论文房地产企业管理与房企管控要点解读

房地产企业管理与房企管控要点***公司总裁裁***/文“练内功”几乎乎成为近年来来房地产企业业“必修课”。随着房地地产市场形势势的变化，只只有练好内功功，才能迎接接未来市场的的挑战，才能能保障企业持持续、稳健发发展。但到底底如何练好内内功——从什么方面面切入，如何何稳步推进，又又能有立竿见见影的效果——可能困扰着着不少企业。某房地产企业“练内功”的经历可谓谓曲折、痛苦苦，而且还具具有典型性。先先是通过各种种方式搜集了了某标杆企业业的许多流程程文件，改来来改去始终难难以做到为我我所用。不得得已，又高薪薪聘请了一位位曾就职于标标杆企业的职职业经理人担担任行政副总总。但因管理理理念和方式式方法存在诸诸多冲突，不不到一年行政政副总就离职职了。痛定思思痛，该企业业终于下决心心借用咨询机机构的力量了了。于是花费费了近百万元元聘请了一家家咨询机构（曾曾为其崇拜的的标杆企业做做过咨询），以以期建立一套套系统、精细细化的管控体体系。但新体体系推行后，许许多员工都不不愿执行，更更愿意按照既既往习惯来做做，抱怨说流流程过于复杂杂。因为新旧旧体系交错，许许多员工无所所适从，效率率反而更低了了。到底该如如何提升企业业经营管理水水平，该企业业陷入了困境境。在决定要“练内内功”时，企业或许许会发现，有有待改变的地地方实在是太太多了。这要要求企业一定定要要理清思思路，选择正正确的“路线图”和方法，并并尽量找一家家专业咨询机机构予以协助助。中国房地产业协协会和***曾联合发布布过《房地产产开发企业经经营管理蓝皮皮书》。蓝皮皮书的第四部部分是《房地地产开发企业业管理提升指指引》。文章章给出了“练内功”的四个步骤骤：第一步，找出问题并做必要性、迫切性评价；第二步，制定并实施战略规划；第三步，制定计划，做出具体工作安排；第四步，大力推行，持续改进。建议企业一定要读一读。本文重点讲一下下企业如何在在内部管理方方面如何“练内功”。谈及内部管理，很很多企业都存存在不少问题题。比如，权权责关系，特特别是公司本本部与一线公公司之间的权权责关系不清清晰、不合理理；流程制度度的适宜性和和精细化程度度不够，难以以作为指导工工作和绩效考考核的依据；；绩效考核流流于形式，副副作用较大，等等等。其实，企企业许多内部部管理问题是是相关交织并并互为影响的的，甚至有的的很难界定到到底是职责问问题、流程问问题，还是人人的问题。为此，***驭驭繁就简地将将企业内部管管理问题概括括为三个方面面：组织结构构设计问题，制制度流程问题题，绩效管理理问题，并早早在2005年就率先提提出了“房地产企业业管控三要素素”的概念，即“组织管控+流程管控+绩效管控”，而且已形形成了比较成成熟的“8341方法论”。大量实践证明，做做好“三要素”，企业基本本可实现高效效运营。“8”——全面面分析企业特特点和所需，确确定企业管理理模式是前提提在“练内功”时时，有些企业业或咨询机构构习惯于将调调整组织结构构设计作为切切入点，并习习惯于参照其其他企业，特特别是行业标标杆企业的做做法。其实，组组织结构设计计只是企业管管理模式的具具体体现，而而且因为自己己的企业与其其他企业在发发展阶段、项项目布局等方方面有许多不不同。所以，全全面剖析企业业特点，分析析企业发展所所需，研究并并确定企业的的管理模式是是“练内功”的首要前提提。那么，企业与企企业之间（包包括与万科、龙龙湖等标杆企企业）有哪些些方面的不同同之处，或者者应从哪些方方面“剖析企业特特点，分析企企业发展所需需”呢？***将将之提炼炼为8个方面，即“8341方法论”中的“8”：（1）企业性质；；（2）治理结构构；（3）发展阶段段；（4）企业规模模；（5）项目布局局；（6）开发模式式；（7）团队状况况；（8）领导风格格。通过进行行“8X分析”，就能推导导出企业最适适宜的管理模模式。反之，参参照、借用标标杆企业的管管理模式，采采用标杆企业业的标准化咨咨询方式咨询询其他企业，肯肯定犯了方法法论错误，因因为你的企业业与万科等是是有很大差异异的。