复习资料人力资源规划

PAGE1011页第一章 第一节 第一单元 组织机构的设置一、组织结构的类型及优缺点：定义 优点 缺点 适用范围最简单的集权式组织结构形式，又称㈠ 军队式结构。线直 其领导关系按垂直系统建立，不设立线制 专门的职能机构，自上而下形同直线。以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥，职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：线㈡ 厂长（经理）对业务和职能部门均直 实行垂直式领导，各级直线管理人线职 员在职权范围内对直接下属有指挥能制 和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系 只是一 种指导关 系，而非领导关系。也是分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。遵循集中决策、分经营的㈢部事 则，实行集中决策指导下的分散经业 营，按产品、地区和顾客等标志将企制 业划分为若干相对独立的经营单位，部分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。是由职能部门系列和为完成某一临矩㈣ 时任务而组建的项目小组系列组成，矩阵 它的最大特点在于具有双道命令制统。

结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。是集权与分权相结合的形式，在保留了直线制统一指挥优点基础上，引入了管理工作专业化的做法。既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策，有助于提高管理效率权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。将企业横向、纵向进行了很好的联合能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾实现了企业综合管理与专业管理的结合

缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。随着企业规模的进一步扩大，职能部门将随之增多，各部门的横向联系和协作将更加复杂和困难各业务部门和职能部门必须向厂长（经理）请示、汇报，往往使其无暇顾及企业面临的重大问题容易造成机构重叠，管理人员膨胀各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。组织关系比较复杂

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。㈤ 有自己的公司名称和董事会，分公 有独立的法人财产司子 可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。公司

分公司：母公司的分支机构或附属机构。在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。有有信息沟通6项具体要求：明确工作内容、性质、职权、职责关系沟通渠道要短捷、高效信息必须按既定路线和层次有序传递在信息联系中心设置称职的管理人员保持信息联系的连续性重视非正式组织在信息沟通中的作用技术特点经营战略管理体制企业规模环境变化主要包括和两个内容：（技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。）技术复杂程度技术稳定性组织结构服从经营战略组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划部门结构设计包括两方面的内容:将企业组织划分为不同的、相对独立的部门将它们组合起来，形成特定的部门结构四、部门结构的不同模式（设计结果及优缺点）以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：以成果为中心：以关系为中心：广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。事业部制和模拟分权结构。只出现在特别巨大的企业或项目中。五、部门结构的选择：部门结构选择考虑因素：规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；企业规模大小各部门工作的性质外部环境复杂和变化速度

规模较大，宜采用 “以成果为中心”模式；规模特大，可考虑“以关系为中心”模式。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。企业技术状况 技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；企业成员素质

反之，则适合“工作为中心。［相关知识］二、正式组织：

企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。正式组织概念包含的基本点是：构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。三非正式组织： 两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。［注意事项］服务和后勤部门的设计注意三点服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地注意服务部门的社会化趋势第二单元 企业组织机构的调整与分析、组织结构调查系统的反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书管理业管理业务流程图。内容包括：业务程序业务岗位信息传递岗位责任制二、组织结构分析组织结构现状与分析组织决策分析

通过分析研究，明确组织结构方面存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：环境变化需改变；确定关键职能，并放中心地位；分析各职能的性质类别。使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上需考虑的因素：影响的时间；影响面；决策者能力；决策的性质［相关知识］㈠企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。略对组织结构做出相应的调整。主要战略有：战略前导性与结构滞后性。㈡企业组织机构外部环境临的机会和威胁。可从以下几个主要方面分析：

增大数量战略扩大地区战略政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境。第二节 企业人员计划的制定第一单元 企业人员计划的前提㈠工作岗位分析的任务岗位分析的目的和要求：岗位分析主要包括2个方面的研究任务：㈡工作岗位分析的主要内容：-构成岗位描述的主要内容；侧重对必备资格条件的分析研究）

制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效调动员工生产积极性解决企业在招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化设计科学、合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件岗位描述岗位要求岗位名称的分析岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析二、岗位工作设计的改进从企业整个生产过程来看，岗位设计应当满足3点：

⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动过程中生理、心理上的需要三、改进岗位工作设计的内容1.（5）⑴多样化⑸反馈工作满负荷劳动环境的优化

劳动环境的优化应考虑以下因素：⑴物质因素 ⑴包括：工作地的组织 照明与色彩 设备、仪表和操纵器的配置⑵自然因素 ⑵包括：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化四、岗位设置的基本原则——因事设岗（注意考虑4个原则）岗位设置的决定因素：组织的总任务岗位设置的基本原则：因事设岗最低数量，尽可能少的岗位承担尽可能多的工作

所有岗位在组织中发挥积极效应，上下左右协调岗位设置的

岗位

所有岗位经济、科学、合理、系统化五、岗位工作设计的基本方法岗位设的岗位设的岗位的岗位的决定工作性质的因素：⑴企业经营战略，⑵组织的结构模式，⑶生产技术⑴员工应完成的工作任务，所承担的责任和义务；⑵员工的行为规范；组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括：

