商务英语入门生产和运作

商务英语入门生产和运作第1页/共80页本章要点生产系统和运作系统的定义制造业和服务业的运作流程丰田的精益生产柔性生产对标全面质量管理第2页/共80页Whatisproduction?Productionistheprocessoftransforminginputssuchasrawmaterialsintooutputssuchasgoodsandservices.第3页/共80页什么是生产系统生产是指把原材料之类的投入品转换成产品和服务等产成品的过程。

输入转换输出第4页/共80页典型社会组织的输入、转换和输出社会组织主要输入转换内容主要输出工厂原材料加工制造产品运输公司产地的物质位移销地的物质医院病人诊断和治疗恢复健康的人大学高中毕业生教育教学高级专业人才机修站损坏的机器修理修复的机器第5页/共80页Whatifoperations?Operationsarethefunctionsneededtokeepthecompanyproducing,literallyanyfunctionorseriesoffunctionsenactedtocarryoutastrategicplan.第6页/共80页什么是运作系统企业为了生产和提供产品或服务所需要的职能的综合采购生产营销

手机厂商向消费者提供手机第7页/共80页服务业与制造业的区别

制造业

服务业产品是有形的、耐久的产品无形，不可触产出可以储存产品不可储存顾客与生产系统极少接触顾客与服务系统接触频繁响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期很短服务范围广泛主要服务于有限区域范围内质量易于衡量质量不易衡量第8页/共80页企业环境对产品（服务）及运作系统的要求对产品和服务的要求对运作系统的要求

价格成本的控制能力

质量质量保证能力

品种柔性、创新、研发能力

时间效率、可靠性

服务服务意识、手段、措施第9页/共80页按企业组织生产的特点划分：订货型生产存货型生产混合型生产按工艺的特点划分：制造工艺(Processmanufacturing)

装配工艺(Assemblyprocess)

合成工艺(Syntheticprocess)

工艺流程的类型第10页/共80页工艺流程的类型原料烘烤顾客下订单混合交付红辣椒温迪的工艺流程第11页/共80页工艺流程的类型原料烹饪混合顾客下订单成品交付麦当劳的传统工艺流程第12页/共80页工艺流程的类型原料烹饪在制品混合顾客下订单交付麦当劳的新的工艺流程第13页/共80页制造业为什么要进行工艺流程的分析？瓶颈限制了整个流程的能力或最大产出第14页/共80页增大瓶颈阶段的生产能力加班工作、租用设备、通过外包可以在生产瓶颈之前预留缓存库存，以保证瓶颈环节持续运转如何解决生产系统的不平衡?第15页/共80页了解流程并进行管理

解决出现的问题改进现有流程服务业为什么要进行工艺流程的分析？清楚顾客与企业的接触点杜绝不愉快体验的来源积极挖掘惊喜体验的过程企业内部企业外部第16页/共80页1.顾客的体验源于接触点2.接触点具有高含金量3.接触点培育顾客感情为什么要清楚接触点？第17页/共80页