“3”——组织织管控及组织织结构设计以以明晰“三大关系”为主推导出企业所适适宜的管理模模式后，应选选用的组织机机构形式也就就大致明确了了。事实上，在进行行组织结构设设计时，设多多少部门，以以及部门名称称是什么等，都都只是形式，而而且“职责”也不是重点点（当然必须须要有）。实实质是“组织关系”，即组织之之间上下左右右的关系。***将其概括为“三大关系”，即：授权权关系、权责责边界关系和和工作接口关关系，也就是是“8341方法论”中的“3”。例如，在在多级管控下下，要明晰“董事会→总经理→各个高管副副职→部门”的授权关系，还还要明晰“公司→区域公司→一线公司”的权责边界关关系，以及高高管副职之间间、部门与部部门之间等的的横向工作接接口关系。当当然，部门职职责、不同类类型的区域公公司和一线公公司的职责，总总经理办公会会议事规则，公公司招标领导导小组的组织织规则等，也也是组织结构构设计必不可可少的内容。特别提请注意的的是，中小企企业在界定公公司与项目公公司之间的关关系时，尽量量不要采用简简单的、统一一的权责关系系，要充分意意识到本地和和异地项目，住住宅和综合体体项目，差异异是客观存在在的，因此要要尽量采用差差异性的权责责设计。这一一点，与有几几十、上百个个项目的报告告企业就完全全不同。在确定组织结构构设计方案时时，建议企业业还要进行必必要的“组织风险评评估”。评估内容容包括：权责责设计有什么么利弊；机构构形式（职能能制、矩阵制制、混合制……）有什么利利弊；施行中中可能会出现现什么问题，如如何规避；人人员保障呢？？怎么办；是是否会增加人人员和费用；；还有更佳选选择吗，等等等。目的是力力求规避组织织风险，预防防频繁调整组组织结构和权权责，以建立立起有责、有有序、适宜、可可行的高绩效效组织。“4”——建立立起满足“新四化”要求的流程程管理体系在多年的咨询实实践中，我们们发现，企业业在建立制度度流程体系时时，往往习惯惯于通过网络络搜索行业标标杆企业的管管理流程，然然后再简单修修改后“为我所用”。正是为了了迎合企业的的这种需求，近近年来出现了了许多自诩为为曾经做过标标杆企业的咨咨询或者曾在在标杆企业工工作过的管理理咨询机构和和培训机构。有有些机构的惯惯常做法是，用用一套标杆企企业的流程通通过“做减法”，“瘦身”为企业的流流程。这种简简而化之的套套用式咨询，因因为没有进行行深入地“8X分析”，其适宜、有有效性必然大大打折扣。大大量实践也表表明了这一结结果。另外，企业在委委托咨询机构构后，为了使使咨询费用“物有所值”，许多企业业总是要求所所建立的流程程体系多多益益善，这无意意中又犯了原原则性错误——只有简约、针针对性强，才才有利于执行行！还有，企业自行行建立制度流流程时，或者者遇到那些过过于迎合客户户要求的咨询询机构时，往往往习惯于揣揣摩企业董事事长、总经理理的诉求。其其实，如果制制度流程过多多地体现了高高层管理者的的意志，可能能也犯了原则则性错误———文件是用来来执行的！所所以，好的制度流程不仅仅仅是管理者者要求什么，更更是执行者需需要什么！总之，企业可能能有意无意或或因误导而常常犯一些原则则性错误。***自19999年1月始就专注注于房地产管管理咨询（比比其他咨询机机构早七年之之久）；2002年推出专为为房企研发的的GMS管理模式（房房企全面管理理体系），2004年又针对“三多”企业（多项项目、多城市市、多种物业业类型同时开开发），推出出PMS管理模式（房房企多项目管管理体系）；；2005年，在行业业率先提出“精细化流程程十要素”（包括目的的、适用范围围、管理理念念、流程图、流流程描述、指指引/规范、注意意事项、表单单、输入输出出成果要求及及模板、考核核KPI）；2011年底，与中中房协联合发发布了《房地地产开发企业业经营管理蓝蓝皮书》。十十多年来，***服务过的房房地产企业累累计已超过550家，咨询项项目1300多个，其中中流程体系咨咨询项目380多个。