完成需的资格需的知识、验、；⑷完成任务应当获得的收益和报酬（①外在报酬-工资、福利、晋升、表扬、舒适的工作条件；②内在报酬-自我成就感、自由、自主。岗位设是把的内容、资格报酬起来的需。岗位设是否激励努力的关键环节。目标：用较低的成本使工人生产较多的产品基本简单每项简到简单单元严密监督完成）㈠泰勒的管原是设的早之一其论基础是职专

基本途径与时间研究与时间研究的基本的是简单准副用践重关心的是很的社会需、需使缺乏成就感不责心差干群隔阂离缺勤怠降㈡泰勒制后出丰富扩等设计［相关知识］一、HRP的概念 二、HRP的内容为施完成的根据内外环境的变运用的HR的供需进行预测制相的政策、措施使HR供需平衡HR置激励。HRP分类：广义各类 HR划的称 狭义需补充规划从规划期看长期规划年） 期规划 短期规划年内）HRP各类岗位时机获得力现HR佳置，开利用 HR潜力激励持智力资本的竞争优势。

从广义说是规划与划的一HRP从内容看区为4类规划：规划规划制建设规划开规划规划 是各种 HR具体划的核心是关全局的关键划在内外环境、条件变化时，通过对组织结构的诊断，发现存在的问题，确定组织结构调整和变革的组织人事规划

整变革划劳动整划劳动额划

目标、措施、步骤、方法、期限根据生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工、协作方式、组织状况、轮班方式、工时制度、技术工人素质和结构特点的研究，来提高工效，实现劳动组织科学化随着内外环境的变及劳动者的时制额划劳动、降成本、贯彻按劳付酬原则、激励制建设规划 使 HRM的吸引、录用、维持、评价、整、等 6项基本职得充开规划 是 HRP的重点二、人力资源规划的内容㈠㈠HRP与企业其他规划的关系㈡HRP与企业管理活动系统的关系HRP是在企业规划中起决定性作用的规划HRP被称为HRM活动的纽带1.战略发展规划（核心）⑴组织结构调整变革计划2.组织人事规划㈢HRP的内容⑵劳动组织调整发展计划⑶劳动定员定额计划制度建设规划员工开发规划三、企业劳动组织业㈠ 从范围来划分，劳动组织可以分为2方面：社会的劳动组织；企业的劳动组织企 努力改善劳动组织的重要意义： 企业劳动组织的任务：业动劳 ⑴合理的劳动组织是使企业建立正常生产的动提组织提任的 ⑵劳动组织的合理化，可以充分发挥劳动者任务 业 技能，形成强大集体力量⑶改善劳动组织，有利于节约劳力，挖掘潜力1.劳动定员定额

⑴按照分工协作原则，合理配置劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力⑵正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作⑶随着生产的发展，不断地采用新相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务劳动分工与人员配备（3条原则）劳动组织的形式（3种组织形式）㈡企 4.劳动力的构成（总趋势业动劳 5.工作时间和轮班制的组织动组织内的 6.工作地的组织（抓好3方面工作）内容操作合理化（日常管理注6

⑴按照技术内容分工⑵按照工作量分工⑶按照一个人单独担当工作的可能性分工⑴作业组（工作组）⑵生产小组（生产班组）⑶工段、车间和厂部的组织⑴按劳动性质分，从事脑力劳动的比重将上升⑵按工人的工作分，熟练技工和维修辅助工的比重将上升⑴合理装备和布置工作地⑵保持工作地的正常秩序和良好环境⑶组织好工作地的供应服务工作⑴企业有关工作部门要紧密协作、共同配合，不断研究企业生产技术组织条件的变化，并相应地改善劳动组织⑵加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括：组织、生产技术、工作时间方面⑶经常研究部分劳动力余缺不平衡的现象，并加以适当调剂⑷在调整或改变劳动组织时，应设计多种方案，多方征求意见，选用最优方案⑸注意收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料，作为分析对比、改进工作的参考⑹企业劳动部门要保证专人管理四、工作岗位分析的概念和作用㈠工作岗位分析的概念 对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、资格条件等进行系统分析和研究并制定出岗位规范、工作说明书。选拔任用合格员工，基础员工的考核晋升，依据㈡工作岗位分析的作用改进工作设计、优化劳动环境，必要条件制定有效劳动人事计划，人才预测，重要前提为建立较为公平合理的工资制度准备条件五、劳动定员管理㈠劳动定员的概念及范围㈡劳动定员的作用

（或企业用人的数量、质量界限）范围：（员范围内）⑵定员范围与用工形式无关（）1.合理的劳动定员，企业用人的科学标准劳动工资计划的基础企业内部劳动力调配的主要依据有利于企业加强管理有利于提高员工队伍的素质保证生产经营目标㈢劳动定员的原则

