方。可是，一旦纸篓满了，人们常找其他较为耐久的场所去放置废物。这有点不像话，因为丢进纸篓里的文件不会再出现，而你把文件放在其他地方，将占用大量的空间和时间，而本质上却一点用处都没有。每天制一个图表有效的方式，从废纸篓开始杂乱无章是一种坏习惯每天制一个图表在麦肯锡工作，典型的一天可能会存有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴已经开始一天的工作，10点钟跑去出访客户，11点回去工厂，然后就是和你的上司一起喝一顿快餐。接下来也许就是出访更多的客户，出席团队一天的小结可以，然后又急急忙忙赶往沃顿商学院出席一个招聘会。在所有这一切展开的过程中，事实很难可以彼此交织在一起，就像是相同颜色的墨水同在一张吸墨纸上一样。即便在出访时你搞了较好的记录，在团队会上也存有笔记，要点还是有可能略去。事实上，这种情况每一个工作中的人每天都能够碰到。事情就是如此的多，而工作又千头万绪。我经常听见有人向我埋怨：每天总是忙而杂乱，有时候辛苦得晕头转向，却又常常将一些关键的事忘却，真无人知晓该怎么办才不好？必须防止如此，麦肯锡的经验就是，每天制订一个表格，使表格去协助你。只要培养了习惯，你可以辨认出，表格自己可以骂人。究竟每天必须搞些什么呢？你可以在一天完结时绝食半个小时，首先问问自己：“今天我努力做到的3件最重要的事情就是什么？”然后把它们录在一两个表格里——没什么奇特的，整不整齐也不关键。如果事实难于做成表格，把要点记下来就行了。把它们放到难于遗失的地方——不要仅仅把它们塞进文件格了事。随后再想一想明天的工作计划，并以表格的形式把它们记载下来。有时候，你还可以把你的所感所想和了解到的新内容记下来。这些东西有利于深化你自己的思维。你有可能使用它，也可能将用没，无论如何，一旦你把它凝固在纸上，你就不能忘掉了。这就是真正行之有效的工作方法。制作一张直观的图表并不需要多小的精力，然而真正稀有的必须就是它的内容。通过制作图表，你可以找寻通向顺利的最近距离的路，从而增加一些曲折崎岖不平；你可以及时地对自己的工作展开思考，甚至及时地注意到可能将出现的情况。这既是你对未来的预览，也就是你对现在的掌控。图表就是用以传达和抒发信息的一种工具，别把他当做就是一件艺术品。图表越繁杂，传递信息的效果就越差。图表所必须抒发的信息务必一目了然，因此，如果你试图用相同的图表抒发相同的信息，那么最出色还是重画几张，以便准确地表明每个问题。像是制订图表一样，每天取出几分钟，对当天的工作和图表的内容展开小结和总结。这就是这项高效率工作方法的最后，也就是最重要的一步。每天制订一个图表对你工作的协助就是非常非常大的，但它以持之以恒为前提。寄希望于某一天心血来潮，制订一个图表就能够给工作增添显著的好处就是不现实的。秉持一个月，你再去看一看图表的威力吧，它可以使我们获得许多意想不到的斩获。首先，图表可以使我们随时都目标明晰。顺利总是沿目标行进的，目标的制订和继续执行对于一个人的顺利非常关键。在制订目标的时候须要我们依照一个表格而行，因为目标常常不是一下子就能够制订不好的，有时须要反反复复的思索论证、权衡拍板，即使花掉了不少的心思制订出，也还须要随着时间的流逝、重新认识的提升、情况的变化而不断予以修正、补足、评估和检验。每个人都存有眼前的特定目标。比如，你准备工作明天搞什么，或期望下个星期与下个月并作什么。你最出色把有利于你达至中期和远期目标的近期特定目标写下下来，这样目标可以更容易同时实现。你可以试试看，在一周内每天花10分钟列举你所有能够考虑到的目标。一周后你手头上就可以存有几十个甚至上百个可能将同时实现的目标。这样搞可以逼使你写下自己的心愿，这就是把你的目标已经开始转型为现实的最出色的方法。