服务蓝图：用于描述并且分析一种现有或有待探讨的服务过程的标准工具。绘制服务蓝图的步骤：

1、明确服务过程所包括的各项活动（服务圈）

2、区分服务前台和服务后台

3、绘制流程图

4、找出可能出现故障的点

5、设定防故障措施

服务蓝图第18页/共80页服务蓝图三个层次的平台1、有形展示、顾客行为的平台2、顾客和服务人员的交互平台

3、服务人员内部互动平台

第19页/共80页宾馆业服务蓝图服务圈1、预定房间2、办理入住手续3、使用酒店服务4、办理结帐手续第20页/共80页宾馆业服务蓝图登记住宿进入房间就餐前台招待人员餐厅服务生客房管理部门餐厅管理部门销售部经理有形展示顾客行为顾客与员工交互行为服务人员内部互动第21页/共80页汽车修理厂的服务圈服务圈1、顾客电话预约2、顾客驱车到达3、顾客详述毛病4、顾客同意修理5、顾客等待或离开6、顾客付款7、顾客离开第22页/共80页汽车修理厂的服务蓝图一、预备工作电话预约修理顾客到达修理部安排预约接待顾客获得车辆信息第23页/共80页故障点和防故障程序1、故障点：顾客找不到修理的地点或正确的流程防故障点：用简洁的标志引导顾客2、故障点：未注意到顾客的到达防故障点：用一条链铃或自动语音播报系统来提示3、故障点：顾客未按到达的顺序进行服务防故障点：当顾客到达时给车辆排号4、故障点:车辆信息不准且处理时间过长防故障点：保存顾客数据和历史信息表第24页/共80页汽车修理厂的服务蓝图二、问题诊断顾客详述毛病顾客同意修理细节问题诊断初步诊断费用和时间的估计第25页/共80页故障点和防故障程序1、故障点：顾客难以将故障说清楚防故障点：设检修顾问帮助顾客澄清毛病2、故障点：毛病诊断错误防故障点：配备高科技检测表和诊断仪3、故障点：顾客不明白修理的重要性防故障点：预先印好多数服务项目、工作细节和理由的资料，尽可能是图文信息4、故障点：错误估计防故障点：仔细核对表上的修理类型开列各类费用第26页/共80页汽车修理厂的服务蓝图三、修理顾客等待或离开四、付款取车提供服务进行修理工作检查工作通知顾客清洗车辆准备帐单

取车离开第27页/共80页故障点和防故障程序1、故障点：服务循环不便防故障点：安排预约时就分配好有效的循环2、故障点：库里无所需的零件防故障点：当零件库存量低于订购点时，打开限量信号灯3、故障点：车辆没有正确清洗防故障点：取车人检查，必要时可加以润色4、故障点：帐单错误防故障点：再一次同顾客一起仔细确认每一项内容第28页/共80页客户体验流程管理---星巴克1.

店面的地理位置和外观

2.

店员的热情欢迎

3.

店内装饰

4.

气味和背景音乐

5.

排长队买咖啡

6.

价格颇为昂贵

7.

咖啡品种

8.

友善并对咖啡十分熟悉与专业的店员

9.

接受信用卡付款

10.

赠送限15日内消费的5元代金券

11.

长时间等待咖啡制作

12.

自助牛奶、糖

13.

不容易找到理想座位

第29页/共80页客户体验流程管理---星巴克14.

座位舒适及环境干净

15.

咖啡味道及整体包装

16.

注视及被注视的心理优越

17.

少量的杂志，无网络设施

18.

盥洗室设施一般

19.

态度友善免费试用新的咖啡品种或小食

20.

注视并带真诚微笑的道别

第30页/共80页第31页/共80页准时化生产是一组活动的集合，其目的是在实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。

A、零件“准时”到达下道工序并被下道工序迅速加工和转移。

B、任何产品只有在需要时才进行生产。准时化生产---------JIT哲理第32页/共80页大JIT-----------精益生产

是一种生产运营管理的哲理。根本目的是为了消除企业生产活动各方面的浪费。小JIT

较侧重于计划产品库存。实现在必要的时间和地点提供必要的服务资源。准时化生产---------JIT分类第33页/共80页A、过量生产的浪费B、等待时间的浪费C、运输的浪费D、库存的浪费E、工序的浪费F、动作的浪费G、产品缺陷的浪费七种浪费类型第34页/共80页消除浪费的七种方法A、看板生产控制系统B、最小化准备时间C、集中化的工厂网络D、小JIT生产E、成组技术F、均衡生产负荷G、源头质量的控制第35页/共80页丰田的精益生产生产计划生产组织生产控制第36页/共80页一、生产计划精益生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：

1.只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划.2.而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。第37页/共80页第38页/共80页精益生产计划的好处第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两老往往是不同的）；第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此，能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。第39页/共80页精益生产计划编制的程序和方法第40页/共80页为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（即混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。精益生产计划编制的程序和方法第41页/共80页精益生产计划编制的程序和方法第42页/共80页混流模式有效好的柔性，当顾客期望根据订单要求迅速交货的情况下，短期响应能力就将成为市场竞争的关键因素。而且，当市场需求发生变化时比较容易进行产量的调整，能够防止过量和供过于求，这是精益生产计划的基本点。精益生产计划编制的程序和方法第43页/共80页精益生产计划编制的程序和方法第44页/共80页精益生产计划编制的程序和方法第45页/共80页精益生产计划编制的程序和方法第46页/共80页同步化生产弹性配置作业人数二、生产组织第47页/共80页同步化生产:即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，加工件立即转到下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。同时，还要使原材料、外协件能小批量、高频率地均衡供应。同步化生产第48页/共80页设备按照对象专业化布置