精简、高效、节约（做好3方面工作）各类人员比例协调人尽其才，人事相宜（2方面）创造贯彻执行的良好环境（2方面）

⑴产品方案设计要科学⑵提倡兼职⑶工作应有明确的分工与职责划分⑴一方面要认真分析、了解劳动者的基本情况⑵另一方面要进行职务分析⑴内部环境⑵外部环境六、劳动定额管理（或完成一定量的工作）所预先规定的活劳动消耗量的标准。表现形式：㈠劳动定额的概念

①基本表现形式：⑴时间（工时）定额：生产单位产品（或完成一项工作）所必须消耗的工时⑵产量定额：单位时间内必须完成的产品数量（或工作量）劳动定额的作用，可以概括为2个基本方面：

②其它形式：⑴看管定额：一个（组）工人同时看管的机器设备数量服按求服制度间内提供某种服务所规定的限额劳动定额的作用，具体表现在3方面：㈡劳动定额的作用㈢劳动定额的种类

⑴组织生产⑵组织分配现行定额计划定额不变定额设计定额

⑴是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段⑵是编制计划与组织生产的重要依据⑶是正确组织劳动与合理定员的基础反映当前生产技术组织水平并在当前生产使用，要随着生产技术组织水平的提高而修改。（主要用来安排生产计划，确定、考核工人的任务量，计算工人奖金，计算工资单价）企业计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用。是考虑到计划期内生产的发展、技术水平的提高而制定的。将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内保持不变（用来编制和确定产品的不变价格和产值，以衡量企业劳动生产率的提高程度）是设计工厂规模时使用的定额，是根据生产技术资料、年产量，采用时间定额标准（或参考同类产品）设计，通过分析比较估算七、劳动定员定额的标准定员定额标准的分类定员定额标准的内容

按使用范围，可分为：⑴全国通用标准⑵行业通用标准⑶企业标准⑴适用范围和使用说明⑵各类人员的划分范围⑶岗位设置及工作量的规定⑷生产方法与程序⑸使用设备的名称与规格⑹各岗位、设备的定员人数

按综合程度，可分为：⑴单项标准⑵综合标准定员标准的形式定员定额标准应适时修订第二单元 企业人员供给分

⑺各主要岗位对人员素质的要求定员标准的形式一般分为：⑴单位工标准⑵服务比例标准常用预测方法3种：人力资源信息库法、管理人员接替图表法、马尔可夫模型常用预测方法3种：人力资源信息库法、管理人员接替图表法、马尔可夫模型（）技能清单1.一、企业内部人力资源供给㈠（2）管理能力清单2.技能清单由4部分组成：⑶对雇员工作表现、提升准备条件的评价⑷对雇员最近一次的客观评价主要内容：⑴管理幅度范围⑵管理的总预算⑶下属的职责⑹当前的管理业绩企业部人力资源供给预测（影响因素3种）㈡管理人员接替模型⑴人口政策及人口现状⑵劳动力市场发育程度⑶社会就业意识和择业心理偏好第三单元 企业人员需求分析人力资源需求预测的解释变量有5种：⑴企业的业务量或产量⑵预期的流动率⑶提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响⑷生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响⑸企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束HR需求预测技术按精确程度分为4级，1级最简单，较小企业从1级开始专家评估法 问卷调查，专家评估，多次重复，达成一致意见德尔菲法转换比率法计算机模拟法

定性预测技术 一般分4轮进可用于企业、部门HR预测定量预测技术HR需求量与影响因素间函数关系，从影响因素的变HR需求量回归分析法HR需求＝任总量［标准（＋变）］生产率变动系数＝提高系数－降低系数首先估计组织所需的关键技能的员工数量然后根据这一数量来估计辅助人员的数量目的是将企业的业务量转换为HR需求，适合于短期预测计划末需要的员工量＝［目前的量＋计划的增长量］［目前人均量（＋增长）］数学模型法、转换比以现存（过去）业务员工关系为基础。都适合于预测共同特征的员工需求。这种预测方法的精确性依赖于两者之间关系的这种的精确性、这种将来继续保持的程度。如果员工的数量取决于多个解释变量，要采用多元回归分析法。HR计划的关键是预测劳动力的老化和离职情况，用适应性预期的方法来预测离职率在预测离职规模时，还应区分不可避免和可以控制2类情况，以及随时间推移岗位正常流动率提高产品质量，或进入新市场的决策会影响到对新进人员和现有人员能力特征不论采取什么都以函数关系为前

技术、管理水平的提高，会减少HR需求企业财务支配能力第四单元 企业人员供需平衡分析一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求（6种方案）三、企业人力资源供大于求（常用方法7种）

将合条件，而又处于富余状态的人调往空缺职位如果是高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划要求时，应拟定外聘计划如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工长工适增加报酬计划提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生生产率，成及其替代人力资源的格局制定聘用非全日制临时工计划制定聘用全日制临时工计划永久性辞退某些劳动度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并或精简某些臃肿的机构对一些接近退休年龄的鼓励提前退休提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强竞争力。鼓励自谋职业，同时，可拨出部分资金开办第三产业减少员工的