图表使我们的目标显得可以鼠标和实际，从而防止我们浪费时间和漫无目的地瞎干。其次，图表可以为我们节省大量的时间。制作表格的一个显著好处就是可以定出事情的优先次序，可以明晰一些事情究竟就是必须搞还是不必须搞。定出优先次序可以协助你确认你已将最重要的事放到最优先的边线上。没表格，你就丧失了一份行动的规划书。同时，因为确认了事情的优先顺序，表格可以协助我们节约许多宝贵的时间。在工作中，我们经常能够听见相似以下的观点：“天啊！时间过得真快”、“我的时间总是比较”、“时间对我来说过得特别慢”、“这件事不着急，我可以要待明天再搞”、“真是对不起，我延后了一点”、“我忘掉了时间了吗，这总可以了吧？”其实，你所具有的时间既不比别人多，也不比别人太少，唯一相同的就是，成功人士不但擅于合理的利用时间，而且还可以不懈努力地回去争取时间。你能够详尽的表示在工作中的每一分钟，或者每一个钟头里搞了些什么就是吗？其中存有多少时间就是用在存有意义的和有价值的事情上的？更关键的事，因为不合理的工作方法，又浪费了多少时间？我所能够说给你的只是，每天制订一个图表，就是麦肯锡管理时间的唯一秘诀。第三，图表还能够调动我们的工作积极性。每天制一张图表，可以并使你对自己的目标更准确，当一天的工作完结时，审视当天的图表，可以辨认出哪些工作还没顺利完成，哪些工作还可以搞得更好，从而并使自己的积极性能充份地发挥出来。工作就是须要激情和热情的，爱默生说道：“缺少热忱，难以成大事。”很难想象，一个没激情和热情的人能持之以恒地高质量地顺利完成自己的工作。而每天制订一个图表，可以使我们化繁为简，奋发向上激情。有效率的方式，从废纸篓已经开始社会学家和经济学家肯尼士·包汀讲到：“社会系统中最重要的要素，不是资料而是科学知识。一部电脑所要搞的只是处置资料。另一方面，科学知识的赢得多源于资料，而不是资料的赢得。事实上，机构的功能即为是此，有人把机构称作废为纸篓系统。换句话说，就是制止有些资料抵达高层经理人员桌上的一种工具。否则，高层经理人员就可以获得过多的资料。”增加文件沉积的最为有效率工具之一，就是个小废为纸篓。极好，一个大的废纸篓可能将马上就要摆满了，废为纸篓就是你弃置大量文件的不好地方。可是，一旦纸篓八十了，人们常打听其他较为耐热的场所回去置放废物。这有点不像话，因为扔进纸篓里的文件不能再发生，而你把文件放到其他地方，将挤占大量的空间和时间，而本质上却一点用处都没。一个小的废纸篓可以配得上就是文件分类方式的主要部分，在你处置手头的文件时，它对你相当有价值。有效率处置文书的方式包含以下几个范畴：（1）立即处置——不要搁下来不采取行动。（2）写作并留存——第一次写作时，你该晓得哪些就是有价值的资料，将那些指出存有必要留存的东西，搜集出来。（3）写作后弃置——第二次写作时，留存那些可能将有价值，但不是立即须要的文件。如果你在两周内不看看的话，就投掷了吧。（4）文件档——搜集资料，准备工作留存的地方，直至采取行动年才。最后一项，正像你所预料到的，就是废为纸篓。从废纸篓中的文件多寡，可以大致推论一个人利用时间的情形。另外，留存太多的记录就是一种心理恐惧的症候。算算看，你多久才用一次你所档案的各式各样的资料。你可以把每一类资料拎出，问问你自己：“如果没这份档案的话，最坏的情形可以怎么样？”你可以辨认出大部分的答案可以就是“没什么有意思的事情可以出现”。如果你真正须要某一份资料，你也许可以在公司其他部门或某一个人的档案中找出；或者你踢一个电话就可以解决问题；或者没这项资料也顾虑到。当然，我们并不是说道详尽的档案就毫无用处，但问题就是它们是不是那样有价值，与否应该我们花掉那么多时间和精力回去汇聚、整理、档案和留存。