从JIT生产的角度来看，后工序所需要的产品加工在前工序产品的批量加工尚未结束之前就不可能开始，必定造成等待现象以致使生产周期拉长。所以，在同步生产的要求下，设备不是按机床类型来布置，而是根据加工工件的工艺顺序来布置，即按对象专业化形式来布置，使其形成相互衔接的生产线。

同步化生产第49页/共80页弹性配置作业人数具有两个意义：一、可以按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人员，以保持合理的作业人数，来实现成本的降低；二、可以通过不断地减少原有的作业人数来实现成本降低。弹性配置作业人数

第50页/共80页职务定期轮换①定期调动：指以若干年为周期的工作场所（主要指班或工段）的变动，职务内容、所属关系、人事关系都发生变化，主要以基层管理人员为对象进行。②班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，所属关系、人事关系基本不变，班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员。③岗位定期轮换：以2～4小时为单位的有计划的作业交替。弹性配置作业人数

第51页/共80页看板的概念

看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。其基本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等。它使现场人员一目了然，能够按照看板要求组织生产。三、生产控制

第52页/共80页看板的种类

A、生产看板

B、取货看板（工序间取货看板、外协取货看板）三、生产控制

第53页/共80页第54页/共80页第55页/共80页第56页/共80页1．后工序向前工序取货

后工序还必须遵守下面三条具体规定：第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件；第三，实物必须附有看板。看板的使用规则

第57页/共80页2．不良品不交给下道工序

上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中的不必要浪费。看板的使用规则

第58页/共80页3．前工序只生产后工序所领取数量的产品

各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。看板的使用规则

第59页/共80页看板的使用规则

4．进行均衡化生产

均衡生产是看板管理的基础。实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变的需求，最好利用电子计算机分析各种因素，制订确切的均衡化生产计划。第60页/共80页5．必须使生产工序合理化和设备稳定化

为了保证对后工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。

6．必须根据看板进行微调

由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响沟衡生产。看板的使用规则

第61页/共80页Thequalityofaproductorserviceisacustomer’sperceptionofthedegreetowhichtheproductorservicemeetshisofherexpectations.Qualitymanagementisconcernedwithcontrollingactivitieswiththeaimofensuringthattheproductsandservicesarefitforpurposeandmeetthespecifications.质量第62页/共80页Performance性能Features特征Reliabilities可靠性Serviceability维护性Durability耐性Appearance美观Customerservice客户服务Safety安全性质量内涵第63页/共80页TQM（TotalQualityManagement)Itisabusinessphilosophyoforganization-widecommitmenttocontinuousimprovement,withthefocusonteamwork,increasingcustomersatisfaction,andloweringcosts.全面质量管理第64页/共80页Prevention预防Zerodefects零次品Gettingthingsrightfirsttime源头控制Qualityinvolveseveryone人人参与Continuousimprovement持续改进

Employeeinvolvement员工参与全面质量管理的原则第65页/共80页QualityCirclesBenchmarkingContinuousImprovement全面质量管理的方法第66页/共80页QualityCircles(质量小组):Aqualitycircleisagroupoffrom6to12volunteersemployeeswhomeetregularlytodiscussandsolveproblemsaffectingtheircommonworkactivities.全面质量管理的方法第67页/共80页Thepeoplewhodothejobknowitbetterthananyoneelsedoesandcanmakerecommendationsforimprovedperformance.QCsalsopushcontroldecisionmakingtoalowerorganizationallevel.质量小组的目的第68页/共80页Benchmarking(树立榜样):Benchmarkingisthecontinuousprocessofmeasuringproducts,services,andpracticesagainstthetoughestcompetitorsorthosecompaniesrecognizedasindustryleaders.全面质量管理的方法第69页/共80页倡导对标思想的施乐公司的定义:

树立榜样是一个不断地和竞争对手及行业内最优秀的公司比较实力,衡量差距的过程.对标实质上是将我们的注意力由削减价格和控制支出的方面移向外部,去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容.全面质量管理的方法第70页/共80页1.Analyzethecurrentproceduresanddetermineareasforimprovement.2.Carefullyselectcompetitorsworthyofcopying.树立榜样管理的步骤第71页/共80页Continuousimprovement(持续改进):Continuousimprovementistheimplementationofalargenumberofsmall,incremental