在多多年的咨询实实践中，我们们愈发认识到到：传统的“四化”思想——文件化、制制度化、系统统化、精细化化——已经难以满满足于房地产产企业的需要要。我们应该充分认认识到，现在在的房地产开开发企业及其其从业人员，大大都已经历了了至少两三轮轮项目开发实实践和两三轮轮政策调整周周期，因此已已具有比较丰丰富的实战经经验以及对制制度流程的独独到理解。基于这一认识，我我们提出了制制度流程体系系的“新四化”思想。1、流程简约化化近年来，流程精精细化在业界界很流行。但但据了解，即即便是一线标标杆企业推行行精细化管理理后效果也不不好。原因有有三：一是房房地产开发影影响因素多，灵灵活性、创新新性工作多——越精细，越越可能制约能能动性，致使使员工墨守成成规、不敢发发挥；二是执执行者骨子里里大都有一种种标新立异的的表现欲，总总想突破常规规，以期获得得领导赏识；；三是越精细细，越脆弱，就就像人的机体体一样。既然然一线企业实实施效果都不不好，何况中中小企业呢。随着我们对精细细化做法的实实践反思，简简约化思想也也就越来越清清晰了。但是是，简约化并并不意味着否否定精细化。实实际做法是：：根据不同企企业产业链、价价值链的不同同，对于相对对而言不太重重要的流程进进行了简约化化处理；而对对于核心流程程，不但不简简约化，还要要进一步精细细化。通过这这种处理，使使流程体系文文件控制在合合适的量，避避免太多、难难以执行。例如《项目可行行性研究流程程》。我们发发现，即便是是流程文件详详细到一、二二十页，在获获取新项目、需需要启用流程程时，也会发发现流程内容容“不太适用”，因为新项项目千差万别别——用一个标准准化的流程不不可能涵盖情情况各异的项项目，因此必必须对流程本本身进行“瘦身”：只保留原原则、理念、方方法、报批、绩绩效评价、注注意事项等核核心内容，进进而针对项目目的不同获取取方式，如招招拍挂、企业业或项目股权权收购、合作作开发等分别别制定不同的的支持性文件件。这样处理理下来，既保保证了简约化化，又做到了了精细化。2、指引精细化化多年的咨询实践践使我们发现现，越是有经经验、资历长长的员工，越越是不查看流流程规定，反反而是新员工工经常翻阅。但但对新员工来来说，流程文文件的精细化化程度又不足足以指导他们们做好工作！！新员工需要的是是什么？其实实是做每件事事的工作指引引。例如“成本分析与与预警管理规规程”。“规程”可能规定了了理念、方法法，以及各个个工作节点、责责任人、输入入输出等。但但新员工可能能还是不知道道该怎么做——这恰是传统统流程的弊端端所在，无论论你怎么设计计、怎么优化化！这就需要要流程制定者者还要针对流流程的各个要要点分别制定定出工作指引引、指南、工工作标准等，例例如《成本偏偏差率分析工工作指引》、《三三级预警指南南》、《成本本分析报告和和预警报告呈呈报标准》等等。事实上，很多流流程予以简约约化处理后，都都可以针对各各项关键工作作要点进行详详细展开，形形成一系列精精细化的指引引、指南、标标准、规范等等。这也符合合详略得当、流流程分级的原原则。3、模板标准化化我们在为某标杆杆企业做管理理流程咨询时时，记得该企企业董事长说说过这样的话话：房地产开开发就像在战战场上“攻山头”——攻下一座，接接着攻下一座座——不会停歇下下来。这个过过程中，肯定定有减员。企企业要做的，一一方面要确保保弹药供应（资资源），同时时要补充新员员。如果补充的新员员工在资历和和能力上，比比不上老员工工，就有可能能使绩效由90分滑落到50分。如此起起起伏伏，显显然与“螺旋式提高”的预期背道道而驰。那么，如何才能能让从业6个月的新手手快速具备前前任的能力呢呢？为了解决这个问问题，我们不不妨向肯德基基寻找答案。据据说，在肯德德基，通过培培训后的新手手所制作的炸炸鸡，与老师师傅制作的炸炸鸡，一般顾顾客是吃不出出区别的。其其原因在于：：（1）有标准化化的培训教程程；（2）产品标准准化（建议阅阅读《房地产产产品线：万万科恒大等企企业产品系列列化标准化揭揭秘及启示》）；；（3）流程标准准化和样品标标准化（有严严格的操作流流程，并按照照标准样品制制作。