你可以估算一下，把公司的旧通报、通常公文、别人再算的副本等等都展开档案究竟必须用多少时间，然后反问你自己，如果你把同样多的时间用在达至你主要的目标上，对公司是不是更存有益处。杂乱无章就是一种坏习惯创建一个更佳的工作秩序，减少单位时间的采用效率，合理非政府工作，这既是最难的事，也就是最困难的事。工作无序，没条理，在一切都是乱糟糟的工作环境中东翻西打听，这无疑意味著你的精力和时间都毫无价值地浪费了。我们经常可以看见一些学生的书包、书桌，甚至一些高级管理人员的公文包和办公桌上，摆满了文件、书稿、废为报纸、喝剩的半杯牛奶、八折了半页角的旧杂志等等。在这样的工作环境和秩序下工作，你的工作效率有可能高效率吗？你都存有理由猜测你与否除了工作的心情了。美国管理学者蓝斯登说道：我赞美全盘和有条理的工作方式。……看一看全盘和有条理经理人的工作方式。他桌上的公文已减至最少程度，因为他晓得一次就可以处置一件公文。当你反问他目前某件事时，他立刻可以从公文柜中找到。当你问及某件已完成的事时，他一眨眼就能够想起放到何处。当交予他一份备忘录或计划方案时，他可以填入适度的卷宗内，或放进某一档案柜。再看一看他的手提箱。箱中并不是三天旅行所用的东西，而是归类分野、随时会用的公文。其中也许存有小说和文具，但绝不就是一个废物箱。我重新认识一位装模作样的经理。他每天都一本正经地加了两大箱公文回家。有一天他把手提箱遗留在办公室内，使我偶然看见其中的东西：橡皮擦、两块剥了一半的棒棒糖、一份老爷杂志，以及一本乱涂的书。这种装模作样的经理人，每个公司都存有……有效率的经理人同样也以有条理和全盘而给上司遗留下深刻印象。上司可以对他产生信任感，指出他言而有信。这种信任为这种经理人打开了更大和较佳工作任务之门。办公桌面与否干净，就是工作条理化的一个关键方面。我们甚至可以说道，杂乱无章的工作方式就是一种不良习惯。有些人却把杂乱看做了一种工作方式，他们也许指出在这种随意的工作环境中，他们的心情可以更收紧，那些关键的东西总会在大堆的文件中显露出的。一位西方的老牌管理者对办公桌上堆积如山的东西明确提出了独到的表述：“这是因为我们不敢忘掉所有的东西。我们把想要忘记的东西放在办公桌上一堆资料的顶部，这样就可以看见它们。”可以问题就是，在多数情况下，东西越堆上越高，物件越杂乱无章，就越可能将增添恰好相反的效果。当你无法记起至堆积物下层摆的就是什么东西时，或者你必须为一个项目找出所有有关资料时，你就不得不在资料堆上里埋首痛打听。这样，时间就浪费在了搜寻遗失的东西上了。更差劲的就是，随意置放的杂乱的东西可以随时迎合你的注意力。当你在搞某项工作的时候，你的视线也许可以在不知不觉中被别人送来你的小纪念品，钟表或者全家福照片迎合跑。等你转过神去的时候，你又不得不三步思索你刚才正在搞的工作或者写下的文书。如果你的办公桌上经常物品、文件堆积如山，你就要花掉时间去整理一下了，在这个时候花掉上半个至一个小时就是应该的。（1）把你办公桌上所有与正在搞的工作毫无关系的东西清扫出，把立即须要办理的打听出，放到办公桌中央，其他的按照分类分别放进档案袋或者抽屉里，这样搞的目的就是告诫你，你现在所搞的工作必须就是此刻最重要的工作，你一次就可以搞一项工作，你必须把所有精神分散在这件事上，无法使其他工作影响你。（2）不要因为受阻碍或者疲惫卸下正在搞的工作，转而回去搞其他不相干的事情，除非你就是回去楼外体温一下新鲜空气。因为如果此项工作还未完结，就又已经开始另一项工作的话，你的办公桌就已经开始纷乱。你一定必须力求把你手头的工作略过后再已经开始另外的事情，即使这项工作碰到了制约，你也必须尽量顺利完成至一个再搞它时难已经开始的阶段。（3）一项工作略过后，一定必须把与这项工作有关的资料安顿整齐，并按照类别把它们放在最合适的边线，千万不要把它们就这样铺放到办公桌上。下一步你该录入一下剩的工作，然后回去展开第二项最重要的工作。从办公桌上打碎目前不须要的书籍文件，对它们可以按照重要性和先后顺序的原则，展开分类。下一步就要已经开始的工作就是先大致看看一下文件内容，然后根据内容放进相同的档案袋中，并在档案袋外面予以直观标明。巨集的，即为以后可能将必须处置的但不是当前的关键工作，可以将它们的有关资料展开归类，然后放进抽屉之中。空闲时间的写作材料，也就是一些自己讨厌的书、杂志、每日的报纸等等。这些最漂亮回去之后就都放进自己的办公柜中，不要使它们在你工作的时候在你的面前摆着，因为你的兴趣很有可能把你从工作中拆掉，而且它们还可以占有你本来就并不大的有价值空间。对和你的工作有关的或者对你有价值的客户、媒体、出版社及其他各界朋友的名片或者来访者严怀军姓名、电话、地址、电子邮件等，也一定必须分门别类备案摆不好，以便随时查询。在每天上班前，可以取出几分钟把办公桌安顿整洁，并且每天都按照以上的标准展开清扫，这样你就可以完结今天的工作，不好迎明天的一个好的开始了。长此下去，培养习惯，你的办公桌一定会维持干净，而这对于你的工作，就是有百利而无一害的。任何趴在办公桌前的人最须要的就是，想要出来某种办法去及时告诫自己一天中要筹办的事项。把最为优先的巨集件回到你的桌子上，目的就是告诫你不要忽略它们。不要把一些小东西——全家福照片、纪念品、镇纸、钟表、温度计，以及其他东西过多地放到办公桌上。这样它们就不能占有你有价值的空间和集中你的注意力了。你一定必须秉持搞这样的工作：每天上班返回办公室之前，把办公桌全然清扫不好，或至少整理一下，而且每天按一定的标准展开清扫，这样可以并使第二天存有一个好的开始。第五章麦肯锡的建议

请记住：你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。甭想把整个海洋煮沸先摘好摘的果子重要的少数与琐碎的多数一次只能解决一件事四州把整个海洋煮熟恳请忘记：你不可能将将整个海洋煮熟！个人的科学知识和能力就是非常有限的，靠和利用团队成员的科学知识、经验和能力共同完成项目就是明智的挑选，不要害怕功劳被别人抢走了。在麦肯锡，你绝不会独自上路——或者说，至少你不能独自工作。公司的每一件事情都就是以团队的方式去展开的，从一线的客户项目工作一直至公司的决策制定都就是一样。我曾工作过的最轻团队就是由我和我的项目经理共同组成的，项目就是纽约一家戏剧公司的公益项目。在团队规模的另一个极端，公司最小的客户们也许存有好几个由5至6个人共同组成的麦肯锡团队同一时间在现场一起工作。这些团队一起共同组成了“超级团队”。在20世纪90年代初期，AT&T超级团队的成员同意共同讨论一下他们的工作，公司总部竟然没一间不足以孟下他们的屋子，所以他们不得不交了一家新泽西的宾馆。麦肯锡依赖团队，因为这就是化解公司客户所遭遇的问题的最佳方法。麦肯锡遭遇的问题要么极其繁杂，例如“当主要市场萎缩时，直面竞争的压力和工会的建议，如何维持股东的权益”，要么非常笼统，例如“在这个行业中，我们怎样才能挣钱”。这些问题的复杂性同意了一个人不可能将化解这些问题——至少相对于麦肯锡公司的最低标准而言就是如此。须要更多的人意味著必须存有更多的人手去搜集和分析资料，更关键的就是，必须存有更多的脑子去揣摩资料的真实含义。如果在你的企业碰到了繁杂的问题，也许你也必须非政府一个团队去协助你化解它们。直面复杂性，更多的人手并不仅仅可以使工作随心所欲一些，他们还可以产生较佳的结果。这种合作，曾经在美国发展成世界上最小、经济上最强大的国家的过程中，饰演过关键的角色。