受此启示，我们们意识到，在在实际工作中中，员工可能能依据流程、指指引完成了一一项工作（所所以，流程、指指引是必要的的），但工作作完成情况要要看什么？看看成果！所谓谓成果，其实实就是日常报报送、流转的的各类计划、方方案、报告、合合同等。以“成本分析与与预警管理规规程”为例，上级级领导要审核核、审批的成成果其实就是是《项目成本本分析报告》。但但如果不对报报告的内容、格格式等做出明明确规定，就就极有可能出出现这样的情情况：有的《项项目成本分析析报告》是3页，有的是13页，有的可可能是30页。接到参参差不齐的“报告”后，轮到领领导们烦了：：有的过于简简单，有的太太繁琐，审起起来难度较大大，又耗费时时间。怎么办办呢？其实只只需制定出一一份标准化的的《项目成本本分析报告（文文本）模板》即即可——封面、内容容、格式等统统一做出一个个范本出来，并并明确要求填填制内容。这这样的话，不不仅报告撰写写人可以节省省大量时间，可可以集中精力力做好“填空”工作，领导导审起来也知知道审什么地地方，不至于于因疏忽而给给出不恰当的的“审核意见”。更为重要要的是，有了了模板、范本本，还可以更更加容易地进进行绩效评价价。再以合同同为例。房地地产企业日常常用的大致有有六类、四五五十种合同。如如果稍有疏漏漏，就可能给给公司造成被被动或损失。如如果所有合同同都有标准范范本，而且明明确规定只能能谈什么、怎怎么谈、填什什么、怎么填填……不就能最大大程度地规避避合同风险、缩缩短谈判时间间、减少腐败败空间吗？这这也正是***《房地产开开发企业标准准化合同范本本》的目的和和使用价值。模板标准化的作作用就像肯德德基的样品标标准化，或者者像练毛笔字字的临摹字帖帖。例如，你你教人怎么写写“房”字，与其你你反反复复地地说教，还不不如告诉他方方法（流程和和指引的作用用），再给他他提供一个字字帖（相当于于模板）——让他“照葫芦画瓢”就是了。大致算来，房地地产开发全过过程约需70个左右的成成果模板（范范本）。如此此多的模板必必将分散在不不同部门和岗岗位人员手中中。我们的建建议是：一定定要整体统筹筹和管理！一一旦成果模板板库建立起来来了，其实就就是企业的“知识库”！***在多年的咨咨询实践中，收收集了大量的的各类计划、报报告、方案等等优秀成果。经经过半年多过过汇总、整理理，形成了《房房地产开发全全程输入、输输出成果标准准化模板》。推推出后，收到到了业界企业业的广泛认可可，普遍反应应收到了立竿竿见影的应用用效果。有了“知识库”，就能促使使有经验、有有能力的老手手沉淀下其精精华（其实也也是企业用金金钱换来的），就就不怕他们离离职了；有了了“知识库”，就能使新新手快速地掌掌握其前人的的知识精华，使使其站在前任任的肩膀上，再再加上新手的的积极性，就就能使绩效由由90分上升到92、95分！4、会议地图化化无论多么精细的的流程体系，也也不可能完全全代替会议的的作用。就像像制度和文化化的互补作用用一样，在项项目管理体系系中，流程和和会议也具有有互补性，这这也是企业内内部必须召开开会议的原因因。但是，为什么有有的企业会议议多，有的少少，有的执行行效果差，有有的效果好呢呢？这说明加加强会议管理理极有必要。在我们与战略合合作伙伴日本本三井住友交交流时，知道道了人家有“八大会制度”。也就是一一个房地产项项目从开始到到最终结束，总总共召开八个个重要会议。在在此启发下，我我们也研究出出了一组国内内房地产企业业的“会议体系”，并将各类类会议汇总到到一张“项目开发流流程总图”上，就形成成了“会议地图”。进而，再再详细规定出出各类会议的的《议事规则则》、《会议议决策与督办办规定》等，整整个与项目管管理有关的会会议系统也就就形成了。如如此，公司上上下也就不再再受不时召开开的各类会议议所困扰了——除了参加固固定的会议外外，平时就是是按照流程规规定有序地工工作。如此，工工作效率会大大