我们应负一个为共同目标努力奋斗的义务，如果我们期望维持这种优势的话，则无论遭遇至什么样的意外，我们都必须以大公无私的团队合作精神，分担这项义务。在我们产生团队合作精神，并且尊重团结一致和伙伴意识之前，我们无法真正地从合作原理中赢得利益。自私和贪婪在团队合作精神中，没半点生存空间。有的时候，人们可以因为必须在一起工作，所以才产生合作关系，但这种合作既不可信也不长久。通常随其某具体内容项目的完结而完结。真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作，我也心甘情愿与他们合作”做为基础。你必须积极主动整体表现你的合作动机，并对合作关系的任何变化维持警觉的态度。团队合作就是一种永无止境的过程，虽然合作的胜败依赖于各种成员的态度，但是维系合作关系确就是你责无旁贷的工作。团队合作不须要花费很多的时间和精力，但却能够获得非常大的实效。介绍这一点之后，我们不由得深感怪异，为什么存有那么多人，因为不晓得团队合作的重要性，而并使自己和别人的生活显得那么凄惨。没别人的合作就是不可能将缔造文明的，即使就是像是米开朗基罗一样的大艺术家，也须要助手、手工艺人和顾客就可以顺利完成他的作品。人类存有一种并使人与人之间显得二者相似，在相同思想之间创建人与自然关系，以及提供更多吸引力，以便和他人展开人与自然团队合作的思想状态。这种思想状态通常必须利用分散注意力与明晰目标（以恰当的动机和自律做为后盾）等方式就可以获得。这种思想状态就是热情——一种具备传染性的特质。如果你能够将你的热情转化成至别人体内，就必然可以发生团队合作的结果。先剥不好剥的果子先剥不好剥的果子，通俗地说道，就是先从最为难、最有把握的地方抓起。麦肯锡80年的工作实践证明，这的确就是一个行之有效的工作方法。先剥不好剥的果子，并不是意味著投机取巧，避重就轻；而是我们在摘了一定数量的不好果子之后，心里自然可以创建起至一种信心，我一定能够把目标同时实现，进而在以后的旅途中，能抗得起至命运的重任。这同时也就是一个循序渐进的过程，我们这样由易到难地处事，自己心里对这个过程确实可以越来越熟识，所以在困难越来越小时，我们能沉著应付，而更添方寸。但是如果我们一上来就要搞最困难的事，那就可以意味著失利。就像是把一项非常大的任务交予刚刚步入麦肯锡公司的新手一样，他就是无法一下子就能把问题化解的。只有在他累积了多样的经验之后，才能顺利完成任务。而每一个麦肯锡新人累积经验的过程，都就是先从身边的小事抓起的。在此后他们工作的过程中，他们也从能抓起的地方已经开始，这不仅就是一个条理清晰的过程，还能以一步一步的顺利使你充满信心，同时也使你的客户充满信心。顺利不是一夜导致的，而是一步一步累积的结果。田径者练田径之初，通常就是先从他们举得动的重量已经开始，经过一段时间后，才慢慢减少重量。优良的摔跤经理人，都就是为他的拳师先精心安排较难对付的劲敌，而后逐渐地并使他和较强的劲敌交锋。我们可以把这一原则应用领域至任一一个地方，这个原则就是先从一个不易顺利的对象已经开始，逐渐推广至较为困难的工作。即使在我们已经培育出来高度技巧的地方，“稍加遏制”有时也很管用。把我们的目光稍微看齐一些，以一种随心所欲的心情回去练。对于一个人在自学进程中达至所谓“停滞不前”时，这一点特别恰当。所谓“停滞不前点”，就是抵达那一点时，再用功也不了赢得更多进步之处。这时若竺梅着自己跳过这个“停滞不前点”，便很可能将产生紧绷、困难等种种“习惯性的感觉”。在这种情况下，田径者可以减低田径之重量，而回去练习一会儿易举的重量。一个显著不无进展的拳师，这时就可以被精心安排与更易对付的球手比赛。维持世界打字速度荣誉冠军多年的